聚焦于人读后感摘抄
《聚焦于人》是一本由李祖滨 / 汤鹏著作，2017-1出版的图书，本书定价：，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《聚焦于人》精选点评：
●三星半
●这是一本真正从中国本土企业发声的人力资源书籍，非常实战！
●值得推荐！
●企业管理其实都是人事管理，优秀的CEO需要具识人善用的能力。在人事管理上不舍得花钱，公司也就找不到好的将军和士兵。把一个企业做大做强，是需要文化和制度（一软一硬）的结合。作为个人的择业来说，选择能够认同的文化和使命，才能为之奋斗啊。 人事管理，奥深い！
《聚焦于人》读后感(一)：聚焦于人，提升人效
《聚焦于人》告诉我们企业家和高管需要有领先的人力资源理念，用人力资源管理领先理念武装自己，摒弃人力资源管理中陈旧的，过时的，片面的，错误的理念。管理既是科学又是艺术，管理重心从管事转向管人时，将会有事半功倍的效果。人是企业发展的核心要点，提升对人的关注度，增强银杏的组织能力。
值得推荐。
《聚焦于人》读后感(二)：“先人后事”“先公后私”的理念值得推荐
《聚焦于人》这本书还是我EMBA的同学送给我的，当时他说这本书能够帮我解决企业内部管理问题。管理问题一直都是我头疼的问题，因为一直以来我们的思维都局限在如何管理现有的人，员工素质无论好坏，总想着如何提升。这本书给了我新的思路，原来我在人员招聘的入口就没有把关好，不好的人进来之后，招聘的质量一期不如一期，自然而然，管理的难度就比较大了。这本书让我有了新的思路，而且我已经在开始尝试“先人后事”和“先公后私”的理念。管理的负担慢慢减轻，真的值得推荐给企业家朋友们。
《聚焦于人》读后感(三)：读后两三感
人力资源是第一资源，同时又是让人最难以琢磨的资源。世界在变，组织在变，企业运营的模式也在变。这对人力资源管理者也提出了重大挑战。
《聚焦于人》一书中的很多观点已经在Netfix中被证明是正确的，比如战略上先人后事，先选择合适的人，清除不合适的人；比如先公后私，在选人上要选先公后私、责任性强的人；比如提倡高于市场水平的薪酬是最节省的成本。书中不仅阐述了此类很多人力资源管理的先进理念，而且对这些理念背后的理论依据也做了深入、系统、全面的阐述，能让我们知其然也能知其所以然。
《聚焦于人》读后感(四)：实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。
实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成。实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成。实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成。实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成。
《聚焦于人》读后感(五)：可读性较高的人力资源信息
我本来以为这本书会很枯燥无味，没想到可读性很高，然后把其中一些我觉得比较重要的章节又看了一下。读《不做无效的营销》的时候，第二章几乎是翻来覆去的看，看了前面忘了后面，但是这本书就不会，挺好的地方是，这本书感觉有取其精华的感觉，把《从优秀到卓越》《选择卓越》《基业长青》《重新定义团队：谷歌如何工作》《赢》《以奋斗者为本》这几本里比较好的，或者说比较符合作者理论的东西点出来，感觉像大学写论文一样，有参考文献。
最开始就被序中的Netfilx吸引了，序里只是简单的讲了下，我找了资源下了完整版，发现很多东西作者都融合进了这本书，比如聘用最优秀的员工、支付市场最高工资、薪酬制度、人才培养、情景管理而非控制等等
现在很多企业比较困扰的是“如何更好的发挥人创造价值的能力”，所以会有很多规矩，但其实，作者认为如果首先就招了合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理和勉励的，他们会因为内在驱动而自我调整，来达到目标。就比如运动，其实用什么方法激励我都不管用（比如我爸说瘦5斤给我1w这种金钱诱惑，并没有用），如果我就是爱运动呢？那其实不需要激励了。而且招不合适的人，有可能你方向再对，都能给你跑偏。
那选什么样的人呢？要选有“利他”想法的人，还要选最优秀的员工。因为对于程序员类的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍，对于创意类的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！（这是netfilx说的，虽然没数据来源啥的…..）谷歌的研究发现：“聘用水平超过90％的应聘者，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且他们的表现很可能会低于平均水平而不是高于平均水平。” 这就有点像“取法上，得其中，取法中，得其下，取法下，无所得”了。这其实也是企业的目标，一开始就选择优秀。其实蛮多企业都知道这个的，但是往往，就会觉得，差不多就行了吧？也看不出什么差别啊…….
对于优秀的人，我们要用高于市场平均水平的薪酬去给到他，一方面他值得，一方面这是最节省的办法，比如我们公司、龙湖和世界上其他的一些卓越企业。那么，加薪制度呢？在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念，现在市面上比较多的加薪制度是普调，或者给一笔少得可怜的预算给一个部门，让leader自己去分配，管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬，这些都是关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值的表现，其实外部的人力资源市场也是一个重要因素，知乎上有一个经典问题是“为什么跳槽加薪会比内部调薪要高？”https://www.zhihu.com/question/20564224，在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的，但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了，比如Netflix会进行年度薪酬评估，我们公司也是。
此外，单纯用薪酬来激励，其实已经不适合现在的发展了，被信任，然后被授权做有挑战性的项目，可能比当前的薪酬更吸引人，适当的挑战性目标能让人产生心流，心流产生的同时会使人有高度的兴奋及充实感。薪酬可能是个基础，让我们不抱怨，但是长远工作，看的就不仅仅是这个了。
下面这个图是我看综艺的时候看到的，觉得特别有共鸣哈哈哈，就插进来了。
还有工作氛围，拥有一群超级棒的同事是多么好的感受啊！
随着公司的发展，会要求个人或者团队有更多的能力去承担一些责任，那么，如果在团队缺乏某些能力的时候，怎么办？
首先要看里面是否有值得培养的人，我的团队里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？
如果有的话，怎么培养他们？我有时候经常会问自己，如果是毛毛他们出去找工作，什么能力什么项目能够给她们加亮点？如果我是招聘的人，我看到哪些会觉得特别优秀，想立马招进来？那就要根据组织目标构建胜任力模型来培养他，再让他们实践，理论与实践相统一。
回到开头，如果有没有合适的值得培养的人，那就算了。
杰克·韦尔奇说：“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在职权范围内所表现出来的业绩、共享度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”那么自然，我们要承担起人才培养的责任与重任。
人才选择，人才培养和人才激励三者要根据实际情况优先顺序不同。高效而立竿见影的短期人力资源策略是人才激励大于人才选择大于人才培养，稳健而基业长青的策略是人才选择大于人才培养大于人才激励，比如谷歌在人才选择上投入的资金占人力预算，是其他公司平均的两倍。
在企业中，往往是一个团队一个团队的解决问题，一个业绩最好的团队，并不都是完美的个体，而是结构搭配合理的团队。团队绩效管理并不意味着对个人能力评价的放弃，它既包含团队的整体绩效，也包含团队成员的个体绩效。那么在团队绩效管理的时候，首先我们要明确，为什么要绩效考核，考核其实不是为了奖励或者惩罚，而是公司战略落地和员工绩效提升的工具，是好事，为什么现在感觉绩效都是不好了呢？比如我面试的时候，有些人一听到绩效就会感觉很坑，那是因为之前的公司拿绩效是来惩罚、克扣，而忽略了考核的原始目的其实是为了帮助我们更好的成长。在制定团队kpi的时候，频率不能过高，我们现在一季度考核一次我觉得还挺OK的，其次是不要追求指标的绝对量化，因为量化指标大多有滞后性，还会增加管理成本；其次和《不做无效营销》里面差不多，kpi不能片面，因为不是所有目标都可被准确测量和指标化，有时我们其实可以设定一个区间。
我做了个表和列了下几个Key words：平衡计分卡、OKR、绩效面谈、绩效复盘
基本上优秀企业有四个方面分别是有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展以及有归属感的企业文化，GE、谷歌、Netflix、华为、龙湖、小米等这些都是的。要像优秀看齐，克服“约拿情结”，向优秀者学习不仅是一个方法论，更是成功者的思维习惯。
最后题外话，王石说的“龙湖不是最大的，但肯定是最好的”，这句话我深有同感，之前住的龙湖的房子，物业是龙湖自己的，所以服务特别上心，福利也不错，蛮有归属感，是属于会向别人安利这个房产的优秀。