《阿米巴经营：中国实施指南》读后感摘抄
《阿米巴经营：中国实施指南》是一本由金培成著作，合肥工业大学出版社出版的平装图书，本书定价：38，页数：257，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●阿米巴经营的具体实施实际上是一种量化管理机制。阿米巴经营通过量化管理机制展现出企业各个部门的收入、费用，让各个部门的经营成果以经营数字的形式表现出来。这样一种体系化的量化管理，既可以使企业家洞悉各部门的真实经营情况，又可以使企业的各级管理人员以及员工都有机会了解到部门的实际运营情况，从而使他们获得了参与自己所在部门的经营管理活动的机会。在此基础上的阿米巴经营再与企业的积极经营理念相结合，就真正促进了企业的骨干力量均参与经营活动，最终就实现了阿米巴经营的量化管理机制这一企业经营的终极目标。
●在众多阿米巴工具书中，感觉这本最靠谱，貌似作者是京瓷集团的资深咨询老师，非常受用。
●看懂经营管理的详细制度，才能真正看懂阿米巴，这本书算是目前最精辟的了。
《阿米巴经营：中国实施指南》读后感(一)：阿米巴经营实施指南带给我的感动
关于阿米巴经营的很多版本我基本都以真读过，这些书的重点主要是在体系、原理的角度诠释阿米巴经营。
而“阿米巴经营中国实施指南”这个书名就让我感觉如获至宝，当我用心品读后，书里本土化的经验及实施细节，让我感到很具有指导性和实操性。
《阿米巴经营：中国实施指南》读后感(二)：企业文化和经营管理并重
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何抓取并呈现数据、如何去管理团队部门等，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。但要注意的是，凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。书中不止一次地指出，阿米巴经营背后是稻盛和夫先生的经营理念，如果企业家有这一层面的类似的内涵基础，阿米巴经营应该才能比较好地发挥预期效果。按照现在的行话来说，这些属于“企业文化”层面的内容，需要在学习时也多加留意。
《阿米巴经营：中国实施指南》读后感(三)：读《阿米巴经营中国实施指南》有感
之前阅读过稻盛先生的《阿米巴经营》，其实我在管理方面的知识很有限，对经营管理方面的思考也不多，但阿米巴经营模是稻盛先生在创业过程中不断摸索得出的经验值得我们学习，而作者对于阿米巴经营企业落地的细节，阅读起来还是很有感触。由于我个人经验的浅薄，可能阅读后的一些观点还很不成熟，希望能多多包涵。
在我看来要实行阿米巴经营需要两个元素：
第一，”人”。公司从上倒下所有人，均要形成经营的意识，要形成利益共同体，真正把公司的利益联系到自身的利益。并且要强化员工的经营思维，在思维上能与公司经营思路保持一致，理解并领会管理执行的意图。同时管理者应具有一定的人格魅力，并通过具体的业务带领，让自己的团队拥有较强的目标感和凝聚力。
第二，”制度”。拟定经营公司的原理原则，对公司遇到的事情作出判断。每个部门作为一个独立核算单位，对自己的部门必须具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据目标需求，将组织划分为若干个功能性，各自安排负责人，在培养管理者的同时，使员工对经营更加的了解，培养未来的企业管理者。在经营者与员工之间构建家人般的关系，让员工真正拥有归属感,促使其与公司携手共建美好未来。
当然，我也觉得我们可以根据企业的特点制定符合现状的阿米巴式优化管理。针对目前有条件实施阿米巴管理的部门进行类京瓷阿米巴式的管理，优化成本的同时，可以为企业储备管理人才。同时逐步提高员工素质,深化企业文化的建立，为未来全面实现阿米巴经营打好基础。
要真正实施阿米巴管理，就必须根据每个企业各自的特点，学习他人的优秀方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。所以，正如作者说的那样，我们要从根本上学习阿米巴经营，而非照抄形式。
《阿米巴经营：中国实施指南》读后感(四)：烦闷下午，看看企业神功修行手册
一个烦闷的下午，为了找回一些生活的控制感，内部大扫除。
有的书被整理出来准备卖掉，有的书被半本弃书。
再见了，儒勒·凡尔纳。
有的书被下单买了回来，然后从心愿单勾出。
于是就有了手头这本《阿米巴经营：中国实施指南》。
踏入了未知领域，拨云见雾的过程。
表面上挺简单的理念，实际需要非常严密细致的制度配合。
深究下去，冰山底端还有不少棘手难题，企业机制转型不亚于动手术。
手术刀切好了，就是妙手回春，没切好，大动脉出血身亡。
阿米巴经营同理，一不小心就会演变成公司内战。
比如，内部交易价格，如何能公平且符合市场浮动水平？
比如，NPC（非利润部门）的费用如何测算？
比如，三年不开张的长周期项目（如工程开发）部门的收入测算，怎样合情合理？
比如，人力制度如何配套，既关注数字，又不会陷入唯数字论的短视误区。
冷冰冰的制度容易成为政治斗争的导火索。
可以想象出一百种把好经念歪的方式。
企业文化也有点血型不符。
“敬天爱人”对中国年青一代来说，未免太老派了。
思绪会飘到海底捞，江湖文化vs日式管理，有没有互补性呢？
一个重视人治，一个重视法治，都提倡全员经营理念，方式却大不相同。
上市以后有业绩压力，江湖气会不会渐渐褪色，海底捞的服务魅力会不会渐渐消失？
若导入量化考核，会不会演变成北洋军阀似的中原大战？
按泰勒制的现代企业制度来说，多少都有点邪门功夫的味道。
葵花宝典还是独孤九剑，就看你怎么用了。
当然，以上所有内容都是我自己的浮想联翩。
书里的真正内容，只是细致解析了阿米巴实施的具体事项，一板一眼。
鉴于市面上讲得这么详细的不多，算是必修书目。
欲练神功，必先看看操作说明书嘛。
《阿米巴经营：中国实施指南》读后感(五)：《阿米巴经营·中国实施指南》书评——不哲学、拒传销/数据化、精细化：解析“阿米巴经营”精髓（共14项）
推荐图书：《阿米巴经营·中国实施指南》
推荐图书：《阿米巴经营·中国实施指南》 作者：金培成
1932年，稻盛和夫出生于日本鹿儿岛。
他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。2010年，稻盛和夫接受首相鸠山由纪夫的邀请，出任破产重建的日航董事长，一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，扭亏为盈、创造奇迹。
以下，是作者尝试勾勒出“阿米巴经营”概要：
图片：变形虫A.阿米巴
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
—— 百科“Amoeba/变形虫”解析
.阿米巴经营
阿米巴经营的具体实施实际上是一种量化管理机制。阿米巴经营通过量化管理机制展现出企业各个部门的收入、费用，让各个部门的经营成果以经营数字的形式表现出来。这样一种体系化的量化管理，既可以使企业家洞悉各部门的真实经营情况，又可以使企业的各级管理人员以及员工都有机会了解到部门的实际运营情况，从而使他们获得了参与自己所在部门的经营管理活动的机会。在此基础上的阿米巴经营再与企业的积极经营理念相结合，就真正促进了企业的骨干力量均参与经营活动，最终就实现了阿米巴经营的量化管理机制这一企业经营的终极目标。
——阿米巴经营是一种真正实现“全员参与/流程化管理/数据化管理”的企业管理机制。
C.组织结构编制(PC与NPC)
C部门与NPC部门是什么？
在阿米巴经营管理体系中，所有的部门都会被要求设定成PC(ProfitCenter)或者NPC(Non-ProfitCenter)。PC部门被定义成“利润中心”，它通常在阿米巴经营中又被称为“核算部门”，是企业中直接对利润负责的部门。NPC部门被定义成“非利润中心”，它通常在阿米巴经营中又被称为“非核算部门”，为了企业正常运作其有必要存在，但不直接对利润负责。
C(利润中心)——部门属性——NPC(非利润中心)
注意：阿米巴经营中的PC与NPC概念与一般管理会计中常见的“利润中心(ProfitCenter)”和“成本中心(CostCenter)”的概念不同。
——解析：两者核心的区别在于“阿米巴经营中职能与责任的特点”中提到的责任概念。根据责任的定位，一般管理会计会把销售部门设定为“利润中心”，而把生产部门、研发部门、管理部门设定为“成本中心”。但在阿米巴经营中，从价值创造的源头出发，形成了与一般管理会计不同的利润责任归属概念(一般管理会计与部门独立核算制度的区别。企业中的销售部门和生产部门本质上都对利润有贡献。正因如此，阿米巴经营中通常会把销售部门和生产部门都设定为核算部门。
D.经营管理部
经营管理部是阿米巴经营中的特有部门，其责任在于：提升企业经营管理水平。
1.工作内容分为三大块：
（1）维护、管理公司内部的阿米巴经营规则
（2）统计、梳理数据；支持、协助核算工作
（3）主持和推进：经营者会议
2.工作权限分为三大块：
（1）协助相关部门一起思考该部门将会有怎样的收人；
（2）核实内部交易沟通是否遵守阿米巴经营的基本原则和思维方式；
（3）主导确立在实绩认定计人的流程上需要怎么设计，是否需要相应的单据或者凭证(电子凭证)，相应的各种系统会做出什么样的调整或者补充。特别要指出的是，对于公司内部交易的定价，经营管理部没有决定权，但是有提出意见、协助内部交易部门双方达成定价的权限。
E.核算表/核算规则
核算表，是“阿米巴经营”中最具技术含量、最具执行难度的点：
图片：来自网络F.价值链
——“利润”受“市场”的影响（模型）
销售创造利润=销售价-市场价
生产创造利润=市场价-生产价
1.市场价为5元时？ 7(售出价)—5(市场价)—3(生产价)
利润创造：生产2，销售2。
2.市场价为4元时？ 6(售出价)—4(市场价)—2(生产价)
利润创造：生产2，销售2。
G.内部交易规则
而在界定收入时，阿米巴经营引入了内部交易机制，使各个部门均能清晰地看到本部门在企业创造价值的过程中所创造出的实际收入大小。
（1）定义：
内部交易规则是阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。
（2）价值：
阿米巴内部定价的价值主要体现在于：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。
如何做到呢？
答：阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。
H.费用/时间科目/人工
在“阿米巴经营”中，为什么不把“工资”计入“费用”？
答：既不符合核算精神，也不契合核算目标。
1.人力资源，是资源，非成本。
2.淡化核算末端对“工资”这一因素的成败责难。
3.强化核算末端对“人力”这一因素的资源属性。
但是，不以削减人工费，不代表不考虑其合理性，在一些特定的经营状况下，降薪、裁员也可能成为不得不执行的艰难商业决策。
I.核算表PDCA循环管理
DCA又名：戴明环。
它是企业实现全面管理的模型，主要通过四个环节的不断循环来实现企业的管理，即：
（Plan）计划 →D（Do）实施→C（Check）检查 →A（Action）处理
1.P（Plan）计划
这一阶段就是对企业现阶段的情况进行分析，找出问题所在，分析问题出现的原因，制定解决问题的方案或计划的过程。其中包括“5W2H”，即Why（为什么要制定该方案或计划）、What（是什么样的方案或计划）、Where（方案或计划将在哪里展开实施）、Who（由谁来执行该方案或计划）、When（该方案或计划完成的时间节点）、How（怎么解决问题，如何完成方案或计划）、How much（要花多少钱来解决问题）。
2.D（Do）执行
这一阶段属于具体实施、操作阶段，即将方案或计划里面的内容落实到实处。确定方案或计划，就要展开实施，谁是方案或计划的执行者？员工，员工就是执行的主体，员工的行为、态度直接影响着整个方案或计划的结果，因此，在执行的过程中，员工必须要有严谨的态度，精益求精，不能敷衍了事。
3.C（Check）检查
这一阶段属于明确结果、分析差距的阶段，即方案或计划实施完毕，对所呈现的结果进行分析，确定方案或计划是否有效果，目标是否完成，并得出结论，将所得出的结论运用经营会计、单位时间核算表与预期的目标进行比较，找出差距，找出实施过程中出现的问题。
4.A（Action）行动
这一阶段属于问题矫正的阶段，即根据“销售最大化、费用最小化”的原则，对检查出的问题予以改正。将实施成功、有效的内容模式化、标准化，作为以后工作的参考；对于实施效果不明显或失败的内容加以总结，也作为以后工作的参考，避免将来再次发生；对于那些没有解决的问题，则放到下一个PDCA循环中，进行下一个循环的管理，直至达到企业的预计目标。
员工执行完毕，讲计划完成就可以了吗？不是，完成计划是企业追求的，但是是否达到预期的效果才是企业真正关心的问题。所以，员工在完成计划后，要对工作进行总结，总结成功经验的同时，也要总结失败经验，不能持一种事不关己的态度。因为只有不断总结与反思，自己才能得到升华，企业才能有进一步的发展。PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞。
J.阿米巴经营会议
什么是阿米巴经营会议？
答：具体实践中，主要有4种：
1.日会：为阿米巴自主业绩管理而召开的会议，即通过晨会/交接班会的形式交流前一天的工作结果，表扬进步、分析原因并改进，保持会议记录。
2.周会：为短期业绩评价管理工作而召开的会议。每周特定时间，阿米巴单元进行经验分享和问题总结，由上级及时辅导有问题的阿米巴小单位。
3.月会：为阿米巴业绩评价管理而进行的大型会议，检查各自经营成果，并由各单元向大家讲解自己经营思路，分享经验并扩大内部交易的优势。
4.季会：帮助提高全员的经营意识，激发参与阿米巴活动的热情，高层经营者可以在会中把经营理念和方法传递给基层，重申企业的愿景及规划。
K.人力资源管理
以“责任、职能”为编制原则——有点类似“不能因人设岗”的道理，组织机构的编制原则当以“部门责任（why）、部门职能（how）”进行。
1.因人设岗：原则禁止，有利于人才储备例外。
2.因岗设人：原则执行，匹配岗位职责和薪酬。
L.薪酬福利管理
以“薪酬福利制度”为例：
1.保障——工资、津贴、福利（避免：不安全）
2.激励——奖金、期权、分红（避免：不兴奋）
——整体原则：公平、高效
M.阿米巴与“信息技术”
中国企业平均寿命如此之短，不是我们缺乏经营智慧，更多的是没有借助有效经营工具，很多企业没有实时掌握企业经营状况，由于对企业发展状况把握不准确无法及时做出正确的决策。
为什么不能做出正确决策？
答：不是缺数据，而是缺方法！
阿米巴经营的真正落地，实际上非常需要“数据采集、信息技术”的支撑，尤其是随着企业的逐步发展，企业实现精细化、数字化管理的最大挑战，就是大量数据的采集、管理、计算。随着全球IT技术成熟，上述技术目标，有了实现可能，很多企业才有机会在公司内部搭建一个精细化管理平台，并藉此助利阿米巴经营的实现。
.阿米巴与“中国实践”
本书对中日两国国情的介绍相当地有见地、有意思：
急功近利——保守稳健
竞争意识——协作意识
员工能力比较？
雇佣关系比较？
企业定位比较？
运营思维比较？
最后，不得不提醒企业家、创业者：
所谓“阿米巴经营”实际上是“量化管理/数据化管理/精细化管理”的一个方法，既不能盲目崇拜，也不能姑且妄之。我们需要拿出“认真研究、学习”的姿态，去真正理解“阿米巴经营”的精髓，然后，才会明白“阿米巴经营”不是工具、而是思维。
媚之、颂之，谈何学而制之。厌之、怵之，谈何习而用之。
仍没看懂的人：阮颖
2017年 于杭州