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《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感1000字

2020-04-12 23:53:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感1000字

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》是一本由天机(李川)著作电子工业出版社出版的平装图书,本书定价:59,页数:216,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》精选点评

  ●我还是太笨,没能特别领会精髓

  ●本来期望很多干货

  ●内容有些混乱,以一个活动形式记录各个团队的PK,阅读起来思维需要快速跳跃

  ●翻了翻就弃。还是苏杰写得好些。

  ●我相任何一个阿里巴巴的HR也可以写出这本书,这本书完全是打着阿里巴巴的名义,copy阿里巴巴的培训流程来圈钱。整个书看不到作者思想见解,阿里的企业文化很牛,但作者的内在还达不到出书的水平!

  ●阿里管理入门书,粗浅讲了个大概

  ●认识停留在(注水过的)现象层,全书内容基本围绕着给自己开的培训公司广告,合着我就花钱买了一个培训公司的广告书?

  ●偶然机会的拜读。所谓三板斧,是基于基层管理者、中层管理者、高层管理者的目标定位来写。书中有70%左右观点可以借鉴,而其他观点不敢苟同,互联网时代,人不是机器,而是要多考虑人性。目标导向+人际关系,二者都要抓。

  ●主要是对阿里的三板斧培训这门课程的课上点评的一个记录,没什么干货…话说,把所有的点评出成一本书也算奇迹了,而且还有这么多人买。。。

  ●方法论挺好 但没讲透

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(一):初中高不一样层级思考方式还蛮有用的,其他就算了

  上个月看的,突然不经意间看到有人在说这本书,故来写几句话。

  刚开始看,开头部分,讲管理之道的时候还挺有感触的,这些管理的方法和思考方式很有用。

  但是后面部分,有点不知所谓了,和管理的关系在哪里。

  看完之后的第一反应就是,写书这么好赚呢,怪不得内容好不好,大都去写书了,价格有点偏高了,不值得。

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(二):书中自有黄金

  有一些比较推荐简短言论吧。比如说执行才能检验唐僧也是在取经途中才遇到孙悟空猪八戒沙僧的。做事情不想回报付出,想回报叫投资生活中太多的投资了,可是对于初创企业需要的更多是付出。文中有一段讲冥想意义,我在实际工作中有所尝试组织团队内多人进行冥想,回顾自己入职以来给团队做出什么贡献,自己有什么反思经过冥想,确实发现了自己在团队管理中之前有所缺失部分,也能够更好的care整个团队的近况代价仅仅是1-2个小时会议。书读了一半,等读完再做更深层次的评论

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(三):永远指望一个一线操作工能够给带来不一样的思维

  在读这本书的时候我同样在读冯仑的《岁月凶猛》,怎么说,冯仑一个是企业家,而这本书的作者更像是一个是一线操作工举例各种风投项目模拟。一线操作工无非告诉你我们是怎么做的,公司的制度怎么牛,说完之后还顺带把自己带入里面的角色,你看看我,这样是不是很厉害?作品如人,我相信这个作者尽管顶着阿里巴巴的光环,却不过像是商店里换季的新品,没有任何保留的价值,过完这季只能甩了。这种书食之无味。

  相反,冯仑的书里面也写了一些关于风投的内容,书中更多的是告诉你一种价值,存在的价值,无关技巧,商业的本质就是改变别人,提供新的价值。创业,企业,人,更多的探讨这个社会,给大家更多的思考空间。

  买这两本书时的价格一样,但我更愿意多读几遍冯仑的书。因为价值。

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(四):点评部分姿态太高了

  书的前面一段介绍三板斧介绍的还挺好的,我还做了很多笔记。结果越看到中间,我的眉头越皱,以至于后面我都是匆匆翻过,只看小标题了。

  在点评环节,姿态太高,语气太硬了。不知道听的人什么感受,我看的很不舒服。既然书中都有说直言有讳了,为什么自己不懂得这个道理呢?把这些很强硬的话,写在书中的意义是什么呢?

  我的团队有些成员,我可以直接骂他,他还很感激我。有些成员就算犯了很严重的错误,我也得客客气气的绕着弯子提出来。对待不同的成员,方法肯定是不同的。就拿骂人的例子来说,有些人可能只看到我骂他,没看到我最下功夫的就是他,和他无数次谈,给他无数次帮助,建立了深厚的信任和友谊,加上这次犯的错误又是屡犯的,所以骂他也心服口服。

  如果,书中的骂,也是这种的骂。那最好把前因后果说一下,把之前信任感的建立部分也说出来。否则,作为观众,我突然看到这些骂,情绪是受影响的。我花这么多钱,买这本书,看你骂人??马云在赢在中国,也没有这么骂啊。

  《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(五):实战派管理者的进阶之路

  阿里巴巴之所以多年来稳健高速发展,源于其有着系统的组织和文化传承的模式。与许多搭建宏大理论体系的管理书籍不同,这本《阿里三板斧》是实打实的实战复盘。这套管理原则和方法,伴随阿里巴巴集团从几十人走到几万人,可见其强大的生命力。学习《阿里三板斧》,不仅有利于提升个人竞争力、团队战斗力,也会让管理从实践上升到哲学。

  “三板斧”源自阿里巴巴的培训课程,为时三天,分别指代:“揪头发”----指组织中的向上思考;“照镜子”----指团队中的自我认知;“闻味道”----指发展中的精神融合。这三板斧有利于帮助管理者开阔眼界、修炼胸怀、修行心力。伟大的管理者,首要是能做好自我管理。这套体系把管理分为三个层次

  “第一层次,一个管理者是通过成就自己团队的成员,通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步,最终成就了团队成员的价值,而获得自己作为管理的价值。”这一关,是拥有强大自我之后的无我。

  “第二层次,一个中高层的管理者一定要理解,优秀的管理者是通过自己团队的努力,成就其他团队的价值。”这一关的真谛在于,优秀的管理者,是在管理自己的内心涅槃。

  “第三层次,一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值,来成就体系内的价值的。”管理者经常要思考客户定位和利益抉择。这一关的真谛在于,优秀的管理者,是在管理自己的内心信仰。

  阿里巴巴把管理分为三个层级:基层管理者、中层管理者、高层管理者。不同层级的管者者有不同的指标。基层管理者的指标是:定目标、追过程、拿结果(事)。中层管理者的指标是:fireandhire,teambuilding和getresult(人和事)。高层管理者的指标是:揪头发(眼界)、照镜子、闻味道(预判)。

  在实施三板斧培训过程中,基层管理者要落实以下事情

  一定目标,确定三天后的团队目标,项目计划书需要的模块。每晚进行271排序。

  二追过程,明确分工,追踪细节和过程,

  三拿结果,每个阶段都要出成果,每天实施六点工作制(每天计划六件事情,依次做,晚上小结)。

  中层管理者要落实以下事情:

  一fireandhire,招人要招到心里去,保持关心;同时,开除人之前至少先帮他三次,指出改进方向。

  二teambuilding,让大家感到工作开心。

  三getresult,人事合一,关注整个过程。

  高层管理者要落实以下事情:

  一揪头发,365天考核,开眼界。

  二照镜子,客观,镜过不留影(清空过去),发现新思路(忘掉过去,不带情绪)。

  三闻味道,预判问题,选人注意三点(真实,担当,视人为人)。

  在进行三板斧培训之前,每个小组至少需要回答以下几个问题:

  1你们为什么要做这个事情?

  2你们凭什么可以做这个事情?

  3这个事情是什么,你们讲得清楚吗?

  4你们的竞争分析是什么?

  5你们最能够打动所有团队和客户的东西是什么,最核心的价值点是什么?

  6这件事情真地达成统一了吗?团队成员想清楚了吗?或者有人觉得这个事情还没有想清楚吗?

  三天的培训课程会包括项目讲解和答辩。第一天重点在why和what,第二天重点在how,每晚review,第三天复盘(团队、人、组织成长、课程本身)。这种培训与讲课有很大区别。讲课主要是让大家了解新思想、新案例和方向,如同开天眼。

  为了建立团队信任,阿里巴巴会经常组织破冰活动,称为“裸聊会”,大家互相分享成长故事。有了信任为前提,才会有同理心,才能换位思考。团队中的人可以分为三种,一种是火种,能够影响别人;一种是木头,可以在别人的影响下开始做出成绩;还有一种是石头,无法点燃,只能直接用。

  项目雏形要考虑的因素有很多。首先是竞争对手分析,要调研后确定自己是否是全国或区域的第一和唯一。这个第一是否重要,如果重要,那么要如何维持和保持,形成特色化和差异化。第二,如果要做成一个系统,要考虑这个系统中最关键的要素是什么,如何打造。项目组要想清楚要点,问自己“如果只干一件事,这件事是什么”,是否能用一句话来说明项目有什么。第三,项目的核心客户是哪个人群,切不可以地理位置或年龄来分类。第四,确定如何保障和盈利。做事情前可以参考样本(成功或失败均可),在此基础上往前走三步,也是很好的,不一定要重新搭建新系统。

  人是很重要的因素。这需要详细的数据。人、货(在哪里)、场(如何连)这三个要素很关键。“人是互联网竞争中最核心的点”。

  产品的竞争优势不在于原材料,而是其功能,要为消费者解构出应用场景。产品其实是项目团队表达出的对世界的理解。

  团队创建初期,领导要强势,把所有人笼在身边,给每个人做清晰的分工。人们是在分工中实现合作的。管理者进行团队整合会降低效率,但是增加效能。管理者要时刻告诉大家几件事情:第一,方向是什么,产品是什么,目标人群是什么;第二,人要如何分工;第三,资源(例如钱、时间、人才等)如何分配。马云的用人哲学是:建立平台机制让所有人积极向上地往前走,指明动力。

  “讨论、学习以及所谓的探讨都是应该在工作之外,工作之内只干每一分钟产出直接业绩的东西。”

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