未来领导力经典读后感有感

　　《未来领导力》是一本由(英)尼克·奥博伦斯基著作，人民邮电出版社出版的249图书，本书定价：69.00元，页数：2017-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《未来领导力》读后感(一)：4.0的领导者：复合型高适领导者

　　时代的发展日新月异，科学的进步令人的因素日益重要。全球经济的复杂性与不确定性对组织架构提出更高的要求。易变性，不确定性，复杂性，模糊性之下的时代，如何更好的做好领导力，英国教授级作家尼克·奥博伦斯基以他冷静犀利的语言通过这本书告诉复合型高适领导者是怎么样解决问题，怎么样有效的应对。

　　书中有许多精华的总结，可以提升思路与方式，在残酷的世界性竞争中运用全新的创造力立足于不败之地。归根结底，科学技术的竞争不仅仅是人类智力的角逐。

　　全书通过三个部分十个章节的阐述，将世界上目前最先进的领导力理论与实践呈现出来，再通过书写未来需要的领导能力，加深我们对领导力的运用。相信，有志于提升自我的朋友会从书中学到很多弥足珍贵的精华。

　　《未来领导力》读后感(二)：未来领导力

　　这本书可能是我看过的最具有科学性的一本“心灵鸡汤”了。随着中国经济的飞速发展，中国人除了在国内的各种组织模式中要担当领导责任外，也开始追求在国际层面的领导力，于是如何展现一种领导能力，或者让人看到自己有当领导的潜力就成为了很多想当领导、或者当了领导却在实际工作中遇到很多困惑的人的问题。这本书就针对此类问题展开了详细的科学分析，并且提出各种解决方案。这本书秉承了西方学者解决这种看似心灵困扰问题的一贯风格，没有如中国风那种讲故事式启发，而是立足于严谨的科学分析，用各种数字、图表把问题具体量化，并给出明确的解决方案。尤其书里讲“混沌和复杂性”的第二章，完完全全就是在讲科学知识，没有点理科基础想看懂这一章也不太容易。这就是西方学者历来的鸡汤风格，非常的具象，把中国人所认为的似乎模模糊糊、难以具体给出操作步骤的应该归属于人文类的问题用科学的、理性的方式去解决，这一点国内学者作家应该好好学习。

　　另外这本书的装帧很不错，制作的很精美，让人看了很喜欢。

　　《未来领导力》读后感(三)：水评未来领导力

　　这本书，厉害了，成为vuca时代的复合型高适领导者。目测这篇书评又要水了，我没在领导层呆过，当过版主，没什么决策权。我倒是觉得有必要推荐给我的领导看看。这本书的封面上有写道提高员工的敬业度与创新力。我不介意领导阅读之后之后，应用到我身上，只要能够切实提高我的创新力，我把这本书，送你了。

　　我觉得这本书适合做高层领导，工科出身的人士阅读。对于一个毫无管理经验的的我来说，他说的这些问题我很少遇到。我其实在书中翻找提高员工敬业度的方法，我想看看这本书的作者有何高见。没找到具体的，但看到另外一个问题，说的是许多企业在自欺欺人的陷阱中举步维艰：高层心知肚明，对于自己领导的企业所面临的大多数问题，他们不知道没有答案，但又觉得自己应该知道答案，于是假装知道答案。同时，基层员工知道大多数问题的答案，也知道高层不知道答案，但是仍然期望高层知道这种答案。书中说要终止这种 哑谜游戏，可以采取一些简单的方法。我觉得说得很好。看看这本书的目录，这本书的理论行很强，图片表格，甚至还提到了量子力学，我还是觉得比适合理科管理这阅读。我读着都头大，当然，主要是没当过领导的缘故。

　　书是好书，我觉得要是很够理解透彻，学以致用，能让领导者的领导水平实现跨越式发展。

　　《未来领导力》读后感(四)：notes

　　企业高管层知道的针对企业难题的解决方案通常不超过10%。高管假装他们知道，基层员工假装他们不知道，”而企业则在华尔兹的优雅舞步中无情地走向灭亡。“

　　当今的复杂世界中，向上领导力（主动追随力）正变得越来越重要，即领导者的角色是跟随和支持。“第五级追随力”：继续行动并定期汇报。

　　量子力学和混沌理论这部分很有趣。谢尔宾斯基三角形好好玩，确定性的方法和随机的方法能够得到完全一样的结果。以及“纽扣实验”etc，神奇的数学。

　　站成与两个选定目标人相同距离的游戏也很有趣，说明了需要“无为”：越是复杂的任务，对于传统的命令式的领导力的需要越少。无为也并非什么都不做，而是之道何时采取行动和何时不采取行动，以及如何顺势而为，或者何时逆流而上。那么完成高度复杂的任务需要什么？按答案出现的次数排序：明确的个人目标/几条简单规则/持续的反馈/自主决定和行动自由/参与者的技能和意愿/基本目的/清晰的边界/参与者对于未知和模糊的容忍度。在此基础上作者总结了“4+4”原则。

　　话说作者是英国人，但从头到尾都在说无为而治、阴阳之道，还引用了好多古文，看来对中国文化有点研究。扯进去这些外国友人都会觉得非常高大上吧。最后的感想是作者很能扯，很能画表，很能总结，果然之前干过咨询，现在也是教授。

　　《未来领导力》读后感(五)：VUCA时代组织发展与领导力发展的实用指南

　　作为多年的人力资源工作者和组织发展、人才发展领域的从业者，这本书让我大开眼界，过去重复遇到的一些貌似无解的组织里的问题，带着这本书赋予我的新观点、新视角，感觉思路豁然开朗。

　　在辅导经理人过程中，也见证了这本书的思路与方法带给忙碌的经理人们带来的新生活：事半功倍，自己和团队伙伴的工作热情与效能、工作成就感和幸福感都开始提升。

　　从我的职业角度纵观本书，这本书系统阐述了传统的金字塔+职能分工型组织、矩阵式组织向各种所谓的青色组织进化过程中，领导力必须从传统常见的1.0版本经由2.0、3.0版本向4.0版本进化的Why、What、How。

　　个人建议：为近几年大热的合弄制、敏捷革命、青色组织、U理论等着迷的人，更应该先阅读消化与实践这本书的内容，首先帮助组织里不同层别的业务领导者与精英员工转变对于VUCA环境里领导力的认识和态度，发展出相应的方法和技巧，再来推行合弄制、敏捷革命、组织进化，会发现工作更顺畅而有持续的好成效。

　　一个文科生的友情提醒：鉴于本书兼容多学科内容，探讨源自西方的复杂性科学和古老东方道家智慧如何应用于组织发展和领导力领域，干货超多，内容不仅烧脑，且具颠覆性，建议您本着开卷有益的决心和归零心态来开始与本书的亲密之旅。

　　有兴趣与我探讨这本书的内容或者分享应用体验的读者，欢迎与我联系：cipt13@163.com

　　《未来领导力》读后感(六)：企业所有人都看到问题所在，却都不说的时候

　　当今世界发生了翻天覆地的变化，尤其是中国这10年，科技的进步、商业模式的创新、新生代员工的出现，让企业经营变得异常复杂。但是，中国的企业管理和人力资源管理却没有跟上这波变化，特别是那些传统企业，依旧沿用职能型组织架构，没有新的激励手段，作为带头人还依然拿以前自己的成功经验迷之自信，以为用权威可以再次成功。

　　不得不说这样被称为领导者的人很可怜。就如《未来领导力》中所说：当前领导力思想的内在核心要素，寡头领导体系仍占据主导地位——大多数人还是认为领导力就是少数人领导多数人。领导力是领导者展示的“艺术”或特质（通常是靠遗传并因此而不可传授的），这些领导者通常是那些有天赋和魅力、口齿伶俐、雄心勃勃、有知识且受过良好教育的少数人，被他们领导的则是天资平平、呆板、口齿不清、普普通通、无知且没受过良好教育的大多数人。

　　尤其在中国，首先不能表现得比上级聪明，其次最重要的是要给上级领导的决定找各种支持的理由，因为上级领导过往的成功证明了他的选择一定是正确的，即使看到问题所在也不能提，提了的下场就是被边缘化。

　　但这样的管理状态所有人都知道在现在这个时代的结局是什么样子，现在的团队都是知识员工组成，以前靠资源和一个好的方案就可以成功的时代已经一去不复返，资源和好的方案没有好的团队去执行，会死得更惨，就是社会上所说：不怕富二代不争气，就怕富二代有上进心！投入的越多，没有方法的上进只能失败得越惨。

组织架构

　　如《未来领导力》所提，变化的规模和速度意味着下属变得更有意识，更了解情况，也比从前有更高的期望。对下属发号施令、掌控全局、指示方向以及依赖过人的知识水平和人格魅力的传统领导模式已不再奏效，因为知识层次越来越高的下属们经常比领导者更快地知道发生了什么，也常常比领导者更清楚需要什么

　　面对这样的情况，对于每一位领导者和组织架构的设计都是巨大的挑战。《未来领导力》提到了组织的几种类型，职能型、向矩阵型过渡、矩阵型、从矩阵型向复合高适型过渡、复合高适型，现在越来越多的互联网企业采用了复合高适型，但并不可以简单的照搬，尤其是传统企业转型，更要结合自己的公司进行变革，尤其是集团下的不同公司更不能统一使用一种模式，要从与新兴行业接触比较多的公司开始，独立运行，新的模式成功后用成功案例去影响其他公司。

领导们的“自欺欺人”的把戏

　　通常方案来自于高层的平均百分比低于15%，并且一直都小于30%。换言之，全球范围内的共识是，企业高管对于自己掌管的企业渡过难关所需要的解决方案，只知道一小部分而已。

　　与此同时，基层员工大多数知道解决方案，心里也很清楚高层领导不知道解决方案。而且他们也常常知道高管们知道自己不知道解决方案，但是他们还是期待高层知道方案——他们似乎也同样深陷于过时的寡头领导体系的观念之中。从前，高层领导确实知道解决方案，可是今非昔比。期待高层知道方案对于基层员工来讲更方便，这样他们就不必为任何企业诟病所承担责任。

　　高层假装他们知道，基层员工假装他们不知道，而企业则在华尔兹的优雅舞步中无情地走向灭亡。与此同时，那些夹在中间的中层领导们，除了备感焦虑之外，完全无所作为。在现实中，中层领导者竭尽全力保持企业上下的一致，然而他们看到的是高层变得脱离基层的工作时间和基层变得对企业战略难题毫不在乎的局面。

　　面对这种状况，人们应该从何入手呢？这种状况的复杂性不能被低估，行为会引发相应的行为。这种不确定状态时常导致高层对于细节的过分关注，为保持自己的领导地位而做无用功。这种行为本身就具有破坏性，因为这让下属变得更加优柔寡断，坐等上级的下一步要求。

　　上面这段全部引自《未来领导力》，每次阅读这段，我都不能再认同了，这些我都在企业中见到过，尤其是传统企业，这样的现象越来越明显，尤其是在经济下行期，市场上没有好机会能够掩盖这些问题，更加激化了上面的现象。

　　书中提供了三种可借鉴的有效方法，着手实现“闹剧的落幕”：

　　1、“我不知道”方法

　　在不知道答案的时候直说“不知道”，这是对于不确定性一定程度上的接纳。我非常欣赏自己以前的一位领导，当我询问他一些业务问题的时候，他会分析是不是符合公司的发展趋势，在业务细节上，他都是让我去寻求答案，他的不知道反而激励了我们团队的创造力，找到一些更好的解决方案，效率更高。

　　2、挑战与支持方法

　　挑战与支持的四种不同的组合策略，当领导者被问到一个他不知道答案的问题时，他的具体选择则取决于当下的需求。

　　3、“问与答”的互动方法

　　领导者应当以一种真诚询问和渴求对话的态度来提问，并以同样的态度回复下属的提问。这是一种更有活力的方式，也更真诚，这种真诚永远为大众所欣赏。

　　我自己在带团队的时候，自己也经常被下属要求说出答案，当项目时间紧的时候，我每天都在学习和交流，寻求最佳方案，希望自己在被问到的时候能够给到答案。直到在一个项目被上层决定要被停止的时候，我以放松的心态给大家布置一些项目相关的任务，我们在对这些任务进行研讨的时候，我不会给出答案，而是以提问的方式去引导下属自己找到更好的方法，效果出乎意料的好。

应对混沌和复杂性的“四+四原则”

　　《未来领导力》通过一个游戏引出一个问题：我们需要用什么来替代传统的领导力模式呢？

清晰地个人目标；几条简单规则；持续的反馈；自主决定和行动自由；参与者的技能和意愿；内在的目的；清晰的边界；参与者对于未知和模糊的容忍度。

　　这8项原则包含了阴阳元素。我们可以把这8个原则结成4对，每1对都有两个既相互补充，又在某种程度上自相矛盾的原则。这8项原则和“四+四模型”一起构成了复合型高适领导力。

　　“四+四原则”可以构成一个动态结构，既可以将这8个原则区分来相互独立地看待，也可以从整体或以小组组合形式来考察。

　　而一个组织是否对多头领导体系准备好，可以看看下属的追随力，总共分为五个层级：

　　1、等待被告知；

　　2、要求被告之；

　　3、提出建议并寻求肯定；

　　4、采取行动并寻求肯定；

　　5、继续行动并定期汇报。

　　当然第五层级是追求的最好状态。下属通过例行汇报确保问责。

　　《未来领导力》这本书揭开了现在企业的领导力困境，并且通过很多模型去找寻脱离这些困境的答案。可能有很多企业的领导者还傻傻的觉得先解决经营困境，再解决管理困境，殊不知现在的一切问题都是人的问题，人用不对、组织形态有问题，组织就没有活力，经营也搞不上去，以前的靠资源、靠关系、没有科学的方法论指导就可以躺着赚钱的时代已经一去不复返。

　　激发组织中每个人的活力，让组织中的人发挥自己的最大潜力，而且设定优胜劣汰的机制，与组织共同发展，实现双赢。组织成为照亮每一个人的那盏灯，让每个人都在这个舞台上成为最亮的那颗星。

　　《未来领导力》读后感(七)：自主领导力—读尼克·奥博伦斯基《未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者》有感

　　这本书的很多词语都是我第一次看到，很多知识点也是第一次听到，给我带来很大的冲击，我花了很多时间去仔细琢磨与消化。

　　本书一共份3个部分：

第一部分 CAL高适领导力出现的背景-外部大环境与企业内部

　　全球经济的复杂性与不确定性日益提高，我们进入了VUCA时代，即具有易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，当今组织需要的领导者应该能够通过调动全体员工进行创新与变革来应对未来的挑战。

　　从原始社会：无序状态（没有领导者，一片混乱）——文明程度提高，组织管理需要，寡头体系开始盛行，领导力具有等级特征，由一小部分人管理多数人——多头领导体系产生，领导力所处的环境变化，即全球环境以及企业内部环境的变化，是滋生多头领导体系的土壤，而科技革新以及随之而来的社会变化给我们的生存环境带来戏剧性变化：寡头领导和等级制度的局限性，组织结构正变得更为灵活，传统的组织界限也正变得更为动态灵活，这意味着领导者也需要更有活力，而多头领导体系是领导力长期发展趋势的进化结果，或者说是无序状态及其之后的寡头体系进化或整合的结果。

　　想在VUCA时代占得先机，传统的单向“问题自下而上，答案自上而下”的寡头领导体系已经不能适应，必须同时拥抱“问题自上而下，答案自下而上”的方式，形成多头领导体系。

第二部分 领导力的发展与科学的发展息息相关-混沌与复杂性理论原理

　　用科学的观点看待混乱和复杂性，理解混沌和复杂性问题的内在发展史及其动态规律并脱离决定论的束缚，将有助于领导者更加轻松自如的放权，这是理解复杂性与“无为而治”“的非常重要的概念，为此，整本书的第五章一共花费了五十五页来讲述科学发展的趋势。

　　尼克老师旁征博引，从以牛顿及麦克斯韦为代表的古典物理学，到爱因斯坦的一般相对论，到玻尔和海森堡的量子力学，再到李天岩和詹姆斯约克提出的混沌理论、后常态科学，尼克老师尽量把各种知识体系用最深入浅出的方式呈现。

　　还从混沌理论中学到很多有趣的名词：蝴蝶效应、相空间、吸引子、普遍性、分形和分叉，热力学第二定律：熵减。

　　不过这些对于我这个纯文科生来说，都太烧脑了，读起来艰难又晦涩，真心难以坚持读下去，几近在放弃的边缘徘徊，硬着头皮撑下去。

　　接下来讲述复杂性系统的4个共同特点：

　　★自组织

　　1、开放式的反馈回路

　　2、能量的流动允许“远离平衡”的条件，存在一定程度的模糊和不确定性

　　3、存在数量巨大的相互关联和互相联结的因果关系

　　★内在关联性（复杂性的决定性特点）

　　各个组成部分之间具有很高的内在关联性—连接点越多，复杂性越高

　　★适应环境的天性

　　感知和反应—对环境的高度敏感性和对内很强的调整能力，“可适性企业”

　　★显性

　　自然涌现，“形态共振”

所有这些铺垫，都是为了引出应对混沌和复杂性的“四+四原则”。

　　这个模型用四对原则的平衡应用，得到一个有悖直觉，又发人深省的结论：事情越复杂，我们对于传统的领导模式的需要就越少，相反，领导者需要制定并实施一些基本原则，让被领导的组织能够实现“自主领导”。

　　领导者践行“无为而治”，保证复杂性在企业中的有效运作。也就是说，“无为而治”，这也是本书描述的复合型高适领导力的思想基础。将管理与道学结合在一起：道家学说：“既此又彼”。阴阳领导力的平衡：对立和悖论是相互依存的动态，创造“远离平衡”的动态机制。

　　第六章的开篇游戏和第七章的应用尤其精彩，非常推荐大家阅读。

　　重点介绍一下这“四+四原则”。

　　1、清晰的个人目标：每一个人都知道需要实现的目标是什么并保证每一个人在目标实现时立即知道目标已实现，这样每个人都会对自己的目标具有责任感（这个目标应该足够具体一边判断目标是否实现，但是又不能太过具体而让人束手束脚陷入设定可衡量目标的陷阱）；

　　2、几条简单的规则；有足够的规则来保证尽职尽责，又要允许充分的行动自由；

　　3、清晰的边界：边界定义行动的范围。对应企业：着眼于企业外部关于和企业内部网略关系，把关系作为关注重点，把构成关系的对象作为背景条件（关系网络才是关键）；

　　4、持续而明确的反馈；

　　5、参与者的技能和意愿：确保企业拥有可行的知识转移流程并提供必要的技能提升培训课程；

　　6、自主决定和行动的自由：事后原谅要比事先获得许可更容易，在明确定义的边界范围内自主决定和行动自由；

　　7、内在隐含而统一的内在的目的：组织存在的理由。目的为日常生活赋予深层次的意义，并具有核心凝聚力；

　　8、对模糊与未知的容忍；

　　（隐含-明确，自由-封闭，人的权力-规则的权力，模糊和未知-明确和度量）

　　“”阴性”拥有鼓舞人心的组织目的，信赖员工的技能和意愿且高度容忍不确定性，又给予人们行动的自由

　　“阳性”拥有能够作为评估依据的清晰目标，在明确的行动边界和规则范围内，通过反馈机制向人们展示其现实行动的效果以及什么是正确的行为运营能力（如何完成工作，比如人际关系能力）是自组织的润滑油

　　这四对原则都存在着阴阳元素，不可顾此失彼，必定是你中有我，我中有你，只有相辅相成，刚柔并济，阴阳和谐，才能应对混沌与复杂的挑战。

第三部分 领导力新视角

　　第一，重新诠释了传统意义上“领导力”与“管理方法”的区别。

　　“领导力”是指如何发展组织中的人以及如何确保目标的实现：参与其中的人的需求和需要被实现的目标的需求，将领导力和管理聚焦于“人”和“目标”两个词

　　★领导者的主要行为（取决于具体情况和下属的准备度）

　　1、指导性行为：与手头工作任务的需求更加相关的行为

　　2、支持性行为：与人际关系的需求更加相关的行为

　　其实，这两者之间并不是非此即彼的，也不是我们通常理解的领导力要高管理一筹。这二者是不可或缺的。

　　第二，重新诠释了情境领导力模型。

　　情境领导力模型

　　1、S1：告知（高指导、低支持），英雄式或实力派领导作风

　　2、S2：推销（高指导、高支持），激励或变革领导作风，领导让人们认同他认为必须完成的事情

　　3、S3：参与（低指导、高支持），参与或引导领导作风，下属准备度比较高

　　4、S4：授权（低指导、低支持），下属有能力开展工作也能够马上行动，赋权或授权领导作风—定点吸引子，以适应情况和环境的灵活方式进行领导力的实践

　　★关键点：

　　1、理想状态是每一种风格均占比25%，对每一种风格保持中立态度，领导者能识别不同的情境以及这样的情境需要哪一种领导力风格以实现领导力的灵活性；

　　2、更多的放手，鼓励“全员参与”的领导力理念：领导们工作过于努力会挫伤下属员工工作的积极性，知道何时不采取行动与知道何时采取行动一样重要；

　　3、上行领导力：追随他人的能力并知道何时应当追随：领导者也需要被领导，像领导他人一样被他人领导，心甘情愿让他人参与管理：下属应为了服从而挑战上级，上级应为了领导而学会倾听。

　　追随他人的能力与领导他人的能力一样重要

　　4、自欺欺人的把戏

　　领导者要拥有一种谦逊的态度，把握住自己还不能理解的事实，然后提出正确的问题

　　因为“自以为是”，领导者花费大部分时间在不重要的事情上，工作过劳，本质：领导者所处的环境中寡头体系观念盛行但同时现实却是多元化的

　　5、红发女王效应：跑的很辛苦就一直在原地打转

　　6、重新定义职责：领导者的工作不是自己想出答案并向下传达而是促使解决方案以一种自然的方式产生和出现——迪卡侬的文化：“我的工作是建立一个环境，能让员工的天赋绽放“。

　　第三，领导力的另一面：追随力。

　　下属独立工作的程度：下属处在“准备度”的某一个级别，或者具有某种程度的独立性，这种准备度的级别会在某种程度上显示领导者应该采取什么行动，成为追随力的“成熟度”—能够自己带头行动并继续完成份内工作的能力，只需上级提供有限而且是必须的建议或意见。

　　★一方面：下属的技能或意愿

　　1、技能：为完成工作所应具备的能力和知识

　　2、意愿：人们工作的愿望，这取决于个体的内在动力以及这种动力得到多大程度的支持

　　★四种状态

　　1、高技能/意愿

　　2、低技能/意愿：心有余而力不足，需培训和教育

　　3、高技能/意愿：缺乏工作动力

　　4、低技能/意愿：不知道怎么样开展工作也不想去做

　　★另一方面，下属是否准备好发挥带头作用以及“准备度“

　　五级追随力—下属的准备度

　　1、等待被告知

　　2、要求被告知

　　3、提出建议并寻求肯定

　　4、采取行动并寻求肯定

　　5、继续行动并定期汇报

　　★关键点：

　　行为滋生行为：追随力取决于领导行为

　　最后第十章是复合型高适领导力的应用。

　　本章采用了“相空间”为领导力和四个基本策略提供了路线图；制定“几条简单规则”，为应用这些策略奠定基础；以及用“吸引子”为如何组合应用这些基本策略提供实例。

　　尼克老师，知识渊博，阅历丰富，他的目光充满着智慧，尤其令人诧异的是他对中国传统哲学的浓厚兴趣，现代的领导者，挑战重重，书中提到的对放权的恐惧、忙者愈忙以及自欺欺人的把戏，都给他们带来巨大的压力，而复合型高适领导力崇尚的无为而治，应该会给组织健康和个人发展带来新的思路。

　　最后，我太喜欢这边书的编写方式了，整个阅读过程就如同参与了一场深度体验的工作坊，基本上遵循科布循环之体验、反思、理论、实践。最最最喜欢的是它的脚注注释，精美渊博，丰富多彩，让人忍不住要一探本书的究竟并极大的勾起了我延展阅读的欲望。

　　《未来领导力》读后感(八)：领导力的至臻境界：无为而治（看到《人力资本管理》上发表的关于作者尼克·奥博伦斯基的专访，很有趣）

　　领导力的至臻境界：无为而治

　　谈到管理，人们都会想到西方管理学。然而，中国传统文化中所蕴藏的管理哲学却被西方管理者奉为圭臬，Nick Obolensky先生就是其中之一。在他看来，领导力的最高境界就是“无为而治”。“无为而治”的思想首先是由老子提出来的。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且一再强调“无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为，靠万民的自治实现无治无不治” 。

　　ick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学、混沌数学、量子理论等新科学融为一体，创立了“复合型高适领导力”（Complex Adaptive Leadership, 简称CAL），将中国传统文化的管理精髓与西方管理科学巧妙结合在一起，从管理创新角度为组织应对快速变化的商业环境提供了一套可落地的系统解决方案。

　　1. 让“听得到炮火的人来决策”

　　全球经济的复杂性与不确定性日益提高，在VUCA时代，组织的领导者应该能够通过调动所有员工进行创新和变革来应对未来的挑战。

　　作为“复合型高适领导力”的创始人，Nick Obolensky先生对组织变革和领导力的发展有着独到的见解。他曾任英国军队高级军官，英国富时100指数公司的高管，任期内负责20余亿英镑的资产，管理涉及45,000人的800多个变革项目，也曾任两家创业型公司的首席执行官。

　　多年的军队管理经历，让Nick Obolensky先生拥有了丰富而创新的组织管理经验。谈及军队的管理，很多人会自然而然想到“管控与命令”等方式，但在Nick Obolensky先生眼中，专业化的军队管理并非如此：“在一个快速变化的作战环境中，需要一线士兵发挥主动性和积极性，能够及时捕捉环境的变化，不仅考虑下属的需要，还要考虑管理层的需要。在冷战时期，作战的策略发生了变化，不再是固定地点的战争，更多是游击战，这就要求一线士兵更加快速进行决策。

　　在这种环境下，一切都在发生快速的变化，甚至作战的目标也在不停变化。如果军队依然沿用传统的管理方式，一名军官管理几百个士兵，并做出所有关键决策。那么，这名军官需要从一线收集各方面的信息资源汇总进行决策，然后再传递到一线，这个过程至少需要30分钟。但是，在这30分钟，作战目标可能已经改变。因此，军官需要将自己的权责往下推九层，让‘听得到炮火的人来决策’，从而将决策的时间从30分钟缩短至30秒。事实证明，这种决策方式收效更好。”

　　谈及从军经历对领导力研究的影响，Nick Obolensky先生介绍道：“1985年，我读了一本关于‘混沌学’的书籍，里面的理论正好解释了为何军队需要用更加灵活敏捷的方式进行决策。离开军队之后，我加入安永，成为一名战略咨询顾问，主要负责商业创新项目。当时，我已经开始研究如何将复杂性科学应用于企业的管理实践。但对于当时的大部分企业而言，‘复杂性科学’的概念还不为人所知。之后，我成为一家富时指数100公司的高管，管理这家大型的连锁超市的1.2万名员工，而发起的变革项目则会影响850家分店的4.5万名员工。

　　这些变革涉及方方面面，从公司名称、产品定价、商场布局到人力资源管理等，均需要彻底的变革。虽然在加入时，已经有四到五家超市完成了变革，但公司依然处于濒临破产的边缘。为了改变这种状态，结合确定性科学范畴下的传统的项目管理方法，运用非确定性的‘复杂性科学’的管理理念，启动了针对850家超市的历时100天的变革项目。在这些组织的变革实践中，‘复杂性科学’发挥了重要作用。这种经验来自于我在军队的作战管理经历，而在实际的企业咨询和变革项目中得到了进一步的验证。

　　2.领导力以更加动态的形式不断演变

　　商业环境正在发生剧变，而组织也面临着未来发展的空前挑战。对于领先的组织而言，越领先意味着越接近灭亡。大型企业创新导致的必然趋势是传统的等级分明的组织架构遇到越来越大的挑战，组织的边界正在被打破。

　　对此，Nick Obolensky先生深有感触：“对于组织而言，领先并不意味着成功，而是在多大程度上组织能够意识到成功总是短暂的。当组织处于成功时期，变革最为困难。在诺基亚，一线员工最先感知组织正在走向衰败，但对于高层管理者而言，却需要花费很长时间才能意识到这个事实。对于组织和领导者而言，反应越快，适应性越强，在变革时期存活的几率就越高。”

　　事实上，历史上曾经存在的99.99%的公司都已经消亡，能够存活下来的公司所剩无几。纵观有一两百年历史的公司，均是能够快速适应变化、及时变革的公司。Nick Obolensky先生这样解释个中原由：“与今天相比，一百年前时代变化的速度相对缓慢，组织变革相对简单，但是也不是一件容易的事情。今天，组织所面临的环境日新月异，变化速度非常快。

　　组织架构从传统的按职能部门设置的组织架构向矩阵式的架构演变，组织的边界逐渐被打破，组织需要以更加动态的眼光来看待组织及领导力的变化。未来，领导力不仅需要从横向打破职能的边界，纵向上也打破了层级的限制，领导力在整个组织内部以更加动态的形式演化和发展。”

　　随着个体的崛起，权威不断消失。在一个快速变革的环境中，领导力也需要变革，才能让公司的反应速度赶上外界环境变革的脚步。未来的组织是高效跨边界工作的、复杂的、矩阵式或网状组织，领导者凝聚各个利益相关方，满足组织对快速、敏捷、创新、主动出击的需求，领导力也随之发生了巨大的变化。对此变化历程，Nick Obolensky先生有一个非常有新意的描述：“传统的组织架构中层级较多，领导力是自上而下，这种方式的领导力被称为领导力1.0。

　　之后，许多大公司意识到职能性分工使得许多公司的决策速度降低，因此组织架构逐渐演变为矩阵式架构。在矩阵式组织架构中，不仅有自上而下的领导力，也有横向领导力，还有由内而外的领导力，即领导力1.0和领导力2.0共存。领导者发现自身的不足，也需要员工更多参与。在这种情况下，领导力需要自下而上产生，即领导力3.0，强调赋权于员工（empowerment），并注重对员工的教练辅导。如果将领导力1.0、2.0、3.0进行结合，让领导力在组织内部动态地发展，即有可能形成领导力4.0，复合型高适领导力(CAL)就是领导力4.0的一种表现。

　　这种领导力更多存在于网络式组织架构中。网络式组织架构有三个基石——战略、人、技术。在一个动态的复杂环境中，组织依据这三个基石不断发展。在这个过程中，新入场者不断涌现，Uber、Airbnb……谁都无法预料未来还有哪些新入场者出现。未来存在很多未知，员工是否还需要到固定的办公室工作？领导者的岗位是否会消失？组织架构还将如何演化？……这些问题都等待我们去探索。但是，无论组织架构如何演化，领导力的发展是个过程，从领导力1.0到领导力4.0，需要循序渐进，这是一个渐变的过程。因此，对于企业组织而言，最大的挑战是要在死亡之前，迅速变革，关键在于了解复杂性科学以及领导力必须发生变革，才能存活下来。”

　　3.组织不会消失，权威却在不断消失

　　在《未来领导力——成为VUCA时代的复合型高适领导者》一书中，Nick Obolensky先生认为混沌、杂乱，实际上都是有机体的自然形态，只有把一个组织视为动态的系统，才能理解和顺应它的变化。

　　那么，组织如何在混沌状态中寻找可遵循的内在管理规律和原则？

　　对于这个问题，Nick Obolensky先生有着自己独到的见解：“未来，组织并不会消失，组织结构会随着环境变化不断演化。当组织处于一种‘有组织的混乱’（Organized Chaos），这其实是复杂性科学的范畴。当人们用传统科学的视角来看待复杂性状况时，会自然而然陷入混乱的状态，但事实上，这是一种复杂性状况，是复杂（Complex）而非混乱(Chaotic)。”

　　首先，管理者需要了解复杂性科学的概念。以三种不同的情境为例，简单的（Simple）情境——在传统的制造业中，管理是流程化的，通过六西格玛进行流程优化。在简单的情境当中，因果能够被预测；在曲折（Complicated）的情境下，通过分析可以找出因果，也存在一定的可预测性。无论是简单情境还是曲折情境，都属于确定性科学的范畴。对于复杂性（Complex）情境，所有的事物都混杂在一起，无法进行预测或者控制，这就是复杂性科学发挥作用之所在。

　　复合型高适领导力（CAL）适合第三种情境——复杂性（Complex）情境。作为领导者，首先需要了解组织处于何种情境之下，不要将三者混为一谈。很多组织容易将简单问题复杂化，或者将仅适用于简单情境的流程化管理应用于复杂情境，就会产生各种问题。因此，领导者需要判断组织/自己处于何种情境之下，之后应用合适的管理手段和解决问题的办法。

　　当然，复杂性情境拥有自己的原则及相应的解决办法，Nick Obolensky先生认为：从组织层面而言，领导者需要落实“4+4”原则，这与中国古代的道家哲学有密切关系，领导者在个人层面可以采用“2+2”领导力行为策略，即适时采用“推”或“拉”的方式进行管理，懂得抓大放小，这样管理者才能真正适应环境的快速变化，并提升管理的效率

　　在传统的管理方式中，管理者习惯“非此即彼”，但是在复杂性情境中，管理者需要具备“分形”的思维，即一个复杂的系统由许多细小的个体不断重复形成。因此，“2+2”领导力行为策略可以适用于不同的情境。但是，在简单的情境下，如果组织过多采用“推”的手段，会取得适得其反的效果。

　　在复杂性的情境下，领导者需要分析下属的具体状态。“与领导者相对应，下属需要具有‘追随力’，‘追随力’一般可以分为五个等级。”Nick Obolensky先生在其书中明确描述了这五个等级“追随力”的行为表现：“具备追随力1.0的下属仅仅等待领导者发布指令；具备追随力2.0的下属会向同级同事询问领导者的意图是什么；具备追随力3.0的下属会主动向领导者询问其意图是什么，提出自己设想的解决方案征求领导者的意见… …因此，需要根据组织所处的情境以及追随者的状态，判断组织需要的领导力。”

　　时代在变化，大环境今非昔比，但人们对领导力的认识止步不前。通常，人们将领导者和权威混为一谈。领导力1.0，领导者就代表了领导力。

　　领导力4.0，权威也可以被分享，领导力是动态的，在一个动态环境中，不仅仅领导者，每个人都具有相应的领导力。责任就意味着权力，随着环境的变化，不同任务的负责人也在不断变化。因此，权威是动态的和不断变化的。

　　事实上，领导力是一种人际互动的方式，在大多数的组织中，是领导力1.0、2.0、3.0兼而有之的状态。从1.0到4.0，领导力并没有消亡，相反，领导力拓展到更广的范围，每个人都具有自身的领导力。每个角色都有自身的领导力。对于追随者，最重要的不是盲目地听从指令，而是进行主动思考。

　　4.激发个体的创造力

　　随着技术的发展，个体崛起的时代已经到来。在未来的组织中，管理者需要激发组织中每个人的工作激情，从而赋予组织强大的生命力和竞争力。

　　年轻一代对工作与权威的态度发生了极大的转变，他们更有知识，喜欢质疑与挑战，传统的上下级领导模式在实现创新上难以收效。

　　在这种情况下，如何激发组织中每个个体的创造力？ Nick Obolensky先生认为，从领导力1.0到领导力4.0，管理者需要反思自己做了什么阻碍了员工发挥自身的工作激情和创造力。

　　人们天生有激情和动力，但是在传统的管理模式下，人们习惯于将流程应用于各种管理情境当中，从而抹杀了员工的个性。因此，可以询问员工，领导者的哪些作为扼杀了员工的激情。例如，在富士康，员工跳楼自杀的情况时有发生，虽然富士康已经对工作环境进行了大幅改善，但是仍然非常压抑，究其原因在于领导者的管理手段简单粗暴。苹果手机的生产制作过程是一种简单的情境，但是人是复杂的，将简单情境下的管理方式应用于复杂的人身上，造成了非常高的员工流失率。

　　当领导者将1.0的思维应用于4.0的管理情境中时，员工的工作激情自然会受到影响。很多组织中领导者的角色弱化时，组织生产率反而不断提升。因此，对于管理者而言，最重要的是将组织“自组织化”，让员工和团队实现 “自我管理”，从而让自己有更多的时间向上、向外管理，而非忙于向下管理。因此，领导者需要首先改变思维，改变对组织的管理方式。

　　5.“无为而治”的大智慧

　　互联网时代，组织需要更加敏捷，不断提升员工的适应力与应对未来VUCA环境挑战的潜力，这对领导力提出了新的要求。

　　在Nick Obolensky先生看来，未来更加扁平和敏捷的组织形态中，组织需要一种更加灵活、敏捷的领导力，即“复合型高适领导力”（CAL）：“这是一种结构化的、有力而缜密的方式，从战略、组织/团队、领导者个人行为三个层面把领导力与组织的自我管理和进化联系起来。在战略层面，理解为什么领导力需要变革，让更多人采取主动，让更多人参与组织的管理；在组织层面，探索团队需要遵循什么原则来进行自我管理和解决复杂的事项；个人层面：学习如何在行为上大大提高领导效能，从而获得更多时间做更有价值的事。”

　　ick Obolensky先生的复合型高适领导力(CAL)项目最近得到了一家世界知名的企业管理发展机构（EFMD）的认可，荣获其高管人才发展类项目的金奖。为什么这个项目可以击败伦敦商学院这一类强劲的竞争对手，获得金奖？一方面是因为这个项目給提名企业带来的领导力改善的效果令人印象深刻，另一方面也是因为这个项目的设计应用了Nick Obolensky先生擅长的“复杂性科学的管理手段”，虽然听起来并不复杂：“这个项目秉承70-20-10原则，分为准备、集训、践行、总结四个阶段。

　　第一阶段：准备：自我评估的问卷调查与学习规划。第二阶段：集训：3-4天高度互动的工作坊。第三阶段：践行：在这个过程中，学员可以组成自组织小组，通过简单有效的教练技术和在线系统，学员可以及时反馈与交流这些知识在日常管理工作中的应用。学员之间也可以互相学习。经过四个月的实践，新的领导力行为就可以持续展现。第四阶段：总结：针对学员进行定性和定量的调研，并及时对学员进行教练辅导，最终帮助领导者‘学会应用’复合型高适领导力（CAL）。”

　　复合型高适领导力（CAL）是Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学融为一体而创立的。谈及背后的缘由，Nick Obolensky先生介绍道：“当我在世界最大的军校之一——英国桑赫斯特皇家军事学院学习时，接触了老子的道家学说，对‘无为而治’的理念印象颇深。当组织领导者对一线员工进行赋权，将决策时间从30分钟减少至3分钟时，领导者就能把自己从各种决策中解放出来，有更多时间来思考未来的发展战略。

　　‘无为’能让领导者的管理更加有效，‘无为’不仅仅是一种哲学的概念，还可以用科学的工作方法来实现这种状态。在我看来，‘无为’是一种非常高的领导力管理境界，但是今天中国越来越多采用西方的管理理念，而忽视了自身传统文化中的精华。东方的传统管理理念是顺势而为，得而兼之，对立统一。因此，我在领导力研究中创立了组织建设的阴阳八原则，相互制衡，对立统一。如同鸟群，成千上万只鸟飞行，相互之间不会撞击。在简单（Simple）和曲折(Complicated)情境下，组织可以强调协调一致。但在复杂性(Complex)情境当中，不能够要求协调一致，因此阴阳可以解释对立的双方如何能够协同增效。”

　　ick Obolensky先生深信，“无为而治”是一种大智慧，领导力的最高境界是“无为而治，大智若愚”。“无为而治”不是无所事事，而是管理者将日常事务的决策权下放，充分调动下属的工作积极性，组织实现自组织化，员工进行自我管理，管理者致力于确定组织的未来方向与战略方针，营造组织大环境，协调外部资源等等。貌似“无为”，实则需要更加有为。

　　关于Nick Obolensky先生

　　ick Obolensky先生是复合型高适领导力（CAL，Complex Adaptive Leadership）的创始人，将现代西方科学和古老中国的智慧融为一体。他独创的复合型高适领导力（CAL）在欧洲MBA排名前三位的伦敦商学院(London Business School)和欧洲工商管理学院(INSEAD)用于高管MBA课程，得到“处于最高端”和“最好的领导力发展课程”等高度评价。目前，他是复合型高适领导力公司（英国）与敏加企业管理咨询（上海）有限公司的创始人与首席执行官。他曾是英国最年轻的少校之一，其多样化的军事生涯包括装甲部队和特种兵，还曾任两家英国创业型公司的首席执行官。此外，他还曾任安永咨询公司的高级战略咨询顾问。他拥有瑞士国际管理发展学院(IMD)工商管理硕士学位，著有畅销书《未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适管理者》，其行动学习项目最近获得世界知名的企业管理发展机构EFMD颁发的高管人才发展类项目的唯一金奖。