华为成长之路的读后感大全
《华为成长之路》是一本由邓斌著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为成长之路》读后感(一)：特赞科技创始人范凌作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
《华为成长之路》 邓斌/著作为中国最优秀的企业之一，华为跌宕起伏的发展史值得我们创业者认真研读、学习。本书记录了华为公司发展的22个关键事件，把读者带入到历史场景中，为读者了解华为的成长经历营造了很强的现场感。
——范凌 哈佛大学博士，特赞科技创始人，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师
《华为成长之路》读后感(二)：倪光南院士作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
《华为成长之路》 邓斌/著我们正处在新一轮的科技革命当中，中国的企业只有抓住机遇、坚持自主创新，才能突破技术难题，掌握核心科技，持续高速发展。企业在科技领域的深耕细作，不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神，还需要一套科学的管理方法。这本书立体地展现了华为创立30多年的发展历程，及其身处关键时期的应对之策，对当下中国企业的经营发展具有十分重要的借鉴意义，而理解华为在不同时期管理思想的变化，也将为中国企业带来更深刻的启发。
——倪光南 中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员
《华为成长之路》读后感(三)：华为原副总裁杨蜀作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
《华为成长之路》 邓斌/著虽然不少企业的定位就是“小而美”，但更多企业家和投资者显然更看重“成长”。这不是简单的财务驱动，而是内在的“价值驱动”。企业只有成长，才能为客户、股东、社会持续创造价值并扩大价值。我想这才是企业家内心真正的驱动力所在。华为的成长，一直是“外在的业务和市场”＋“内在的变革和文化”的双轮驱动模式。可谓 “边打仗边建设，边发展边变革，边学习边超越”，这也是我在华为奋斗17年的切身体会。邓斌长期研究华为管理，在这本书中，他按照四大阶段解析了华为成长之路，给我们带来新的启发和思考。
——杨蜀 华为公司原副总裁、刷宝科技与标普云科技创始人
《华为成长之路》读后感(四)：华为原副总裁李柯作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
《华为成长之路》邓斌/著作为一个曾经在华为奋斗21年的奋斗者，我深切地体会到，学华为不是看它用什么流程、表格、方法论，关键是学习如何围绕公司战略并结合自身文化设计业务管理模型，否则生搬硬套一定会走进死胡同。在本书中邓斌从自身在华为10多年的切身体会出发，聚合多位华为管理变革亲历者的洞见，为我们呈现了看华为的新视角，值得一读。企业管理者只有透过现象去悟当时华为业务设计的逻辑，才能收获价值。“战略决定方向，方向决定未来”，期待华为在数字经济浪潮中持续领航中国高科技企业“永不言弃，进而有为”！
——李柯 华为公司原副总裁
《华为成长之路》读后感(五)：《华为成长之路》出版
书享界创始人邓斌新书《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》近日由人民邮电出版社出版，这是书享界和华友会联合策划、继2019年《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》之后又一本解读华为管理的新作品。
《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》 邓斌/著邓斌在这本书中解析任正非的企业管理心得，通过华为发展33年的22个关键事件，揭开华为工作法，再现华为内部核心管理理念和法则，中国工程院院士倪光南，华为原副总裁李柯，华为原副总裁杨蜀，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师范凌等业界大咖作序推荐。
本书作者邓斌系九三学社社员，书享界创始人兼CEO，华友会华为管理研究院执行院长，曾在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监，领衔主讲“华为管理之道”系列课程，著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
《华为成长之路》读后感(六)：生存的本质：未算胜先算败
10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
这是任正非2001年在《华为的冬天》中的讲话，距今已快20年了。2019年5月16日，美国对华为进行制裁，断供所有芯片及技术。5月17日，华为芯片公司海思向全球宣布，启用准备了15年的芯片“备胎”。所有华人都在为华为的高瞻远瞩喝彩。 《孙子兵法》云：投之亡地而后存，陷之死地然后生。 华为生存和发展的本质可以用任正非的六个字概括：未算胜先算败，这六个字无论对企业还是个人成长而言，都具有重要意义。《华为成长之路》一书中总结了华为公司成立以来的22个关键事件，每一个事件背后都能看到“未算胜先算败”的影子。 一、一个人的起点不是最重要的变量，他的内驱力和学习力才是。1983年，任正非从部队转业进入深圳南油集团下属一家电子公司任副总经理，因缺乏经验，被骗200多万元货款后，他被迫离职。 4年后的1987年，43岁的任正非创办了华为。企业成立之初面临的第一个问题就是如何活下去，为了生存，任正非决定除了违法的事，什么生意能赚钱就做什么。于是，华为进入了通信行业。 任正非的起点是对市场经济一窍不通，从商失败的转业基建工程兵；华为的起点是误打误撞，钻进通信行业大象阵营里的一只小蚂蚁。 但是仅仅过了6年，任正非和华为就依靠自己的内驱力和学习力活了下去。 1992年，华为的销售收入突破1亿元。 这是华为成长的第一个里程碑，正是靠着强烈的危机意识，才驱动了这个企业实现了第一次量变到质变。这六年中，华为从代理销售走向自主研发，开始实行员工持股计划，并在有“凤”的地方筑“巢”，网罗技术人才。 很多人以为华为的发展战略和持股计划等是早就设计好的，但事实上更多是被动的选择。
二、以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意。 华为在度过了第一阶段的生存危机后，开始了市场快速复制期，著名的《华为基本法》就是在这一阶段诞生的。
野蛮生长曾一度让任正非困惑，企业是在变大，但如何才能变强？ 通信行业要么做强，要么做死，没有第三种选择。 于是，华为开始推行狼性文化，开始进军海外市场。 危机意识下，华为一开始扩张就有着大格局：用“全球”代替“国际”，把“中国”放在“全球”，避免了和“国际”的对立。1999年，华为的营收达到120亿元。 胜败在一开始就已注定，正是预想到了国际竞争可能导致的失败，才有了用全球资源做全球生意的布局。 格局决定成败。
三、从“王在法上”走向“王在法下”。 欲望是一把双刃剑，运用得当可以激发内驱力，运用失当会造成自我的迷失和毁灭。 华为经过了市场复制期以后已经超越了大多数企业，人治体系使企业做强，但却不能使之做久。 仍然是为了更好的生存，华为开始了管理规范化之路。 规范就要变革，变革就要对利益和权利进行重新分配，而这个过程的核心就是创始人对欲望的正确处理。 华为开始了引入IBM等全球顶级咨询机构的历程，也确立了“先僵化、后优化、再固化”的模式。 2001-2003年，华为的冬天来临。任正非母亲遭遇车祸逝世，华为营收下滑，面临思科的巨额诉讼赔偿，以及任正非的抑郁症和癌症手术。华为险些以100亿美元的价格卖给摩托罗拉公司。 危机时刻顺应自然。华为通过管理变革、建立知识产权体系等一些列动作度过了危机。 芯片公司海思正是成立于2004年。 2011年，华为营收达到2039亿元，实现了不依赖“能人”、“英雄”的“王在法下”体系，为做久打下了基础。
四、用规则的确定性来对付结果的不确定性。 成都武侯祠有一副名联：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战； 不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。和华为的“方向要大致正确，组织要充满活力”有异曲同工之妙。
华为已站在了行业的顶端，但如何保持长久的生存，是任正非时刻在考虑的。为了保持企业的活力，华为构建了生态圈和生态文化，帮助上下游企业甚至竞争对手成功，实现共赢。 并在内部先后启动轮值CEO制和轮值董事长制。2019年至今，华为因受美国打压，遭遇了前所未有的生存危机，但我们惊喜地发现，十九万华为人早已做好了准备。 “危机”是一个很奇妙的词，“危”中本就包含着“机”。纵观华为三十余年的发展史，华为的“危”从来都没有断过，她之所以能转危为安，实现跨域式发展，其根源正是在于“未算胜先算败”这几个字。企业如此，人生亦是如此。
《华为成长之路》读后感(七)：华为的成长就是变革之路
今年的疫情，让很多企业在没有准备的情况下陷入了困境，有很多感慨这是大环境的原因，还有一部分企业在疫情阶段看到了互联网和数字化的力量，就开始着急进行转型，但实际上整个团队并不知道如何开始这样的变革。
世界上唯一不变的就是变化，这句话我们所有人都知道并深刻的赞同，但是一到自己去做的时候，我们就最讨厌变化，因为变化带来不确定性和不安全感，而我们人类是最讨厌不确定性的。
经营一家企业最大的愿望就是能够持续的发展和增长，那么就需要领导者和团队成员处理好稳定增长和不确定变化的关系，其实这也符合万事万物都是矛盾的统一体这一哲学思想。
如果寻找中国能够辩证的处理好这一对矛盾的企业，华为是最具代表性的。由书享界创始人兼CEO，华为原中国区规划咨询总监，任职华为11年的邓斌所著《华为成长之路——影响华为的22个关键事件》这本书，用22个关键事件来展示华为如何应对变化的成长之路。
这本书是以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，全景式再现了华为的奋斗史，解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”）。而在这四个阶段，每个阶段都有异于一般企业的做法去迎接变化和应对变化，值得每个企业认真了解，并结合自己的情况在未来走上变革之路。
产品定位期（1987-1994年），创业文化
产品定位期，企业创始人需要亲自关心产品的研发工作。因为这个阶段，客户买单的理由只有一个，那就是你的产品符合他们的需求。
现在很多创业企业的领导层都深刻理解产品对于一个企业的重要性，会花很多时间和精力与团队共同研究。再来看现在的很多传统企业转型，好像领导层对产品的关注程度就差了很多，实际上转型的时候，也是一种再创业，这个产品也会决定企业未来转型成功与否，那么领导层都应该亲自关心产品的研发工作，打造出来过硬的产品，保证转型的成功。
华为产品定位期的激励机制也保证了这一时期的有惊无险的度过。华为员工持股计划，虽然初衷不是激励员工，而是内部融资，但是却真正的激励了员工。这也确实是一个企业创始人无论在什么阶段都应该深度思考的问题，很多企业负责人就是不懂激励，用的那一套始终还停留在泰勒科学管理时期，把惩罚看作比激励重要。
很多企业负责人喊要激励员工，但是并没有机制去保证激励实施到位。并且很多企业的人力资源部喜欢套用别的公司的激励机制，并不能结合自己公司的企业文化和行业特点去做激励，就如工厂企业和it企业的人员的激励方式完全不同，如果it企业套用工厂激励方式，必将出现毁灭性结果。
所以，产品定位期肩负着经营和研发的双重责任，缺少哪个都将会对未来造成巨大影响，只有负责人最大限度的想办法平衡和创造合理的机制，才能解决这个时期生存和发展的问题。
市场复制期（1994-1998年），狼性文化
在这个阶段，市场强迫企业必须做“大”，并且要迅速做大。企业要想迅速壮大，不仅需要大量的人才，还需要大量的资金。市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益，换取未来利益得来的，是需要大量的资金做支撑的：要么将资金花在客户（用户）身上，要么花在冲锋陷阵的员工身上。
在这种关键时期，企业中所有人都要咬着牙向前奔跑。华为要发展，就要考虑如何保证这种扩张和有序？1998年3月，《华为公司基本法》正式颁布，让任正非的个人意志转化为企业集体行动纲领的产物。
当然中国很多企业也会颁布这样的制度，但是总会不了了之。就如作者在书中所提：企业的任何制度，要想从墙上的理念落实到员工的行为习惯上，面临的最大挑战是企业领导者能否以身作则，做出表率。柳传志说：“以身作则不是最重要的，以身作则是唯一重要的。”
别以为这个基本法一直适用，华为权力集中带来的问题在2006年之后逐步显现。任正非在2015年发表讲话时说：《华为基本法》已经过时了，IBM的那一套不见得完全适用于华为，它们的使命完成了。
这就是华为能够应对不断变化的环境，做出相应的调整，使企业不断的找到新的大陆。
管理规范期（1998-2011年），规范文化
企业进入到管理规范期，证明已经经住了市场的考验，产品、团队都趋于成熟，但是也进入到了一种没有冲劲的状态。比如，书中所提各个部门开始各自为政，出现山头主义，相互争夺利益；整个组织结构也会越来越臃肿，官僚主义横行，创新能力下降。
其实，有很多企业的负责人在管理规范期也了解到了上面的状态，但就是无力改变，他们知道如果变革会引起很多矛盾，让现有的一些平衡失去，变革不好会让企业面临更大的危机。但是，很多时候就是这样的无力和等待，也导致了企业最终走向了衰落。
任正非说过一句很精辟的话：“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无需的警惕与变革。”在管理规范期，有8个推进华为历史进程的8个关键事件，每一个都堪称经典，值得仔细研读。在这其中，1998年启动管理变革之路后提出来的“7个反对”，我认为值得任何一个企业学习：
1、坚决反对完美主义
2、坚决反对烦琐哲学
3、坚决反对盲目创新
4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化
5、坚决反对没有全局观的干部主导变革
6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
7、坚决反对没有充分论证的流程进行试用
生态联动期（2011年至今），生态文化
进入生态联动期的企业，志向已经不是“做成”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。整个组织的边界开始跨出企业，建立在企业之外。在这个阶段，企业发展的重点是整合内外部资源，进行多元化业务孵化与并购。
这种转变是要能够真正理解平台赋能型的生态战略，要能够帮助生态伙伴赚钱。华为始终了解市场的需求，也能够与生态伙伴一起形成生态，不断衍生新的业务。
2011年，华为将公司业务拆分为3个业务集团：运营商业务集团、企业业务集团和消费者业务集团。到了2020年，又增加了第四大业务集团——云与人工智能业务集团。
任何一个企业在面对业务增长乏力的时候，都要有新的增长动力，也需要有保证新的增长动力出现的机制。华为在这个时期启动轮值CEO制、创立2012实验室，尤其是编制《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，华为面对从小在物质方面都不缺乏的新生代员工，把过去的不信任文化转向信任文化，获得了新一代青年才俊的青睐，也保证了华为的持续发展。
作者在结尾中提到，没有成功的企业，只有时代的企业。在企业成长的4大阶段，只有融入时代的新要素，我们才能走得更远。未来的所有企业都要面对变革，变革之前的准备、什么时候变革、如何变革将会是我们永恒的话题，在这其中保证变革的顺利实施，就需要及时调整机制和人才策略。
未来以来，让我们为变化做好准备吧！
《华为成长之路》读后感(八)：历经四次重要转折，22件大事决定了：对华为而言，没有成功，只有成长
5G时代的到来，让华为一下子走到了浪尖之上。
这家世界500强企业，不仅是民族的骄傲，更成了世界上数一数二的高科技公司。
华为公司的产品广为使用，受到很多人的认可。
，从1987年创业之初，一个不入流的小公司，到如今全球范围内近20万员工，约9000亿的营收，我们不禁好奇，华为是如何一步步走到现在的？
曾就业华为公司，任职11年的前华为中国区规划咨询总监邓斌，在“华为管理之道”系列课程中曾说过，华为走到现在，一切都是为了生存下来。
他在著作《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，详细地帮我们解析了华为经历的四大阶段，着重介绍了影响华为成长的22件大事。
在这22件关键事件中，我们可以看到华为是如何从小到大，从无到有，在满是荆棘的道路上坚定地走到今天。
华为成功的经验，可以让中国其他高科技企业从中汲取经验，得到实用的参考和借鉴。
对高科技企业而言，一般都有四个发展阶段：从产品定位期，时常复制起，管理规范期，到生态联动期，每一时期都有企业面临的挑战和转折，如何把握，如何抉择，直接决定了一家企业能否在激烈的市场竞争中存活下来。
我们从中梳理三大要点，一起领略华为精神和它的管理思想，帮助其他企业学以致用，获得更好的发展。
01 明确企业使命，找准发展方向
我们听过一句话，知道自己要去哪里，全世界都会为你让路。
把这句话用在企业身上就是，你要知道自己创立企业的使命到底是什么？一个企业的发展方向在哪里？
明确使命，确定方向，才能有的放矢，才能有目的地经营和运作企业。
提到海底捞，大家吃的不是食材，而是享受它的服务，这就是海底捞自己的发展方向，在众多的火锅企业中，它独树一帜，独领风骚。
提供贴心好服务，就是它的使命。
明确使命，才知道如何发力，才不至于东一榔头西一棒，不知道如何管理。
华为创始人任正非说过：华为的主要目的就是活下来。
为了企业能存活下来，他带领员工反复和产品死磕，因为产品不好，企业就无法存活。
产品好不好，涉及到产品定位，企业要做什么样的产品，这个产品在市场中要处于什么样的状态，和同业的竞争对手相比，这款产品能否让企业获得更好的市场和利润？能否让企业活得更好更长久？
经历过反复碰壁后，任正非明确了一点，华为要做高科技产品，先成为国内的佼佼者，然后在世界舞台上，取得一席之地。
所以，从1987年成立后，一开始只能代理其他厂家的产品，做个二道贩子，再到后来，华为主动出击，自己研发和生产，有了自己的产品，企业就有了自己的底气和灵魂。
华为进入通信行业，实属巧合。
也许这就是冥冥之中的注定，在上世纪90年底，通信行业对大多数人来说，还是一个完全陌生的领域，任正非就这样把目标瞄准了它。
02 善于管理人才，是一个企业的核心竞争力
提到人力资源这个词，大家不陌生。
人力就是资源，还是重要的战略资源。但是，对这种资源如何管理，如何发挥他们最大的价值，是每个企业都会碰到的问题。
说白了，就是如何管理企业的员工。
任正非对此有着深刻的认知，他说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争能力。”
稍微知道华为的人都很羡慕，华为人的收入绝对是业界的翘楚。
华为懂得给员工最好的待遇，甚至是超级好的待遇，一是和员工承担的工作责任，创造的价值相关，二是为了留住好的人才。
华为在招聘方式，提拨任用以及末位淘汰等管理方式上，都有着可以拿来参考的模式。
每个华为人，进入华为后，都能主动把客户利益，企业利益摆在个人利益之上。
大家都听说过“行军床文化”，它在华为是一种特色。
每个人都准备好一张行军床在办公室，为的就是随时为解决客户问题，满足客户需要来加班加点，睡在公司是常态。
员工如此拼搏，背后就和华为的用人之道有很大关系。
在华为，每个人都是该专业、该领域的佼佼者，可以说，天下英才汇集华为。
全球近20万员工的管理，考验一个公司管理能力，也考验企业掌舵人的格局。
根据公司在不同发展时期的特定需求，对人才的需求也是多样化的。
但是不管怎样，华为的用人标准很简单，那就是实力和适用并存。
实力是硬性指标，适用是弹性指标。
有实力，和公司发展需求合适的人，就是人才。
03 做大做强做久，是一个企业的终极使命
不可否认，今天的华为确实是一家实力雄厚的跨国公司。
早在2011年，华为就提出了生态联动的理念。
目的就是要带动行业，健康发展。
用华为人自己的说法就是，过去我们是为了赚点小钱，现在是只有胜利别无选择。
公司稳步发展后，做得更大，更强，更持久就是每个公司和企业所追求的终极目标。
在过去的九年时间利，华为为了达成这个目标，做了这么几件事。
一是华为“三驾马车“分离，二是启动轮值CEO制，三是创立2012实验室。
企业发展，离不开外界环境。
当前全球正处于数字化转型的关键时期，各行业的数字化进程不断推进，人们的生活方式和生产方式都发生了极大的变化。
企业如果没有紧跟大环境的发展，就很容易落后过时，失去发展的契机，被时代所抛弃。
对华为而言，“4G改变生活，5G改变世界”，如何让5G更有生命力，让华为在这一波科技发展中，继续得到红利，做大做强。
华为开始和运营商联合创新，共同探索未来。
创新的同时，要让创新变现，实现商业价值，因为没有利润的商业活动，都是失败的。
这个技术创新，不仅是看到未来两三年，更要放长远眼光，看到未来五到十年的发展趋势。
移动互联网的发展，让华为意识到技术创新是势在必行，因此，在将自己的三架马车分开行动后，它还创立了自己的实验室，CEO们也开始轮值。
一切调整，都是为了让华为更加强大，拥有抵御风险和挑战的实力。
在快速发展的经济进程中，不被淘汰，存活得更好更久。
这一点也教会我们，没有哪个企业，可以不费吹灰之力就能活下去的。
时代的竞争是惊涛骇浪，可以吞没一切。
就像今年的疫情导致经济发展迟滞，很多企业扛不住，就悄无声息地消失了。
这些企业的规模有大有小，但共同点都是脆弱，经不起大环境的风吹草动。
企业小，经营灵活，但抗风险能力差，企业大，抗风险能力强，但不够灵活。
企业不能仅仅关注自身规模的大小，更要关注自己是否足够强大。
强大后，还要持续在市场经济中“颠沛流离”，持续经营。
企业只有做大做强做久，才是真的强大。
就像华为一样，不断顺应市场需求，跟着大环境的变化，及时调整管理方向和策略，让公司灵活机动地应对各种机遇和挑战，这样才能把它做大做强做久，在竞争中立于不败之地。
04 结语
对一个企业来说，很重要的是什么？
华为在不同时期，给出了不同的答案。
邓斌在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，按照时间轴的进程，循着华为的成长轨迹，再现了华为的成功史。
在华为的四大阶段中，一共22件大事体，清晰展示了这家高科技企业，如何在每次重要时机中，从产品定位到做大市场，再到规范管理，生态联动，把企业做强大。
这其中，既有领导人的眼界和智慧，更有所有华为人的努力和付出。
在华为30多年的成长史中，它见证了中国高科技产业的发展；也预见了这个产业未来的发展方向。
企业运营的成功与否，在我看来，和三个重要因素密切相关。
一是产品，二是人力，三是管理。
很幸运，华为在这三点上都做到了。
在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，每个企业都能或多或少看到自己的影子，有着类似的感受。
学会华为的文化、精神和管理思想，我们能更好地克服当下困难，展望更远的未来。
《华为成长之路》读后感(九)：生意汇余亿万：《华为成长之路》对制造业的启示
《华为成长之路》 邓斌/著本书评作者：余亿万，生意汇创始人市面上写华为的书很多，有一些是专家在写，有一些是华为出来的老员工写的。每一本书的视角都不一样，但都可以看到华为发展的不同阶段和成果。看了邓斌（在华为工作过11年）的《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》感受很深，这哪里是写华为，这明显写的中国制造产业链上的很多公司啊，只是华为属于最闪亮的那一颗而已。
邓斌认为华为的成长之路分为四个阶段：
产品定位期：1987-1994年（华为公司成立→自主研发数字程控交换机全面商用）市场复制期：1994-1998年（自主研发数字程控交换机全面商用→《华为基本法》颁发）管理规范期：1998-2011年（拜师IBM学“爬树”→公开处理“马电事件”）生态联动期：2011年至今（华为“三驾马车”分立至今）生意汇成立五年来，走访了数万家制造业实体，每年看到很多企业突然长大，也见过很多工厂的突然死去：眼看它高楼起，眼看它高楼倒。我们认为，华为的成长确实如倪光南院士所说，“具有十分重要的借鉴意义”，值得制造业同仁们好好看看。
《华为成长之路》插图------------------------------------------------------------------------------------------------------
01产品定位期
华为创业的故事其实网上很多了。其实和大部分人一样，生意汇也很想知道真实的“内幕”，希望取经有成。
邓斌有几个点说得很好：
1，企业创始人必须倾力参与产品打磨。产品不行，一切归零！在这个时期，创始人个人的管理风格非常重要，甚至企业是否活下去，都取决于领导者的个人领导力，而且只能是一位领导者。
2，去把握客户的心跳和呼吸，与客户同呼吸，共命运。
《华为成长之路》内容页3，产品定位。做数字程控交换机出身的华为进入通信行业也是误打误撞的。任正非曾经多次谈到自己是因为幼稚才进入通信行业的。一入通信深似海，之后才发现这个行业的竞争之激烈，技术要求之苛刻，市场赛道之狭窄。
后来通过各种挫折的经历和学习，任正非明白，对于企业来说，顺利运营取决于两个重要因素：
一是客户。
二是货源。
华为明白客户的不可控和产品的自主可控。从代理销售到自主研发，华为走了很漫长的一段路。特别是华为早期人才梯队的搭建，里面的曲折其实很多企业都经历过，华为是如何异军突起的？
1994年，任正非在华为内部员工大会上说：“10年后，全球通信行业将三分天下，华为占其一”。台下响起的不是员工的掌声，而是笑声。因为大家都觉得这不可能！
在华为人才管理这一块，邓斌的观点和生意汇的发展其实也有很多契合点：“将军”都是打出来的，干部都是经过大浪淘沙，历经时间的考验留下来的，他们才是领导者最忠诚的战友。
华为能够活下来，是有原因的。
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02市场复制期
如果说产品定位让华为从0发展到1；那么这个阶段的华为，从1发展到了N。不可复制的销售渠道是做不大的。
华为跑马圈地的背后是一系列大事件和企业管理的综合影响：
1，团队狼性文化的建立
2，1996年发生的“市场部集体大辞职”事件（孙亚芳脱颖而出）
3, 1996年开始开拓海外市场，2000年海外收入首次突破一亿美金，2013年，海外市场成为华为的主战场。这其中的艰辛和很多企业出海遇到的问题一致：
第一，客户不了解中国企业；
第二，客户也不认同中国企业可以做出这么复杂的高科技产品。
华为出海成功，既是自己奋斗坚持的成功；更是中国制造的成功。其中涉及的法律，品牌力，产品力，供应链管理，都具有十分强的借鉴意义。
4, 1998年推行任职资格认证体系试点。
5，1998年颁布《华为公司基本法》
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03管理规范期
华为颁布公司基本法之后，华为正式进入管理规范期。这个时期，华为文化的关键字是“职业”“规范”，构建了从客户中来到客户中去的端到端流程，让一切成功从偶然走向必然。华为在这一阶段发生了很多事情，比如备胎计划海思半导体的成立都是这个时期，但我们挑选两个点聊聊。
1998年，任正非决定向IBM取经（为什么选择IBM？邓斌在书里有解释），要求华为削足适履穿上“美国鞋”，只是这场向西方企业学习的变革活动在华为持续了20年。当年的《华为人》还发表了一篇文章《我们向美国人民学习什么》。这一年华为的销售额为60亿RMB，而华为员工的平均年龄不到30岁，大多为兢兢业业的普通人。华为向外学习的目的就是如何让这些普通的员工做出卓越的成绩来。
1997年末，当任正非带着所有的高层到IBM去学习的时候，IBM高层领导“传奇CEO”郭士纳提到：在制造行业，如果这四条原则做到位（郭1993年提出的），就能成功。让任正非过耳不忘。
这四条原则是：
1，制造行业没有别的，制造业永远都是产品领先。
2，整个组织不能是生产导向，一定要是客户导向。
3，未来的企业不仅是卖产品，还要卖服务。
4，在电子消费领域，必须在核心产品上聚焦，才能做到具有规模优势。
变革后的华为拥有了自己的“元规则”和“7个反对”。这期间任正非写了好几篇高含金量的文章以及做了一些重要讲话，比如2001年的《华为的冬天》和《北国之春》和2009年的《深淘滩，低作堰》，任正非认为“华为没有成功，只有成长”。
“元规则”：
以世界上最好的公司为标杆。聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践帮助华为缩短与世界最优秀公司的差距。采用“精确复制”策略，尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度。公司CEO和高管深度参与，领导变革。7个反对”：
坚决反对完美主义。坚决反对烦琐哲学。坚决反对盲目创新。坚决反对没有全局效益提升的局部优化。坚决反对没有全局观的干部主导变革。坚决反对没有业务实践经验的人参与变革。坚决反对没有经过充分论证的流程进入试用。想起了彼得·德鲁克的说法：“管理就是原则。”即管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准化、流程化、格式化。
所以，没有规矩，就不成方圆。显然，想要坚持长期主义的华为需要有自己的规矩。
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04生态联动期
这个时期的华为有三项重要的任务：
经营视角：构建生态。组织视角：重塑文化。人才视角：引进1%的人才即开创性人才。从2013年开始，华为超越爱立信成为世界信息和通信制造业的领头羊，至今，华为已经奋斗了33年，终于成为了真正的行业大哥。之后，华为逐步进入无人区。这家从深圳粤海街道办走出来的民营企业在2019年，“光荣地”被美国点名列入实体清单，被美高调彻底打击的高科技公司到底经历了什么？
伟大的背后都是苦难，但对于所有发展中的中小企业来说，我们一路高歌别人的成功，最应该思考的是成功的背后到底经历了什么，甚至那些被人遗忘的失败创业经历都值得我们好好去咀嚼。我们如何做大做强，如何安生立世走向百年老店？
华为，不仅仅是世界500强！
《华为成长之路》读后感(十)：找个夹缝也要活下去 | 氢原子
啥叫找个夹缝也要活下去？先说个我们人类的老祖宗，智人的小故事吧。 智人早期只是处在食物链的腰部位置，地位低得很，远不及狮虎豺狼威风潇洒。于是，狮子老虎大块吃肉的时候，智人只能留着口水，远远地看着。狮子老虎走了，剩下些骨头渣、碎肉片，还没等智人扑上去，豺狼又来了，把残渣也吃个精光。如果按照这个状态，智人将被狮虎豺狼狠狠踩在脚下，永世不得翻身。幸亏智人找到了夹缝中活下去的路，才逐渐走到食物链顶端，从此不但可以大块吃肉，而且狮虎豺狼也最终被智人征服，关进了动物园。智人找到了啥路？* **
近日通读了老友邓斌的新书——《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》，这是继《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》以后，邓斌推出的又一本解读华为的力作，我趁着国庆中秋双节的空闲，花了两天，把这本书一口气很过瘾地读完了。
早在这本书成书之前，邓斌和我就这本书的架构、书名等讨论了多次。我不但很赞成邓斌把华为30多年的成长历程，浓缩在22个关键事件中，更赞成他提出来的PCME，即华为历史分期的方法：
Position 产品定位期Copy 市场复制期Management 管理规范期Ecology 生态联动期这样的企业史分期，依据的是企业成长过程中面临的主要矛盾的转移，将华为这个特殊个体企业的成长经验，提炼为大多数企业可以参考的一般规律，在企业成长的不同阶段，分别聚焦产品、渠道开拓、管理规范和生态打造。处在不同成长阶段的企业，战略聚焦的重点各有不同。如果公司掌舵人抓错了当前企业所面对的主要矛盾，就可能把企业带到沟里去了。比如把管理规范期和产品定位期混淆，创业时聚焦的是管理而不是经营。很常见的情况是成熟的职业经理人出来创业，非常留恋大公司的管理规范，在企业本应聚焦产品打造的阶段，把大量的精力资源用来折腾管理，迷恋租大办公室，建大团队，甚至开个发布会排场都要追求和行业巨擘的规格看齐，很注重门脸。最后本应很灵活的初创公司变得很僵死，管理束缚住了经营，打造不出好产品，或者依葫芦画瓢，从市场上抄了一堆产品，让用户看花了眼，却没有体会到哪个产品真正解决了用户的问题。这样的公司自然就不会有好营收、好利润，折腾不了多久，公司只好关门大吉。所以如果要读《华为成长之路》，我建议大多数中小企业，要重点读产品定位期和市场复制期的关键事件。现在处在生态联动期的华为规模太大了，实力太强了，以至于可以演绎为荡气回肠的历史故事。我们做企业要脚踏实地，不要迷恋这些故事的冲突性和戏剧性，而是要回归到商业本质中去，回归到30多年前，华为起步的时候，那时华为所面临的主要矛盾和战略聚焦，那时的华为才是最值得大多数创业企业所参考的。发现一片蓝海，指挥着自己的船冲过去，在这里独享丰厚的利润，这是不是很多企业主的梦想？当然是，但这个梦想基本没有实现过。中国的市场主体有8000多万，市场上有肥肉不假，但盯着肥肉的企业也不少，8000多万市场主体啊，等你发现有肥肉的时候，早就有实力雄厚的企业在那里下筷了。所以大多数中国创业企业不得不面对的一个现实是，首先要学会在巨头厮杀的红海夹缝中生存下来。华为刚起步，面对的是一个什么样的市场状态呢？来看《华为成长之路》P19。
从1987年华为公司成立，到1994年华为自主研发的核心产品C&C08数字程控交换机全面商用，我把这段时期定义为华为公司的产品定位期。为了便于大家理解华为在这个阶段的概况，我们先来看看20世纪80-90年代中国通信市场的竞争态势。
通信行业是中国较早开放给外资的行业，中国庞大的人口基数吸引了世界各国的通信设备巨头蜂拥而至。中国的通信市场就是世界通信设备巨头激烈竞争的“战场”，因为各厂家的标准不统一，所以当时形容这个市场叫“七国八制”。
这些企业都是“百年老店”，平均司龄99岁，而且都是各国的“家门望族”在掌权。通信行业从一开始就是“富人俱乐部”，刚刚成立的华为，正如后来任正非所说的，“就像一只蚂蚁，站在大象的脚下”。
因为通信市场的“蛋糕”很大，国内有资源的公司也纷纷入局，几百家公司争相竞逐，场面一度非常混乱，这其中包括20世纪90年代末被并称为“巨大中华”的4家：巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。
面对这样激烈的竞争态势，华为找到了自己的夹缝生存策略。
但任正非在竞争战术上很有策略，他说：“我从来不惧巨头，因为巨头尾大不掉，不会关注客户近期的需求。反其道而行之，把目光锁定在客户3个月的需求上，去把握客户的心跳和呼吸，与他们同呼吸、共命运，结果往往能把巨头的客户转化为我们的客户。
创业初期就应该丢掉有现成蛋糕喂到嘴边吃的空想，更现实的是要在巨人的争斗中找生存的夹缝，找到巨头们没有看到，或者看到了也不屑于去做的市场缝隙，这才是创业企业生存的空间。
在华为产品推出的初期，稳定性比较差，每到下雨天，华为人都提心吊胆，担心打雷把产品烧坏了。一线大城市的省级电信运营商不愿意当试用华为产品的“小白鼠”，因为一旦产品出现故障，造成负面影响的面太广了，相关负责人就要承担连带责任；但如果在县级市场，通信中断一两天都不是十万火急的事。
于是，任正非选择走“农村包围城市”的路线，将业务渠道下沉到国际大鳄看不上的中国广大县城市场，因为那里对产品质量的宽容度比较高。在这个市场，华为首先解决产品试用准入门槛问题，然后靠服务弥补产品质量的短板，一旦设备出现故障，马上免费更换；西方竞争对手安排1名技术工程师做售后服务，华为就安排3名；西方竞争对手的技术工程师是出差过来支持，华为则安排技术工程师常驻客户所在的城市，给予客户最及时的响应。
《华为成长之路》P67
但仅仅看到夹缝的生存空间，如果缺乏正确的生存策略和野蛮生长的劲头，也是难以生长起来的。要实现野蛮的生长，必须牢牢抓住用户/客户“需要”，采取正确的“营销”策略，增强客户购买意愿，变“客户需要”为“客户需求”。我在《轻营销》第3版里就剖析过“需要”和“需求”的微妙不同。从被动的“要”到主动的“求”，一字之差，天壤之别。营销营销，妙就妙在这个“营”字。没有“营”企业只好赤裸裸地“销”。而创造性地去“营”，可以增强客户购买意愿，推动用户从“要”到“求”的转变，企业打开市场的局面也由此可以从被动“找机会”变为主动“造机会”。
“华为是如何在“七国八制”的竞争环境下做到虎口夺食的？”
“华为首先想到的是如何解决客户意愿的问题。于是，它在1993年开始筹备与邮电系统合资成立莫贝克公司，并通过技术转让的方式，在全国各个省与当地电信局、电信服务公司成立合资公司，与客户形成利益共同体，从而打开了市场局面，解决了市场开拓问题。值得提醒大家注意的是，任何经营管理方式之所以能够奏效，是因为在当时的时代背景下得到相关政策的支持。当时，我国处于改革开放早期，一切市场行为都是在摸索中进行的，当时华为和客户成立合资公司是政策允许的。如今，你想与客户成立合资公司销售你的货，就涉嫌贿赂，属于违法行为。”
《华为成长之路》P68
在夹缝中生存，仅仅只有野蛮生长的劲头是不够的，还要能实现从“主动”到“主动权”的突破。“主动”和“主动权”也是一字之差，天壤之别。今天但凡敢在商场上拼的，没有不强调“主动”的重要性，但掌握不了“主动权”，单纯只强调主动，常常会造成南辕北辙，甚至造成灾难性的后果。比如两军对阵，敌人来了1万人，我军只有3千人，你敢直接迎头冲上去，这当然叫主动，但这种主动已经沦为冒险。3千人对1万人无论如何主动，大概率就是送死的节奏。换一下打法，我们诱敌深入，让敌人分散兵力，等他们分散到2千人、1千人、甚至5百人一群的时候，我这3千人的队伍就有了充分的主动权。3千人对1千人、对5百人，拥有绝对优势，这时候再发挥主动性才是有意义的，围上去一个一个把它吃掉。所以取胜的核心不是主动，而是握有主动权。这就像很多创业项目去融资，你自身的现金流越好，造血能力越强，对于资本的主动权就越大。相反，把公司的命运寄托在外来投资的希望上，越是主动，就越丧失主动权。我们常讨论的战略，完全可以从“主动权”这个角度来透视。所谓战略就是寻找和创造一个一个的主动权，把这些主动权链接起来：链接起长期主动权和短期主动权；链接起绝对主动权和相对主动权；链接起既有的主动权和营造出来的主动权等等，形成一个不断进化的主动权网络。逐渐从局部主动走到全局主动，从短期主动走向长期主动。来看看华为创业早期是怎么一步步掌握主动权的。
华为早期做代理业务时，市场竞争非常激烈，当时的华为在中国至少有400个竞争对手。华为的服务态度非常好，甚至在产品宣传资料封底写着这么一句话：“凡购买华为产品者，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”即使这样，华为的经营还是陷入了两难境地：生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，它从厂家那里拿不到货，备件也不够，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，只好高价从其他代理商那里买货，避免影响客户的体验。（这就是没有“主动权”的主动，唐文 注）
任正非感觉做代理商不是长久之计，于是华为公司开始自己组装小型用户交换机BH01。1990年，华为从组装走向自主研发，尝试自主研发BH03，获得了初步成功。因此大家很兴奋，加大研发力度：100门、500门、1000门。
交换机分为3类：用户交换机、企业交换机、局用交换机。1992年，任正非做出开发局用交换机的决定，即把交换机产品卖给电信运营商。通信行业是一个技术门槛很高的行业，华为在开始开发局用交换机时，就犯了一个严重的错误：开发模拟局用交换机JK1000。其实，当时数字程控交换机的技术已经比较成熟，模拟交换技术属于上一代技术，处于被淘汰的边缘，因此，华为拼尽全力开发出来的JK1000刚一问世就面临被淘汰的窘境。
于是，任正非拍板高息贷款，孤注一掷地开始C&CO8数字程控交换机的研发工作。1993年，C&CO8数字程控交换机技术审定会在深圳召开；同年，C&CO8-A型数字程控交换机在浙江义乌开通，1994年全面走向商用。C&CO8数字程控交换机推出后，华为才真正地迎来了“华为的春天”。（这就是营造出“主动权”的“主动”，也是华为主动权的一个重要起点，唐文 注）
《华为成长之路》P33-34。
创业30余年后的今天，华为已经发展为一家全球瞩目的公司。之所以赢得全球的瞩目，一方面当然是华为历经30余年的磨练，已经拥有全球的影响力。但更是因为华为再一次处于夹缝中生存的状态，只是这一次华为所处的“夹缝”全世界都关注到了，太多人为华为捏了一把汗。找夹缝是企业生存发展的常态。 现在我们回应下本文开头智人的故事。智人究竟找到了啥路？竟能一步一步掌握主动权，走到食物链的顶端。智人掌握主动权的方式之一就是：既然我没有狮虎豺狼那样的利齿和神力，那么，我就学会使用工具，所以他们学会了用石头去砸开动物骨头的骨髓，尤其是脑髓。这样，无论狮虎豺狼把猎物吃得有多么干净，智人总能找到它们触及不到，或者不屑于触及的“夹缝食物”——藏在猎物骨头里的骨髓，尤其是脑髓。狮虎豺狼从来都很满意自己的利齿和神力，这就是它们“主动权”的保证。有了利齿和神力，就没有吃不到的肉，狮虎豺狼才不在乎骨头里的那点可怜的骨髓呢，所以它们压根没想过拓展主动权这事儿。而智人不同，智人意识到光靠主动是打不过狮虎豺狼的，尤其意识到自己缺少主动权。没有主动权，咱就创造主动权，拓展主动权，所以智人学会了用类似石头的工具。当智人举起第一块石头狠狠砸向动物的骨头来求取骨髓时，尽管瞄准的只是狮虎豺狼不会触及，或者不屑于触及的那一点点“夹缝食物”，但从那一刻起，智人手里握的主动权越来越大，以致于有一天可以站到食物链顶端，把狮虎豺狼都关进动物园里去。 做企业不也是如此吗？找个夹缝也要活下去。