《最后告诉你三条一定之规》读后感1000字
《最后告诉你三条一定之规》是一本由马库斯·白金汉著作，中国社科出版的185图书，本书定价：28.00元，页数：2008-3，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《最后告诉你三条一定之规》精选点评：
●2013.12.20 买书
●飞机上阅读效率最高，很多书都是飞机上读完的。这本一般，不如盖洛普之前的系列。
●盖洛普优势管理理论的延续
●领导：描绘一个未来；管理：看到每个人的不同；持续成功：找出自己不喜欢做的事情，马上停止。
●延续一贯的盖洛普公司风格，值得学习。
《最后告诉你三条一定之规》读后感(一)：三条的确精辟，排版有点可惜
领导：描绘一个未来；管理：看到每个人的不同；持续成功：找出自己不喜欢做的事情，马上停止。多精辟啊！
文字也很流畅，翻译的也可以。至少没妨碍我理解作者的意思。
如果是鸡蛋里挑骨头的话，那排版还有些许遗憾——观点和整体思路没有得到体系，不过目录还行。否则真是极品中的极品了。
《最后告诉你三条一定之规》读后感(二)：给管理者和领导者以新的启发思维
我一直比较推荐大家阅读《首先，打破一切常规》这本书，对我个人帮助很大，一方面书中观点比较新颖，另一方便书籍翻译的非常流畅，让人喜欢阅读。
这本书是《首先，打破一切常规》原著者的有一本书籍，并且翻译人员还是原来的那个，所以我才推荐。
我简单阅读了一遍，书中内容比较浅显易懂，但是一定会令你收获颇丰。
现把书中精华告诉你：
优秀管理的一定之规：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。
杰出领导的一定之规：发现人们的共同点，并加以利用。
个人持续成功的一定之规：发现你不喜欢做的事，马上停止。
整本书就是在讲这三条规则，但是需要你认真阅读体会。
《最后告诉你三条一定之规》读后感(三)：本书反对哪些常见谬误？带给我们什么新的洞见？
德鲁克认为，领导和管理，基本上是同一件事情。作者认为，领导和管理区别大了，领导关心共同点；经理关心每个具体的人，其独特性、特长和弱点，两者出发点不同、责任不同、所需才干也不同。
吉姆.科林斯倾向于认为，领导在组织中的作用并不特别重要；作者认为，领导特别重要。重要性超过15%。科林斯抨击某些领导的自大；作者认为，自负和目空一切，某种程度上是领导力所需要的。
很多人认为，人人都可以成为领导，应该成为领导者。作者反对这个观点，他认为，领导需要一些天生的核心才干。人人都当领导会使组织走向分裂和混乱，因为每个人都会忘了自己的本来职责。
拉里.博西迪和拉姆.査兰的著名书籍《执行》里说：“你如果和你的上司坐下来，而上司没有谈到你的弱点，那就回去重新谈！因为你不这样就什么没学到。”作者认为，一个下属关注自己的弱点，最大的效果就是会让自己平庸的上司感到开心。关注弱点会使你沮丧、失去锐气、降低自我能效、失去动力、继而感染生活的方方面面。要弥补弱点，成为“完人”是贪天之功。也是平庸经理寻找替罪羊的借口。优秀经理很少这样做。
《最后告诉你三条一定之规》读后感(四)：一定之规与危机下的洞见（5800字，雪藏2年的书评）
“我们真的似乎生活在一个什么东西都唾手可得的世界里，无论何时何地，我们想要什么，就能马上找到。如果我们想检索上个月的销售数据，或查询一张丢失的银行报表，或找回走失的丈母娘，如有一些系统，的确易如反掌；但是，如果我们不当心，这些唾手可得的信息就可能淹没我们。”特别是在目前的宏观经济形势下进行经营和管理，相信信息总是会源源不断的涌到你的面前，灌进你的耳中，“你能轻松地过滤外部世界，洞穿混乱的外表，始终锁定那些具有关键意义的大事么？” 英国人马库斯•白金汉，这位被美国学界、企业和媒体尊为管理大师，有“神童”美誉的人，用这样一本书——《最后，告诉你三条一定之规》（The one thing you need to know）——告诉经营管理者应该如何集中最大精力去“断其一指”、保持可持续的组织成功和个人成功。
人生就像一次远航，你可以从一条船跑到另一条船，但你一定要在一条船上，和其他人在一起，因为没有人可以一个人活着。经过多年努力，你变成了船长或是大副，你开始能够左右船的命运，因此也就开始左右每一个在这条船上的人的命运。因为风和日丽，因为收获颇丰，所有人的脸上都洋溢着莫名的兴奋和满意，目标和航向似乎都已失去了意义，大家唱着、跳着、开心地工作着。可惜，天有不测风云。忽然间，整个大海像是沸腾了一样——巨浪、狂风、骤雨。所有坏消息都向你涌来——船舱漏水、船员偷跑了救生艇、最棒的大副受到重伤——在这艰难时刻，什么是应对危机的一定之规？你是如何看的？相信从这本盖洛普公司的重量级人物所写的，关于“组织和个人持续成功”的书中我们可以得到一些启示。
何谓“一定之规”？
何谓“一定之规”？用作者的话说，就是“高屋建瓴的洞见”（controlling insights）。它虽然不能解释所有的结果或事件，却能对大部分事件做出最好的解释。掌握了它，你就能“四两拨千斤”。无论遇到什么情况，这些洞见都可以帮助你了解，你的哪些行动几乎总能产生最深刻的影响，发挥最巨大的效力。
显然，不是随便什么观点都可以称作“一定之规”的。作者拿出了三条检验“一定之规”的标准。
首先，所谓“一定之规”必须广泛适用于各种情形。以美满婚姻为例：人们普遍认为美满的婚姻没有什么一定之规可循；美满的婚姻取决于夫妻性格、背景等诸多因素不同情境的搭配和组合。美满家庭，用不同的方法来生活，用不同的行动来处理问题，这一点毋庸置疑，但是，这并不说明，美满家庭没有一定之规。美满婚姻的洞见，可以跨越不同背景、不同文化。讲完标准，我们再来详谈。
第二个标准是：“高屋建瓴的洞见”必须产生乘数效应。它必须解释某个领域中出类拔萃的表现，而不是平均水平，更不是勉强过得去。如果你在一些因素上下足了工夫，却只获得了“渐进的改进”，那么这样的因素一定不是“一定之规”。“一定之规”要能够帮助你获得成倍的改进，它不是解决次要矛盾的伎俩，而一定是解决主要矛盾的工具。它应当为你指明，为了从你的时间和精力的投入中获得最大的回报，你应当把工夫下在哪里。例如，优秀管理是由许多因素构成的，然而，你一定明白，其中大部分因素并不能把有才干的员工变成超级明星。不要提出定义不清的要求；不要出尔反尔；不要对员工的优秀表现视而不见；不要高高在上；……上述各项都算不上关于优秀管理的一定之规，因为它们都不可能把一名经理从良好提升到卓越。“高屋建瓴的洞见”所能解释的恰恰是这一点。
第三个，“一定之规”必须指导行动。我敢打赌，如果你看了这篇书评，就跑到书店去找这本书，一定不是出于好奇，而是因为你想把一些事情做得更好。你想用不同的方式去做事情，而不是看事情。“高屋建瓴的洞见”必须与行动紧密相连，它是方法论，而非价值观，它必须能够提供做出正确决策的标准或选择的依据，指明你应该采取什么样的具体行动，来更有效更持久地取得更好的结果。
有趣的是，为了让读者准确理解“一定之规”的概念，作者在开篇部分用“美满婚姻的一定之规”作为样例进行了详细的讲解。这是从105对相处已久（平均10.9年）的男女的研究中得出的。你多少会有些惊讶，这美满婚姻的一定之规：
寻找关于对方行为的最善意的解释，并且相信它。
就是把对方的一切行为都做正面解释——“积极的幻觉”。你们可以是任何一种情形下的夫妻。能够危及美满婚姻的不过就是你的妻子做了使你不顺心的事。智慧的你，没有开始思考如何以牙还牙，而是以德报怨地施以温情，并归因于一个连你的妻子都不承认的莫名其妙的积极的“幻觉”。而当你犯错时，她也相信是你的某个善意的想法造成了那样的结果。长此以往，你们之间就形成了一种爱情的良性循环：幻觉给予你信心；信心产生安全感；安全感培养温情；而温情巩固爱情。
现在，你对“一定之规”——高屋建瓴的洞见，已经有了基本的认识。让我们继续……
杰出领导的一定之规
看到“杰出领导”这四个字，你想到了谁？微软的比尔•盖茨，GE的杰克•韦尔奇还是IBM的郭士纳？
除了他们的名字，你是不是还想起了他们的一些话语：
“让每个人桌面上都有一台电脑”
“GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。”
“未来10年，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的零部件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司”
这些令人激动的未来，正体现了本书的作者——白金汉，关于领导职责的观点：团结群众，为一个更美好的未来而奋斗。而在本书中，不仅对“领导”的清晰定义，更是总结出了“杰出领导”的一定之规：
发现人们的共同点，并加以利用。
如何发现人们的共同点？又如何通过利用这些共同点来团结群众，为更美好的未来而奋斗呢？
先看，共同点。人们的共同点很多，但不是什么都可以用来动员下属为未来而奋斗的。奋斗要有动机，动机源自需求。而你知道了一个人的恐惧，就知道了他的需求。人们有什么共同的恐惧可以利用？以下是作者向我展示的人们的五大恐惧、五大需求：
序号 五大恐惧 五大需求
1 对死亡的恐惧 对安全的需求
2 对外人的恐惧 对群体的需求
3 对未来的恐惧 对清晰的需求
4 对混乱的恐惧 对权威的需求
5 对渺小的恐惧 对尊重的需求
作者认为你对群众中这些恐惧和需求的互动关系理解越深，就越能成为一名高效的领导者。然而，尽管它们当中的每一条都与你当好领导有关，但其中一条特别值得你关注。
不是最后一条对尊重的需求。这是作为中间人的优秀经理们去做的，只有他们才有机会给组织中的每个人以尊重。
也不是第四个。对权威的需求，揭示了人们为什么期盼领袖，并且告诉你，领袖的角色是必需的。如果你不扮演，也会有人来扮演。但它并没有告你如何扮演。
剩下的三条对于领导都非常重要。满足人们对安全的需求——你可以为了保卫民族安全而先发制人发动海外战争；满足人们对群体的需求——你明确提出向某个竞争对手开战。只要满足了这两条需求，你就能够赢得群众的拥护和忠诚。不过，它们是静态的。如果你针对这两条来实施领导，那你所能期望的最好的结果就是保持现状。哪些人喜欢保持现状？聪明的政治家和某些混日子的企业领导，他们总是最擅长利用这两条来赢得拥护和忠诚。
相比之下，惟有第三条“对未来的恐惧”直接与领导的责任——未来——相关。如果你能直面人们对未来的恐惧，并消除它，把它转变成某种积极的东西，那你就会取得真正了不起的领导结果。
那么我们用何种神奇的方式来将人们对未来的恐惧转变成对未来的信心呢？
你可能首先想到了激情？很抱歉，不是激情。尽管充满激情的你肯定能让群众为之一振，但是激情注定是多变和短暂的，随着激情的消散，人们也会对你失去信任。
始终如一也不是答案。客观环境会变化，领导者必须保持开放，与时俱进。过于始终如一，人们就会觉得你僵化和死板，久而久之就会对你产生怀疑。
要把恐惧变成信心，最好的方法是确保清晰：用你的行动、言辞、图像、榜样和数据最生动地描述未来，使人们都能看清要去的方向。当年，简简单单一句“楼上楼下，电灯电话”就领导了整个一代中国人。没错，利用人们共同点实现杰出领导的前提就是“把话说明白”。
作者认为企业家至少需要向群众说明白四个关于未来的问题：
我们为谁服务；我们有什么核心优势；我们的关键指标是什么；我们今天能采取什么行动。
讲清楚这四件事需要你具备从纷繁复杂的外部世界提炼出真知灼见的能力。这种能力让你透过复杂的表象寻找清晰。你可能还会问下一个问题：“怎样才能拥有这种清晰呈现未来的能力呢？”
书中提供了三种最流行的修炼：
修炼1：花时间思考
你一定要认识到思考未来绝对比你的某次会谈、某次应酬重要得多；再者你要清醒地看到：除了你，没人会花时间思考你的组织的未来，因为领导是你，不是别人。
修炼2：精心挑选你的英雄
你夸奖什么样的员工，就说明你在努力创造什么样的未来。如果你能对我们——你的追随者——说明，你的英雄究竟做了什么来赢得你的表扬；如果你能表明，他为什么人服务，体现了什么优势，取得了什么分数，或采取了什么行动，那你就能把每件事说得十分明白。
修炼3：练习
你必须反复练习如何使用各种言词、图像和故事来帮助人们看清未来。记住：使用最容易引起听众共鸣的语言。另外，高明的领导不会每次讲话都创新，因为那是浪费时间。你应该精心排练，然后反复阐释相同的内容。这样每次听众不同，而听到你话的人越来越多。
高效能的领导不需要激情，不需要魅力，不需要聪明过人，不需要对老百姓煽情，也不需要雄辩滔滔、语惊四座。要的只是清晰，抓住人们的共同点，尽可能清晰地把那个美好的未来说明白。只需要这样，人们就会产生信心、毅力和创造力。
危机下的洞见
“人的欲望受制于认知；没有认知，就没有欲望。”
在没有读过《最后，告诉你三条一定之规》之前，我们可能对“一定之规”是没有多少认知的，因此也就没有什么欲望。然而，看过后，那种对现实生活中其他事情的一定之规的欲望戏剧性地产生了，而且越来越大。
股票投资的一定之规是什么？
多元经营的一定之规是什么？
和谐父子关系的一定之规是什么？
优秀子女教育的一定之规是什么？
安全驾驶的一定之规？
……
还有许多许多事情需要我们透过事物的复杂外表，寻找最佳制高点，来分析问题，理清脉络，继而采取果断的行动。
恐怕当前没有什么会比“危机下的洞见”更吸引人了。这里探讨的是“经济危机”，不是“三聚氰胺”，那种没良心的人要面对的危机，让他们自己去思考。
先来做个定义：领导企业应对经济危机的一定之规，就是笔者这里所说的“危机下的洞见”。
领导企业应对经济危机，应该属于“杰出领导”的一个子类，只不过是一种特殊环境下的应激性的领导，其任务就是在整体经济形势非常恶劣的情况下，团结群众，为一个更美好的未来而奋斗。
那么“发现人们的共同点，并加以利用”是否还适用？
如果你明白了“一定之规”的涵义，你就应当做出正确回答——适用！否则它就不配称为“杰出领导”的一定之规。
但如果你脑袋里还想着如何去更清晰地为自己的部署去描绘一个更美好的未来，那你就犯了“本本主义”的错误。危机之下，人们的共同点已经发生了变化。此时，人们对“死亡”的恐惧，远大于对“未来”的担心，被踢下船就意味着没有未来；对“安全”的需求，也明显大于对“清晰”的渴望，此刻“清晰”相对于“安全”来讲，多少显得有些奢侈。
危机下人们的共同点将不再单纯是对清晰的渴望，也不是仅靠对“未来”的清晰描绘就能解决问题。
以下几点是笔者的提议，仅供参考：
•让所有人知道外界的情况，以免有人还不知道已经身处危机。这是人们拥有危机下的共同点的前提。
•保证企业现金流，保证核心人力资源不流失。风浪结束前，船不沉，人不死。
•让留下来的人，充分感到“安全”；如果有能力向另条船上的人提供“安全”——挖人。
•别忘了，让已经感到安全的人，清晰地知道我们还拥有一个美好的未来。
洞见•悟
讲到这里，你肯定还惦记着其他的洞见，特别是如果你上个月刚出过交通事故，那个安全驾驶的一定之规，一定还萦绕在你心中。关于发现一定之规的方法，作者讲了么？
没有。他只说了一句：“那要靠你去悟！”
看来也不只是中国人才会用“玄妙”唬人。但我们不妨放大胆子，按照他的思路去“悟一悟”。
安全驾驶，就是在出现路况时总是能够采取及时正确的“行动”。显然，这很大程度上取决于你对这个问题——“你在开车时想什么？”——的回答。那么安全驾驶的一定之规也就出来了：
驾车时只想着一件事即：前面会遇到什么路况。
万一面的小车突然换到你的车道上，怎么办？万一发生意外，你往哪里停车？万一下陡坡时刹车突然失灵，你怎样停车？ 毫无疑问，你能一眼看出，如果你保持这种思维模式对“安全驾驶”是十分有利的。这不是笔者凭空想象的，而是盖洛普公司为一家大型运输公司作咨询后发现的。这家公司管理着一支18轮大卡车车队，这样的大货车只要一出事，就是大事故。而那些安全记录最好的司机，对于“你在开车时想什么？”的答案惊人的相似，那就是“前面会遇到什么路况”。
【如果你真想看关于“安全驾驶”的原文，可以在盖洛普公司的另一本书《发现你的销售优势》第三章中找到。另外推荐白金汉的另两部著作《首先，打破一切常规》（First，Break All the Rules）和《现在，发现你的优势》（Now，Discover Your Strengths）】
好了，关于“一定之规”——“高屋建瓴”，不知你是否悟出了一些有用的东西。也许你还关心“优秀管理与个人持续成功的一定之规”，那就去翻翻这本书。
这是一本与众不同的书。它不是当下流行的营销小说，那些小说把“洞见”用曲折的情节、形形色色的人物掩盖起来，生怕你明白。而这本书直接清晰地讲出了每个职业经理人最关心的三个洞见，而且比营销小说更加耐人寻味；它也不是书店里到处充斥着的“摸象书”——《失败的N种教训》、《优秀管理的N条秘诀》，那些“摸象书”都是为了了解好，而去研究坏，然后把他们的发现颠倒过来，再将给你听，就像一位多摸了几个部位的“成功”盲人，讲述起自己的成功经验来振振有辞，“它有长鼻子，有大耳朵，有柱子一样的腿，有……”，但你从那些书里永远分不清“大象”和“大象模型”的区别，因为他们抓不住“真象”的灵魂。
这是一本“长满”了明茨伯格认为能够最好地指导实践的理论的书：它有惊人的理论、也反对错误的理论、提供替代的理论、也呈现了相互矛盾的理论和描述性的理论。
这是一本充满了洞见性的书，它有助于管理者理解他们曾经经历的、正在承受的和需要拥有的经验！
总之，这是一本值得“悟一悟”的书！
2009年4月18日