《成为独角兽》读后感精选

　　《成为独角兽》是一本由[美] 阿尔·拉马丹 / [美] 戴夫·彼得森 / [美] 克里著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：48.00，页数：304，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《成为独角兽》精选点评：

　　●书名略俗，内容不错。客户嘴上经常说“我要更好的东西”。但往往“更好”不足以改变客户的消费习惯，更好的搜索不会让微软替代谷歌。“不同”创造的新品类，比如“T型车”而不是“更快的马”，会让客户眼前一亮，获得新的机会。

　　●一整本正确的废话。

　　●寻找新品类 创造新品类 6-10年

　　●看到有关瑞幸咖啡的介绍。烧钱烧的很快，门店开的很多。离开我最近的一家隔着一个地铁站，可惜没去过。听说逼得星巴克也上架外卖平台搞咖啡外送了。这本书里也就看了一下有关星巴克，所谓第三空间。开卷有益，也算有些所得。

　　●已售

　　●成为品类王不是颠覆，而是创新

　　●名字很响亮，内容比较零散。

　　●公司要生存壮大，要做“不同”而非“更好”。 适合创业者、产品经理一读。

　　●通过应用品类设计，企业能创造尚不存在的新需求，影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯

　　●定义新品类，进阶独角兽！这是近几年最有共鸣的一本书，把书又推荐给了我老板，最近我们就是在按照定义新品类的方式，在不断深化我们的工作。

　　《成为独角兽》读后感(一)：蹭热点的创业读物

　　中途看不下去的一本。讲的都是一些很家常的道理。没有太多启发。感觉是一个应试作文，蹭热点。

　　也可能是翻译的锅，不敢妄断。

　　硬要说个优点，对创业者来讲，是一种理论知识的参考吧。

　　1、创业公司要成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。

　　2、自打动人心的且卖的不是“更好”而是“不同”。

　　3、今天，具有强大变革性力量的是品类——为一款新产品创造一个新市场。

　　4、在创造伟大公司和伟大产品的同时，创造一个伟大、全新的市场类别至关重要。

　　5、随着市场的发展，市场上同类公司的总市值上升，但互相竞争的公司数量减少了。品类王的地位通常自爱两条曲线交汇时确立。

　　6、格罗斯基《新市场的进化》：在第一阶段，由于品类刚诞生，品类的总市值增长缓慢。第二阶段，随着品类的发展，品类总市值呈现火箭式增长。在第三阶段，随着品类的成熟，品类市值达到峰值，然后慢慢下降。

　　7、上市后创造价值最多的公司都是在城里6-10年时上市的，品类王通常是在这个时期确立的。

　　8、你要做的第一件事是改变人们的思维模式。你的产品、企业文化、营销——一切都要立足于转变潜在的消费者的思维。一旦你改变了他们的思维，他们就会改变购买行为。

　　9、没有伟大的战略，一个伟大的团队什么都不是。

　　10、定义品类的公司最有机会主宰市场。

　　11、让消费者设计品类，这多半不是明智的做法。

　　12、从效果来看，讲故事秒杀ppt演讲。

　　13、理念要传达的是不同，而不是更佳。

　　《成为独角兽》读后感(二)：创业者必须阅读

　　创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。 2017年新诞生的3家独角兽企业分别是中国Q&A网站“知乎”和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。 在全球15家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到6家，它们分别为：滴滴出行（估值500亿美元）、小米（估值460亿美元）、陆金所（估值185亿美元）、新美大（估值180亿美元）、今日头条（估值110亿美元）、大疆创新（估值100亿美元）。 卡兰尼克提出：如果更少的车能服务更多的人呢？如果优步的服务全面、可靠、廉价，让使用优步优于拥有私家车呢？他对来访者说，“希望运输变得和自来水一样便捷、可靠”。顺便说一下，运输的对象不局限于人——可以是任何东西。 创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式，大多数时候解决的是我们尚未发现的问题——或不重视的问题，因为我们从未想过还有别的办法。 我们想购买品类王的解决方案是因为这么做令我们的大脑感到安全和快乐。 品类设计不适合胆小鬼。根据定义，品类设计意味着走向未知。它需要你完全相信某个别人尚未发现的品类。你正在创造自己想要的未来，而不是别人描绘的未来。你会遭到消费者、分析师、媒体和雇员的质疑。竞争对手会模仿你。但是你必须有坚持下去的魄力。就像文洛克创投的布莱恩·罗伯茨对我们说的：要想成为品类王，必须能忍受孤独。品类王没有模板。如果你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者。 就放在脑子里，只有当他们说起的时候才提，让团队里的其他人试着自己理解这个理念。 从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。 一旦你确定了闪电战的对象、时间和地点，下一个问题就是，内容是什么？ 关于内容，要求有两个。 第一，内容必须足够大气、大胆和不同，才能引发关注、影响目标人群的想法。这也许意味着，邀请比尔·克林顿这样的超级嘉宾，或者与萨尔瓦多总统一起亮相。第二，先宣传品类问题，再宣传你的产品或服务。用闪电战定义能被解决的问题，再帮助你的目标人群理解如何解决问题，带他们踏上改变（from/to）的旅程——告诉他们采用了你的解决方案，情况会发生怎样的转变。如果当你大力宣传解决方案时，目标人群还不明白问题所在，那么不论你说什么，他们都不会理会。问题是打开目标人群思路的关键。 贝佐斯认为，公开募股可以成为全球品牌宣传活动，加深亚马逊在用户大脑中的印象。”——更不用说能用来打败Barnes&Noble（美国最大的实体书店，全球第二大网上书店），它当时正设法在电子书市场上打败亚马逊。 闪电战的问题在于，一旦你做了就不能松懈。你得勤于“劫持”。其实，我们建议通过3~6次闪电战牢固树立品类，每一次和上一次的间隔不超过6个月。 只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。 在思考你个人的品类设计时，永远记住“不同”与“更好”。如果你谋求“更好”，那么你正在进入别人的领地，不得不一直吸引别人的注意力并证明你更好。如果两个人都说，“我是最好的”，那么其中一个人肯定在撒谎。如果你谋求不同，那么你不是在爬别人的梯子——你是在造自己的梯子，让自己站在最高的一级上。这条路并没有更简单，事实上，“不同”是一条更富挑战性的路。但是，与不断地为“更好”而战相比，这能让你获得更有利的地位。

　　《成为独角兽》读后感(三)：《成为独角兽》笔记——如何开创并主宰新品类

　　徐小平 真格基金 作序

　　△戴夫三大问

　　1.能不能像给5岁小孩一样，告诉我你在解决什么问题？

　　2.如果公司成功解决了这个问题，那么它属于什么品类？

　　3.如果你的占有上述品类的85%的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

　　art 1 创新致胜

　　品类王：创造，发展和主宰新品类的企业，为一个新产品创造一个新市场

　　Thunder Lizard

　　品类王的经济能力：占据市场绝大多数份额，能不断发展

　　art 2 品类是新战略

　　1.品类：符合大脑科学和认知偏差。要转换人们的思维和改变购买行为

　　①锚定效应：最初的一点信息将影响我们队后续所有信息的看法

　　②群体性思维偏差：人们倾向于认同别人做过的事

　　2.品类战略

　　品类王魔力三角：公司设计，产品设计，品类设计

　　ex. GOOGLE-关键词投放和竞价

　　5小时能量饮料的创始

　　《哈利波特》J.K罗琳 --奇幻文学品类

　　art 3 品类设计

　　品类设计很重要，制造创新的企业不一定能成为品类王

　　品类设计：创建市场新品类，定义新市场和提供解决方案；企业文化，讲一个吸引人的故事，营销公关和广告，

　　品类设计意味着走向未知，需要忍受孤独，需要CEO之类的领导推动

　　art 4 如何发掘新品类

　　发掘一个新品类新公司需要谈论的点

　　愿景使命

　　消费者

　　解决了什么问题

　　解决问题的具体方式

　　产品和解决方案

　　生态系统：企业有哪些，影像点，控制点

　　竞争：

　　商业模式：如何为消费者改变商业

　　销售和进入市场：分销渠道

　　组织：公司如何构架，企业文化

　　资金策略：融资，私募？上市？

　　art 5 战略：理念的力量

　　讲故事

　　art 6 动员：付诸行动

　　3-6个月的闪电战：高调亮相，引起用户、投资人、分析师、媒体的主意，宣誓主权，吓退潜在竞争者，ex.大量目标人群聚集的行业大会或贸易战

　　出四个文件

　　1.品类蓝图

　　发现，设计品类，产品路线图，产品未来的发展方向

　　2.产品分类法

　　拆分产品，每一步执行方法都说明解决方案

　　3.使用实例

　　用户是谁？

　　如何解决问题？

　　→营销，分类分析，销售

　　4.品类生态系统

　　第三方开发者，帮公司采用你的产品的咨询顾问，供应消费品的商店，分析师，数据，内容提供商，合作伙伴，竞争对手

　　art 7 营销：引领潮流

　　获得关注/刺激市场

　　---经验曲线：一个市场领导者获得知识和经验的速度快于第二名，能迅速掌握更低的成本制作更好的产品，比竞争对手更加了解消费者和市场，进一步巩固扩大它的领先地位。→闪电战，洗脑，占据消费者的头脑

　　闪电战的目标：目标客户，行业分析师，意见领袖，媒体

　　地点：目标客户，行业分析师，意见领袖，媒体能去聚集的地方

　　时间：3-6个月；可以预热

　　内容;1.大气大胆不彤2；先宣传品类，→产品、服务

　　之后要持续不断闪电战，不能松懈

　　art 8 加速：从品类王到传奇霸主

　　art 9 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术

　　品类洞见：

　　1.技术洞见，大公司自己研发找到市场新技术——ex.康宁；

　　2.市场洞见，发现一个能够通过新品类打造的机遇

　　创造新的品类：Amazon的云计算+Kindle

　　格言

　　扑克牌关键格雷格·雷默：机会对每个玩家都是一样的，关键是做大，竭力做好每一件事去提高成功率

　　提到的书目

　　《Ogilvy on Advertising》

　　《Crossing the Chasm》

　　《从0到1》

　　《定位》

　　《创新者的窘境》

　　《the evolution of new markets》

　　《成为独角兽》读后感(四)：3星|《成为独角兽》：只有品类王可以成为独角兽

　　作者定义了一个“品类王”的概念，基本含义是一个品类中占了绝大多数市场份额的品牌，一般来说是所在品类的开创者创建的。作者认为只有品类王才能成为独角兽。

　　作者尝试给出如何成为独角兽也就是品类王的步骤。读后感觉水平一般，比较虚。另外书中基本的内容还是跟《定位》的思想类似。

　　总体评价3星。

　　以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

　　1：品类王并不是新事物。20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。#232

　　2：品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不同”。#302

　　3：我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业，“颠覆”是个神圣的词。一听到别人说起这个词，你就该顶礼膜拜。但是，破坏不是目的，它只是副产品。传奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。#306

　　4：大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师，乔布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的创造：数字音乐（通过iPod和iTunes）、智能手机（iPhone）和平板电脑（iPad）。#339

　　5：另一位不太知名但相当多产的品类王创造大师是西雅图企业家瑞奇·巴顿（RichBarton），他创办了亿客行（Expedia，全球最大的在线旅游公司）、Zillow（一家房地产估值服务网站）和Glassdoor（一家做企业点评与职位搜索的职场社区网站）。#343

　　6：一旦某家企业获得了品类王的地位，利益的飞轮便拉开了它和其他企业的差距。比如，品类王不断获取最佳数据。在今天的世界，数据就是一切。通过平台上的所有交易数据，亚马逊获得了洞见用户、库存和价格等一切事物的宝贵能力。#404

　　7：我们的数据科学研究表明，一家创业公司，如果成立了6年还没成为品类王，基本上就没有机会了。#422

　　8：简而言之，品类王鸿沟即：2015年年末，优步的估值高达510亿美元，而紧随其后的来福车估值仅20亿美元，相差25倍！#423

　　9：自20世纪90年代起，“先发优势”成为硅谷常见的忽悠用语。做第一个发明产品的人非常重要，但如果你不去定义和发展相关品类，就无法成为品类王。Jawbone就是个例子，我们还能举出上百个例子。#497

　　10：《定位》《跨越鸿沟》和《创新者的窘境》中的几种动力学并没有过时。如果说有什么变化，那就是这些动力正在以超高速发挥作用。#580

　　11：我们的大脑受到50多种认知偏差的影响，这是我们大脑里的快捷系统——一种加快决定速度、降低决定难度的途径，尤其是当我们被信息淹没时。#627

　　12：数据显示，一家企业的最佳上市时机在它成立后的第6—10年。甲骨文、思科、高通公司（Qualcomm）、谷歌、威睿和红帽（RedHat，一家开源解决方案供应商）都是在甜蜜点窗口上市的长期品类王。在这个时间窗口上市的多数公司都是我们定义的品类王。#651

　　13：这似乎意味着，一个品类王上市的最佳时间和品类爆发性成长的时间是一致的。在后互联网时代，这个时间窗口始终是品类中第一批公司成立后的6—10年。我们称之为“6—10法则”。#671

　　14：值得注意的是，Salesforce并没有瓦解希伯尔。它只是创造了一个希伯尔无法抢夺的新品类。新品类使人们看到旧品类存在的问题，所以部分希伯尔客户转移到新品类——然而，大量的Salesforce客户是买不起或用不好旧式CRM软件的新客户。#1094

　　15：为了打造他的品类，马斯克直接站到传统观念的对立面（他把特斯拉的多项专利免费公开了）。因为他知道，一个强势的品类是特斯拉获得长期成功的关键。#1131

　　16：他会向创业者提出三个问题，它们被称为“戴夫的三大问”[3]：1.你能不能像给一个5岁小孩讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？2.如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？3.如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？#1196

　　17：他们有了自己的市场洞见：印度需要独特的网上零售商。于是，两人创办了Flipkart，建立了符合本土文化的仓储和配送系统。数千名Flipkart快递员把商品装进双肩包，骑着摩托车穿过印度永远拥堵的城市街道。他们在向消费者当面交货时收取货款，完全绕过了信用卡。#1234

　　18：试着把两三个词组合在一起——一般不会再多了。团队可能会顿悟，然后敲定一个人人都立刻爱上的品类名。#1491

　　19：对于长期以来商业领域的行为模式，扎克犀利地指出：“从效果来看，讲故事秒杀PPT（演示文稿）演讲。”#1569

　　20：产品和功能的名称会改变人们看待它的方式，这就是为什么汽车经销商不再销售“用过的”车（usedcar）。他们销售“被拥有过的”车（pee-ownedcar）。国会很难投票反对叫《爱国者法案》的提案。#2076

　　21：每一个健康的品类都处于一个健康的生态系统中。构成这个系统的参与者包括：第三方开发者、帮公司采用你的产品的咨询顾问、供应消费品的商店、分析师、数据或内容提供商，以及各种合作伙伴，甚至是竞争对手。#2093

　　22：不过，品类王可以定义和控制它的生态系统，所以每个人都要遵守品类王制定的规则。这意味着，品类中的其他竞争对手最终也要遵守品类王制定的规则——品类王的明显优势。#2102

　　23：1983年，克莱斯勒推出迷你货车生产线。它的表现符合品类王的特征。评论员和买家迅速理解了迷你货车填补的“空白”——如何体面地服务一个郊区家庭。#2212

　　24：IBM分布在全球165个城市的办事处也同步举办了发布会。（1964年无法用网络同步直播！）为了把竞争对手吓得魂飞魄散，发布的细节有意制造出势不可挡的气息。#2343

　　25：谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力——跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。#2679

　　26：康宁是品类创造机。这家公司得以基业长青并保持活跃的原因在于它一次又一次地创造、开发和主宰了重要的玻璃新品类。#2910

　　27：施乐完全错过了自己的技术洞见，从未加以利用。你知道为什么吗？因为施乐听客户的，他们要的是更好的复印机而不是不同的个人电脑。#2929

　　28：由于公司已经拥有SuccessFactors、HANA和一些边缘云游戏，SAP高管认为他们已经在设计新的云品类。其实，他们不过是在保护老的核心业务的同时，试水云计算罢了。简而言之，在定义和开发新品类时，SAP并不认真——它在开玩笑。#3409

　　《成为独角兽》读后感(五)：本书分析了亚马逊、优步、宜家、Airbnb 等35个超级品类王的成长规律，详细介绍了基于品类王的创投逻辑，创业者和投资人如何开创一个新品类，并且主宰这个品类，成为品类王。

　　

本书有四位作者，都是硅谷咨询公司 Play Bigger 的创始人，他们在大量数据分析和实践研究的基础上独创了一套设计和打造品类王的方法论，他们服务的企业曾以45亿美元被成功收购。

本书分析了亚马逊、优步、宜家、Airbnb 等35个超级品类王的成长规律，详细介绍了基于品类王的创投逻辑，创业者和投资人如何开创一个新品类，并且主宰这个品类，成为品类王。

01认识品类王

作者们分析了2000 年到 2015 年成立的技术类上市公司创造的总体价值，发现企业上市后的市值与上市前的融资估值没有必然联系，真正起到影响作用的因素是企业上市时的时间。也就是说一家上市企业如果是在成立后 6-10 年内上市，企业创造的价值会继续快速增长，超过很多在上市前就估值很高的公司，品类王也通常就是这个时期确立的。

比如，亚马逊、谷歌、facebook、优步、airbnb。作者们研究了 2000年-2015 年的 35 个超级品类王，他们的上市时间基本都是 6-10年。作者把这个规律称为“6-10 法则”，意味着 6-10 年就是成为品类王的时间窗口。 时间窗口，意思是在这个时间阶段，窗口是为你打开，你还有可能获得成功，一旦错过窗口期，再努力都希望不大了。这意味着，如果一个新创公司在 6-10年内还没有上市，那基本就没有机会成为品类王了。这也意味着，把握融资的时机和节奏对于创业者是一件多么重要的事情。

作者发现，在前互联网时代新品类渗透市场所需要的时间更长一些，也就是时间窗口来得晚，例如在 1986 年，微软上市时已经成立 11 年了。按照作者分析的这个趋势，或许在未来，时间窗口会来得更早。作者们还提到了品类成长规律，他们把这个规律画成了一个品类成长模型。

在模型中，品类进化分为三个阶段，首先是品类定义阶段，市场上突然出现了很多这个品类的公司，比如，滴滴打车出现以后，出现了很多同类产品。接着是品类发展阶段，品类王开始出现，竞争公司逐渐减少。最后是品类主宰阶段，由品类王主宰市场，其他公司都消失了。

我需要知道的是，在品类定义阶段，我们必须做好品类设计，让自己成为品类的定义者，更重要的是要想方设法快速占据市场，让自己牢牢占据用户心智中品类第一的位置。其次，在品类发展的快速成长期，通过资本助力，快速抢占大部分市场，巩固自己品类王的位置。

02如何发掘新品类

作者说，创造品类必须从获得更好的洞见开始。什么是洞见呢？就是洞察到一个人们没有意识到的问题，或者某个没法解决的老大难问题。那么如何获得洞见呢？第一 ，市场洞见；第二，技术洞见。

1、市场洞见

意思是说，我们要发现世界上缺少什么，也就是市场上的某个空白，并带着使命感去填补它。

比 如，优步的创始人发现了打车市场的“空白”，并相信有技术去填补这个空白；谷歌的拉里·佩奇觉得自己必须利用超链接改进搜索；为了方便结识女孩，马克·扎克伯格必须创建在线版哈佛新生脸书；受北极人冻鱼的启发，克拉伦斯·伯宰觉得必须把冷冻食品带给大众；杰克·奥尼尔总是说他必须发明冲浪防寒服，因为他要延长人们在冷水中冲浪的时等等。

那么究竟如何发现市场洞见呢？作者说，市场洞见往往与一个人的见识、激情和机缘有关。有见识才能否识别机会，有激情可以让我们大胆去做，而机缘则代表着机会。

比如，Snapchat最初是一款阅后即焚的照片分享软件，但是目前已经成为叫板facebook的社交软件了，它 2017 年在纽交所独立挂牌上市，开盘估值高达 220 亿美元。 Snapchat的创始人埃文斯皮尔格出身于一个有权有势的家庭，他本人又是斯坦福大学的“高富帅”，显然这样的男孩很受女孩欢迎，经常收到女孩发来的私密照片，这就是机缘。 而斯坦福的背景以及家庭环境带给他的见识，让他意识到了这是一个市场机会，年轻人需要有种能够自动销毁已发送图片和文本的服务。创业的激情促使他去把这个想法变为现实，而在斯坦福他不缺少找到这样技术的路径，很快他就成功创立了Snapchat ，并迅速发展起来。

2、技术洞见

技术洞见一般来自科学家或工程师。所谓的“空白”完全是技术本身的。像贝尔的电话、莱特兄弟的飞机和人类基因组测序等发明都源自当时尚未转化为生产力的“空白”技术。

发明者发现创造新事物的方法，通常希望用新发明解决已知的重要问题。所以，要发现技术洞见，就得开点新脑洞，别仅仅聚焦在最初为了解决问题而发明的新技术，而是要看看这个技术还能用在什么别的地方。

比如，Skype的创始人最初在用技术做违法的事情，他们把网站上的在线音乐录制下来做音乐共享，本质上在做盗版音乐。他们被起诉后，不得不思考新的出路。经过头脑风暴，他们意识到自己的技术完全可以用来做免费的长途电话，解决国际长途太贵的问题。 2003 年，他们推出了skype，让人免费拨打国际长途，立即吸引了大量用户注册，到了 2010 年，Skype在全球就拥有了 6.6 亿用户。2011 年，微软以 85 亿美元收购了skype。

Skype的创始人正是从已有技术出发寻找新问题，发现了一个可以用低成本解决一个老问题的方案。Skype的成功，在于创造了一个网络电话新品类。国际通话的需求一直存在，而原有的解决方案却非常贵，skype就像海盗一样成功抢夺了原本属于通信市场的蛋糕，让几亿人获益。那么在开辟新品类的时候，有没有什么好办法呢？作者说，创业者通过系统化的发掘品类，开展品类设计，就可以提高胜算。

如何进行品类设计呢？有四个步骤，分别是：确定品类设计者、进行调研访谈、组织研讨会、给品类命名。

比如，一家以营销数据分析为核心能力的公司Origami，这家公司刚获得A轮融资时，并没有清晰的品类定位。创始团队说自己是一家营销情报公司，但这不算是一个独特品类。 第一步，就要确定品类设计者，最好是外请的第三方。这个案例里，作者们作为Origami的品类设计顾问，做了调研访谈，看看公司的营销技术有什么独特的地方。 第二步，设计者跟公司的每一位高管、董事会成员、外部顾问面谈，并获取行业报告，了解媒体的看法。调研访谈时，可以问这样的问题，比如：最初是什么让你创办了这家公司？你觉得谁会购买这种产品或者服务？你能为他们解决什么问题？下一步融资策略是什么？等等。 调研发现，公司的三位创始人都曾在以色列的国家安全部门工作，受到过数据采集、解析学和情报工作的专业训练，他们研发的系统，具有很强的海量数据采集能力和解析能力，是一般的营销公司比不上的。 调研中还发现，三位创始人不仅是情报技术高手，而且也很懂得产品化，他们不仅可以采集数据，而且可以通过可视化的界面呈现出来，让商业数据一目了然，降低数据获取和分析的难度。通过调研，作者们找到了这家公司独特的技术优势，也就是海量数据采集和数据可视化。 第三步召开研讨会，这家公司研讨会的主题是，消费者是谁？他们无法解决的问题是什么？新的解决方案是什么？研讨发现，消费者是企业的首席营销官，他们无法解决的问题是以往企业的营销评估过于依赖个人的经验和直觉，但是这家公司的技术方案可以把信息变得清晰具体，把呆板的电子表格变成实时动态可视化图像。 最后，大家开始讨论，如何利用这些特性定义一种新品类。作者说，品类名称应该描述出问题的本质。品类名应该针对问题的商业功能，最好能够成为企业预算支出的项目。而面向个人的公司，则需要一个直接的描述性的品类名，例如“社交网络”或者“按需运输”。

因为这个公司一方面想把品类做的很实用，另一方面，又想让品类听起来跟解析学和信息技术相关，这样才能让消费者觉得方案靠谱。因此，作者们就要起一个既能代表野蛮生长的营销平台，又符合营销官需要的品类名。经过反复讨论，最后把新品类命名为“营销情报评估”，跟原来的品类“营销情报”相比，“评估”这个词，就明确了商业功能，就是对营销情报做评估的。

03如何打造品类王

打造品类王最重要的是快速占据品类市场，一是讲好品类故事，二是打好闪电战。品类故事是带有情感色彩的故事，能够更好的传达品类理念，让人们建立起情感认同。闪电战是频繁快速在潜在消费者面前曝光的战术，快速把品类故事植入人们心智，让人们认可你提出的新品类和产品。

1、故事

作者说几十年来的大脑研究表明，故事比事实的影响力更持久。原始信息入脑，而故事则入心。专家研究表明，引人入胜的故事能够提高大脑中的催产素含量，而催产素是一种能够产生移情的化学物质。这种物质能够促进合作和理解。在品类故事中，首先要定义问题，然后再提出解决这个问题的新的方案。

比如，Origami公司。定义问题：现代的市场营销纷繁复杂、瞬息万变，数据也变得庞杂。营销人员面对大量复杂的报表，却无法知道到底发生了什么。制定评估标准是营销工作面临的重大问题。 解决方案：现在营销情报评估来了。别人看到的是活动、渠道、设备和用户交互，我们看到的是营销情报。它们可能来自广告、推文、关键词或者线下活动等等。我们把海量营销信息变为可操作的营销洞见，帮助营销人员评估、分析、应对营销信号，优化营销结果。

2、闪电战

闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役，公司必须调集所有资源。你可能会说，这么做肯定很花钱吧。作者说，小公司一样可以打闪电战，要像海盗一样懂得把外部的资源“劫持”过来为我所用，这就是海盗的“劫持”式闪电战打法。那么，该如何找到合适的资源并且去劫持它呢？

比如，美国智能路灯网络商Sensity。Sensity原本是一家生产LED灯的小公司，他们在LED照明设备的传感器功能基础上，重新定位为照明设备的传感网络公司，并打造了光感网络这个新品类，还把自己打造成光感网络的品类王。 要打闪电战，首先要锁定目标人群。Sensity首先定位了一下自己的目标人群，是照明行业的人。接着寻找劫持对象，看看未来 3-6 个月，你的目标人群可能在什么地方。Sensity发现，行业内目标人群集中的场合主要有消费电子展和照明展。而展会活动越具体，目标人群越精准，你弄出动静和“劫持”宣传的机会越大。所以Sensity选择了照明展作为“劫持”对象，做好蹭热点的计划。 然后，反向推演，梳理资源，为打好闪电战做好铺垫。特别是要借助事件营销和媒体宣传的力量，策划新闻事件，想办法蹭热点。Sensity对外宣称它要在那天宣布重大消息。他们接触了《华尔街日报》的唐·克拉克。克拉克对LSN的故事感兴趣，同意到4月23日再发表，条件是独家报道。“劫持”照明展的各项工作似乎准备就绪。由于一个不寻常的机缘，Sensity认识了萨尔瓦多总统。经过公关，萨尔瓦多总统同意在照明展前期发表合作意向的联合声明，于是，Sensity决定把这个跟萨尔瓦多总统的合作声明作为闪电战的前奏。 但巧的是，两枚“高压锅炸弹”在波士顿马拉松终点线附近爆炸。这个暴行及随后搜寻嫌犯的进展引发全美国关注，成为焦点新闻。《华尔街日报》的克拉克决定用这个事件做点文章。于是，Sensity的闪电战拉开帷幕。

两天后Sensity创始人在华盛顿与萨尔瓦多总统一道亮相；5天后照明展开幕。Sensity现场讲述了他们的品类故事，到照明展开始时，他们的宣传造势非常成功，展位人气一直很旺。需要注意的是，闪电战必须反复不断的进行，这样才能不断吓退潜在的竞争对手，并且不断在用户大脑中强化新品类的印象。

最后的话：

作者说，我们所说的品类思维和品类设计，对我们个人发展也是同样适用的。每个人也应该成为某个品类的第一。