《把招聘做到极致》经典读后感有感

　　《把招聘做到极致》是一本由中华工商联合出版社著作，平装出版的2014-7-1图书，本书定价：231，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《把招聘做到极致》精选点评：

　　●有些硬货

　　●一般，泛泛而谈，缺少具体实操策略

　　●很棒啊

　　●工具书

　　●回头看这本书发现以往工作中的不足。

　　●理论大于实践。实际落地操作的内容比较少，大多数还是宏观层面的。但是对工作还是有借鉴意义的。

　　●本书对于招聘工作的流程、环节讲述全面，基本介绍到了一个成熟企业在招聘方面可以做的所有方面。不过对于一些招聘核心点，比如面试甄选，只能算点到为止，没有进一步展开更多的深入论述。

　　●全书影响最深的是书名。可以作为入门读物，思路可以，干货不多，有些好观点最终能否落地还得看企业状况、招聘力量和人员的决心。

　　●看完就忘了，可能对求职也没啥用。。

　　●算是有干货的一本书~ 既有宏观思路，亦提供了执行Tips，脱离于固有流程，成行于实操积累。

　　《把招聘做到极致》读后感(一)：招聘即销售，难怪35岁的HR卖保险

　　2021年4月5日，在微信读书软件上读完了。

　　没有参加工作前，我想我是不能明白里面的做法与说法的。

　　里面有很多实用的例子与解决方案，放在目前来看确实在我的日常工作中出现了很多一毛一样的场景，所谓经验就是这样得来的吧！只有经历了才知道事情是啥这东西又是啥。

　　说的很好，我能做到多少呢，现在的人儿有多少愿意长期扎根在招聘这个模块呢，似乎大部分人力资源工作从事着更偏向于安稳的入离职工作，我们并不是真正意义上的人力资源从业者。

　　本书算是较为初级，刚入行的小伙伴可以来读一读对自己的工作有帮助的，可以为你打开解决问题的新思路新办法滴。

　　继续读专业书籍和法律书籍了。

　　《把招聘做到极致》读后感(二)：把招聘做到极致，更多是把细节贯彻到底

　　招聘难做吗？挺难做的，小葱拌豆腐，一穷二白，什资源、路径都没有。

　　招聘好做吗？好做的，把握好几个渠道，维护好候选人，建立人才库，想要的人信手拈来。

　　之前囫囵吞枣读了这本书，觉得可能简单四个字概括完就没了，再细读这本书，你会发现，招聘更多是总-分-总的一个结构。

　　总：要有战略意识，要站在业务角度、公司发展角度，去找匹配的人选，人才保有率多少，也是招聘岗的事情；

　　分：招聘渠道的管理、候选人的管理、人才库的管理、实习生的管理、管培生管理，每一个单拎出来，都能成一个制度

　　总：招聘的最终归处还是人才的落位。

　　把招聘做到极致，其实就是把“分”的事情贯彻到底

　　《把招聘做到极致》读后感(三)：专注的力量：把招聘做到极致

　　细读阅读了这本书，关于招聘的理论知识讲解的比较全面，充实，从招聘策略制定、招聘团队的搭建与管理、招聘渠道的开发、选择与维护、简历的筛选与人才面试甄选技巧介绍到校招计划、猎头合作与评估以及最后招聘人员自身技能的修炼等，对于招聘工作开展的日常实践，讲解的比较基础基层，说的也比较浅显易懂，对于招聘工作的全流程、环节讲述全面，基本介绍到了一个成熟企业在招聘方面可以做的方方面面，对于招聘工作与流程的系统思考有借鉴和参考作用。

　　但是可能因为“全“，所以还不够细致和深入，比如简历筛选方式、面试甄选技巧、人才猎聘等，只能算是点到为止，没有进一步展开更多的深入论述，同时因为此书出版于2014年，现在看来，有些地方已经跟不上目前的变化发展。

　　书中实用技巧理念：

　　1、招聘营销理念：把招聘看成是随时随地都可以发生的事情，把招聘与猎头的功能融合，把招聘变成整合资源的全员营销体系，将营销能力变成招聘人员最需要的技能，让他们成为内部“猎手”，建立公司的人才情报系统，从人才库，人才侦查、吸纳、分类、筛选、检索与更新等方面及时动态管理人才资源池。

　　2、招聘工作必须要内外兼修。关注外部的同时，也要兼顾内部“人才市场”的供需状况与资源的挖掘与整合。

　　3、招聘人员不仅要将自己作为招聘流程中的一个点，还要挑出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，培养自己见微知著的“识人”能力与穿越时空的“预见”能力。

　　4、在招聘工作中导入PDCA循环，不断提升与反思。

　　最后，全书影响最深的是书名。“一生只做一件事，把招聘做到极致。”，读完之后，印象最为深刻的一句话。

　　希望自己可以把招聘工作做的更规范，更职业，更有成就感。

　　《把招聘做到极致》读后感(四)：《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》读书笔记

把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理

远鸣

出版社：中华工商联合出版社 出版时间：2014-07

本笔记：14744个字

重点摘录：

1、 从招聘工作者的角度落实人力资源规划需要考虑的四个因素：数量、结构、方式与时间。数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成；方式是人员补充的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与周期。在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要进一步考虑实施层面的问题。比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。

2、 在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。

笔记：想起彼得原理和帕金森定律，有道理。

3、 相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。

4、 招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。

5、 选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分工（如销售类、研发类、职能类等）。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行业分析深度与资源积累厚度。

6、 好简历的标准： （一）目标明确、重点突出（二）硬件指标过硬，有事实数据支撑（三）内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理（四）适时点缀亮点与特长，锦上添花

7、 不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。

8、 同一测评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个合格线，可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考。

9、 所以，看人要像读人物的历史传记，要从起点看到终点，从起点看哪些因素影响与决定了终点，从终点反推回来看起点起什么作用，是必然的还是偶然的。

10、 真正的专业人才具备对专业问题的切割能力，就是能够分层、分类、分阶段地分析与呈现该问题。如果你在面试时发现应聘者不具备这样的能力，那他至少不是一个专业人才，很难胜任中高层职位。

11、 做背景调查：如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？

12、 表8-1 招聘工作的五类统计指标[插图]、表9-1 应聘者调查问卷[插图]

摘录：

◆ 自序

>> 我每天提前30分钟到办公室，然后在安静的环境中认真阅读人力资源杂志。我能接触到的人力资源杂志有《中国人力资源开发》《人力资源（HR经理人）》《新资本》《首席人才官》《新前程》《才富》等，我如饥似渴、一篇不漏地把每本杂志看完，并结合日常工作进行思考与应用，摸着石头过河，每天琢磨着怎样把招聘工作做得更好。三年后，我看过的人力资源杂志已经可以垒成一米高的一摞，我突然对人力资源管理有了豁然开朗、融会贯通的感觉。我想，自己应该写点什么了，于是拿起笔来写了第一篇文章《让人才与企业无缝对接》，并投稿到中国最权威的人力资源中文核心期刊《中国人力资源开发》，没想到很快被发表了，这成了我的处女作。

◆ 第1节 招聘工作者的战略视野

>> 更早、更准确地把握公司业务战略意图，从业务战略出发，思考人力资源的规划布局，以及人才的储备与甄选工作，才能让招聘工作者更高效地满足公司的人才需求，甚至预见与主导需求。招聘工作者不仅要考虑眼前的显在人才需求，还要考虑未来的潜在人才需求；不仅要考虑业务层面的人才需求，还要考虑公司战略发展层面的人才需求；不仅要考虑本企业的人才问题，还要考虑本行业的人才问题，甚至宏观经济环境中的人才问题。

>> 招聘工作者如何从被动地接受招聘需求到主动引导人才需求，提前引导与规划人才需求呢？首先，要参加业务部门的战略研讨，了解本企业与业界标杆或竞争对手的业务差距与目标、未来五年的业务战略规划，以及未来一年的业务目标。业务战略研讨会议一般从业务差距分析入手，通过深刻的市场洞察，梳理业务战略意图，进行新的业务设计，再进一步分解为战略举措。这个步骤完成后，由HR专员部门帮助业务部门从组织、人才、氛围与文化三个方面进行分解与承接，真正从业务战略过渡到人力资源策略。

>> 一般来说，有以下几种人力资源规划方法。

（1）第一种，基于公司发展战略的人力资源规划方法。主要是从组织设计、调整与变革的角度考虑人力资源规划，往往伴随着新增、调整机构与人员补充，这种方法适用于因市场变化而经常进行组织调整的行业。

（2）第二种，基于公司人才供需状况的人力资源规划方法。主要是从业务发展角度考虑人员需求和内部人才供应状况，是大多数企业使用的人力资源规划方法。具备完善、规范的人才培养体系的公司，还可以结合内部人才培养、后备人才梯队建设的节奏考虑，从周期内产生的关键管理岗位空缺人数，逐级推算应该补充与储备的后备岗位人数。规划方法。就是以年度销售额与薪酬总成本的比率为基准，对目标年度销售额与目标劳动投入产出比进行推算，就可以推算薪酬总成本，再通过员工单位薪酬成本推出年度员工总人数。

（3）第三种，基于劳动投入产出比（或人工效能比）的人力资源规划方法。

>人力资源规划与招聘计划如何衔接，人力资源规划、招聘计划如何与人才梯队建设、人员优化淘汰等工作结合……这些问题都是招聘工作者需要思考的重要问题。

>> 从招聘工作者的角度落实人力资源规划需要考虑的四个因素：数量、结构、方式与时间。数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成；方式是人员补充的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与周期。在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要进一步考虑实施层面的问题。比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。

>> 招聘工作者要采取有效的招聘策略，要比竞争对手更快、更准、更有力地获取人才。比如，采取错位竞争的招聘策略、开拓非常规的招聘渠道、更早实施人才招聘工作，才能降低在人才“红海”竞争中的高昂成本。先知先觉的企业会更早地储备、接触与“预订”潜在的候选人，并在合适的时机将其变成自己的员工。

◆ 第2节 企业招聘的“蓝海战略”

>> 何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。

笔记：这个角度很新颖，符合快准狠。

>> （一）第一步：分析人才招聘需求

1．定义自身招聘需求

>> 公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等，建立从宏观到微观的人才素描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。

2.调研人才市场情况

>> 根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人才市场的影响。比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人才供给情况、聚集与流动的趋势、人才层次及竞争力状况，最终要明确符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决定进入哪个人才市场进行营销。

>> （1）招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。

（2）与招聘网站及猎头公司建立中长期的中高级人才推荐渠道。

（3）公司领导人出席某些演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才。

（4）要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才。

（5）购买现成的行业姓名信息数据库。

（6）向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？”

（7）请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。

（8）在公司内部建立员工推荐制度，给予推荐优秀人才的员工奖励。

（9）审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，关注其聘用和提拔的人才名单。

（10）在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单。

（11）参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才。

（12）在高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才。比如，在应聘者与大公司面谈时，招聘人员在一旁获取人才情报。

（13）发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者。

>> 1．管理招聘营销队伍

A公司成立了招聘营销团队，在队伍搭配上由人力资源部人员、业务部门人员与相关领导组成。在营销招聘人员的选取上，选择那些熟悉业务、熟知商务礼仪、有服务心态、精通公关、擅长谈判、具有交际魅力、反应敏捷、影响能力强的人才。随后，A公司编制了《招聘营销指南》，提前对招聘人员开展统一的规范化培训，使他们对公司与招聘职位的情况烂熟于心，并学会如何寻找潜在客户、鉴定资格、迅速接近、沟通吸引、谈判、处理异议、达成交易、做好后续工作。同时，要求招聘人员态度亲和、有感情、有耐心，尽量与应聘者建立深层次的关系，体现出职业化、专业化的良好形象。

>> 企业不仅需要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与态度积极地传达给应聘者。

>> 除此之外，还要对招聘队伍进行及时评估与激励，以提高其积极性。

◆ 第3节 低成本、高效率的招聘策略

>> 可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和精简人员的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。

>> 在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。

>> 企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。

>> 相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。

◆ 第4节 如何在节后招聘高峰出招

>> 通过反思类似问题，从员工跳槽的内心想法出发，检视企业的内部人才成长发展环境、人才管理方式、员工的激励与保留机制是否有问题。员工跳槽还源于企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。因此，阶段性地开展员工的沟通工作，主动了解员工职业发展规划，并让员工充分了解公司中长期发展规划，让员工对公司有信心。同时，根据员工的需求，每年适当改善员工福利，增强员工对公司的认同感与向心力。

>> 招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念与方法，积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实的基础。

◆ 第5节 妙用“跨界招聘”

>> 企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。

>> 第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。

◆ 第2章 建立招聘组织，打好基础

>> 招聘管理者还要做好团队管理工作，包括团队成员的分工、绩效管理、技能提升与激励工作等。

◆ 第1节 建立有战斗力的招聘组织

>> 招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。

>> HR专员与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘团队的一员，端到端地参与招聘流程，而高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。

>> 可以说，未来的招聘组织类似于联合作战部队，多部门联合，由不同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会（突破、联系）、验证机会（面试）、达成交易（决策）。公司需要给予招聘项目组更大的权力，包括招聘策略的制定、一定范围内的资源使用与调度、招聘录用的决策等。项目组的项目经理掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘结果负责。针对项目组设立奖励规则（包括正激励、负激励），如招聘完成率、招聘周期、招聘质量、招聘成本等。设立考核指标，在计划时间内完成招聘任务的（一般是批量招聘任务）进行奖励。有招聘质量问题（如一定周期内离职）需要回溯，对减少招聘成本的予以奖励。同时，项目经理对项目组人员有管理权、考核权与激励权，包括项目组的分工、监控、培训、辅导沟通、考核与激励。项目团队从规划项目到启动项目、实施项目、关闭项目都需要遵循项目管理流程，项目组人员都需要参与项目管理培训，了解项目管理知识、流程。

◆ 第2节 招聘团队的规范化管理运作

>> 一般的企业注重经验，忽视了特质，特质有时候比经验还重要，能发挥更大的作用。招聘团队可以吸收各种经历的人，只要他们具备招聘团队所需的特质（分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和优雅的服务心态等）。

>> 选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分工（如销售类、研发类、职能类等）。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行业分析深度与资源积累厚度。

>> 招聘团队成员的绩效指标可以分为两类：结果性指标与过程性指标。结果性指标主要是衡量招聘结果是否达到预定目标，具体有招聘完成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等。过程性指标主要是管理日常招聘过程是否按要求、节奏顺利进行，以确保最终的招聘结果，具体有简历筛选（每天的有效简历数）、面试人数（每天面试人数）、对业务部门的跟进（跟进业务完成面试的时间要求）、人才库数量（每周人才库增加的简历数量）。

同时，要将年度的招聘指标分解到季度、月度、周度，以此为基础配置招聘人员与面试官人数，根据招聘指标进行周期性的考核评估并排名，以便提升激励作用。确定了绩效指标，接下来就要建立有效的运作机制，确保招聘团队实现绩效指标，也就是做好招聘团队的日常管理工作，具体动作有看板管理（根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上）、招聘运作分析例会（周例会）、技能提升（培训赋能）。

招聘运作分析例会应主要集中在上一周招聘完成情况、差距与根本原因分析、解决方案、确定遗留问题的责任人身上，参加人员除了招聘团队人员外，还可以邀请业务部门人员，让其从行业角度提出分析意见与解决方案建议。

在技能提升方面，团队内部开展工作研讨会（Workshop）是最有效的方式，可以深度进行专业研讨，采用头脑风暴的方式，群策群力分析核心问题、提出解决方案。另外，可以请外部机构或人员（比如请人才招聘网站、猎头公司、其他企业的招聘管理者等）到企业分享经验，让招聘团队及时了解外部招聘领域、人才市场的新动态。还应鼓励团队成员走出去参加外部交流，结识HR专员同行和企业所在行业人士。

还有一点很重要，要让招聘团队成员更了解业务，可以采取参加业务培训、会议的方式，必要时可参加1～2个月的脱岗业务实践，以便深入了解业务运作流程。

招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容，比如，每年负责不同的招聘模块（社会招聘、校园招聘、高端招聘等）或招聘服务对象（事业部、产品线等）；注意常规性工作与创新性、挑战性工作的结合，每个人既有常规性工作（如筛选简历、通知候选人面试、跟进业务部门面试等），又有挑战性工作（如拨打陌生电话、面试中高端候选人、构建招聘方案等）；采用双向沟通的方式确定绩效目标与达成目标的方式；及时激励绩效优秀的成员（书、培训课程……），让其在团队分享经验、心得……让员工不断提升个人能力与价值，并快乐地工作。

◆ 第2节 突发性招聘的渠道之战

>> 相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率）。这三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性。

>> 企业有必要建立基于企业历史招聘数据基础上的渠道分析与选择系统，通过定期记录、总结招聘数据，在纷乱复杂的日常招聘活动中勾画招聘渠道的蓝图。在渠道之战中，那些采取数据化、精确化战法的企业将占据绝对优势。

◆ 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划

>> 人才官计划的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业提供人才信息、甄选人才的群体，通过他们拓宽招聘渠道、提高人才甄选质量，从而提升招聘效率。

>> 招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。

>> 当我们以经营人才官队伍的角度从事招聘工作时，我们工作的重点就发生了根本性改变，从识别人才变成了识别人才官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。

>> 留意那些具备人才官特质的人才，向他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。

>> 找到人才官之后，及时跟进也很重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如，可以采取“3-7-10”模式，就是与对方联系后的3天、7天、10天询问一次。先找人才官，再找人才，最终实现“人才官”与人才的双备份。

>> 价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。但需要注意的是，不要把这种价值对接仅仅理解为物质方面的对接，因为物质层面的因素一旦过多，人才官计划就失去了生命力。我们的立足点是与人才官成为永远的朋友，用真诚的情感维护与延续彼此的关系。

>> 企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举行小型聚会（邀请同行业或不同行业的朋友），节假日寄贺卡、发邮件或短信，生日赠送小礼品等。举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果（成果点）分析。

◆ 第1节 好简历的标准是什么

>> 好简历的标准（一）目标明确、重点突出

>> （二）硬件指标过硬，有事实数据支撑

>> （三）内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理

>> （四）适时点缀亮点与特长，锦上添花

◆ 第1节 通过三层“匹配”选人

>> 不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。

>> 以下是几道测试应聘者诚信度的题目。（1）你认为身边讲诚信的人多吗？A．很多B．较多C．一般D．较少E．很少（2）你对冒险行为是什么样的态度？A．很喜欢B．较喜欢C．一般D．较不喜欢E．很不喜欢（3）你认为穿品牌服装对提升自信的作用怎么样？A．很大B．较大C．一般D．较小E．很小 在招聘财务人员时，如应聘者认为身边讲诚信的人很少、较喜欢冒险行为、不太重视面子等，大概可以判断出其诚信度不佳，建议不予录用。

>> 同一测评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个合格线，可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考。

>> 要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。

◆ 第2节 高管人才的面试技巧

>> 在面试过程中，企业HR专员往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如，“您怎样去管理与激励团队成员？”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性问题，比如，“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的？”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素。

>> 企业招聘用人的一个重要目标就是使团队的结构最优化，这样才能产生最佳的绩效与最好的工作氛围，包括团队成员在能力、经验、性格、年龄、性别、专业、思维、资源等方面的最优搭配。因此，企业真正所需的高管人才，可能不是最优秀的，而是最合适的。

>> 在企业所处的特殊阶段与环境下，高管招聘应更关注候选人能够给企业带来的核心价值，特别是关键性能力或天分，可以解决企业面临的问题，推动企业战略的实现。只要候选人能够给企业带来需要的价值，其能力不足之处可由团队其他成员来弥补，这就是用人所长、关注优势的思路。

◆ 第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才

>> 所谓压力面试，是指在面试过程中，招聘人员提出一些具有困难性、挑战性、非常规性的问题或设计类似的场景，通过追问甚至质问的方式，有意制造出紧张而有压力的气氛，观察应聘者的反应与回答，探测应聘者深层次的素质与个性。

>> 第一，招聘人员要确认面对压力的情景是候选人将来必须面对的，不要无中生有。

>> 第二，要注意把握压力面试的“度”，压力过大会让对方反感，不要使压力演变成冲突。

>> 第三，压力面试要有技巧性，有曲径探幽之妙，体现招聘人员的智慧。提问要循序渐进，要逐步深入，先按常规的考察程序，在探测不到深层次的素质时再进行一定的压力面试。比较合理的非压力面试与压力面试的比例是7∶3。

◆ 第5节 你会解读肢体语言吗

>> 表5-1 部分肢体语言代表的意义[插图]

◆ 第6节 妙用招聘新思维

>> 面试的目标就是想办法发现候选人过去成功的逻辑（或者失败的逻辑），进而推断在未来的环境下能否继续成功（或者复制失败）。通常情况下，类似的环境成功的逻辑（或失败的逻辑）更容易发生，幸运的人总是容易再次幸运，不幸的人也容易重蹈覆辙。如果你从一个候选人过去的经历中找不出成功逻辑的证明，那你就要小心了。我们应寻找那些容易走运的人，容易复制成功的人，有潜力、基因与品格复制成功的人。

>> 在识人、用人上有两个规律，一是“大家好才是真的好”，即多个人都认为不错的候选人，他可能是真的不错，这个概率比较大。二是“大家都觉得好，只有个别人觉得不好，可能他是真的不好”，因为真理有时候只掌握在少数人的手中，而看人是一种独特的禀赋，大多数人只是随众看人，或者由于候选人的“伪装”而看不到本质，能够透过现象看到本质的人毕竟是极少数人，所以，第二个规律是我们应该注意的。

>> 可以说，一个人的本质就是由其背景决定的。为了掩饰自己，那些“潜伏”的人对自己的背景都讳莫如深，甚至制造假背景给人以假面目，这就是“洗背景”的行为（像“洗钱”一样，把有些东西漂白了）。

>> 背景是了解一个人的窗口，我们从背景可以看出一个人内在的东西，比如，他为什么这么做？他关注什么？他想要什么？他的弱点在哪里？

>> 背景有多重维度，包括一个人的家庭背景、社交背景、教育背景、工作背景等。而工作背景又可分为行业背景、企业背景、部门背景、领导与同事背景等，这些都会潜移默化地影响候选人。从更宏观的角度看，还有社会背景、城市背景等。说到底，背景其实就是一个人经历过的社会环境、社会结构、社会层次。招聘人员能够对一个人的背景了解有多深，对这个人的判断就有多准。所以，招聘人员要尽量把一个人的背景吃透。基于背景识人，需要招聘人员有深厚的阅人、识人的功底，更需要深厚的社会阅历。

>> 有这样一个招聘面试的价值链：价值——能力——行为——角色——背景。其基本含义是，我们需要招聘的是对企业有价值的人才；而人才的价值是通过能力体现的，有能力的人对企业才有价值；一个人的能力又是从他的行为中判断的，即做了什么、做得怎么样，所以，我们在面试中会关注一个人的行为，通过行为考察他的能力；一个人的行为是由他所处的角色决定的，包括职业中的角色、家庭中的角色、社交网络中的角色等；一个人的角色又是由他所处的背景决定的，或者说是由他所处的社会结构、社会层次、社会环境决定的。

>> 你越是往前看一个人的历史，把过程的点贯穿得越紧密，就越能深刻洞察与解释一个人当前的行为，越能预测他未来的行为走向。丘吉尔说过：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”

>> 所以，看人要像读人物的历史传记，要从起点看到终点，从起点看哪些因素影响与决定了终点，从终点反推回来看起点起什么作用，是必然的还是偶然的。

>> 真正的专业人才具备对专业问题的切割能力，就是能够分层、分类、分阶段地分析与呈现该问题。如果你在面试时发现应聘者不具备这样的能力，那他至少不是一个专业人才，很难胜任中高层职位。

>> 当应聘者将某些问题看得很轻、很简单时，比如，“就这几样东西，很简单”、“无非就是这样”等言语，说明他根本就没有深入把握该问题，只是浮在面上并不精通，于是就把它“化小”了。真正有功力的人才可以把一个很小的简单问题“化大”，能够说出里面的道道来。而且，这样的人才一般注重专业的每一个细节问题，这些问题他都来回思考、琢磨与讨论过。

◆ 第3节 妙用心理学提升吸引力

>> 心理学家提出消费者的六种购买心理：社会认同、权威、稀缺、喜欢、一致、互惠。

>> 面对不确定性，人们更偏好那些和自己的信念与过往行为一致的选项。如果能够让学生提前了解企业，并参与企业的相关活动，增加其与企业的互动频率与深度，就能植入“一致性”的心理。

◆ 第5节 你认识“南极人”吗

>> 因此，对一些薪酬、待遇不高，处于创业期、快速发展的企业来说，招聘“南极人”是不错的选择。这些企业往往不会过多关注靓丽的背景，比如，名校、专业、成绩，他们更希望学生具备接受挑战、能承受压力、富有激情等特征。

◆ 第1节 招聘HR专员如何与猎头共舞

>> 在企业的招聘渠道中，猎头渠道应该处于什么位置、所占比例如何、作用是什么、需要什么资源支持等，这些都需要企业予以明确。

>> 一般情况下，在全国有5个以上分公司，总人数在40人以上的猎头公司就属于规模较大的公司了。

>> 考察猎头公司对本行业的理解高度与深度，能否把握行业发展状况与竞争态势。

>> 在向猎头顾问传递招聘需求的时候，建议从三个层面解释：企业的人才模型与统一标准（50%）、岗位职责与核心胜任力要求（30%）、各级领导用人的特殊要求（20%）。

◆ 第2节 直面“猎挖”，打好人才保卫战

反猎聘案例：

>> 该企业人力资源部立即警惕起来，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭到B企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出以下应对策略。

（一） 摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析

知己知彼，百战不殆。A企业首先通过反向约见B企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解B企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图（其总部与所有分支机构）。

其次，A企业通过各种渠道收集B企业的薪酬福利信息，特别是与A企业重合或业务职能相似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。

另外，A企业运用SWOT工具对A、B两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注B企业优于A企业、可能对人才产生吸引力的地方，以及B企业劣于A企业，即B企业的“软肋”。

（二） 分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单

结合B企业业务发展计划与组织架构图，A企业分析了B企业两年内的人才需求状况，然后分析B企业可能猎挖A企业人才的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。

A企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理（一类名单）不成，很可能会猎挖该部门的副职经理（二类名单）。

（三） 重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束

A企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员沟通，主要的沟通要点如下。（1）是否接到过猎挖电话。（2）如果接到猎挖电话会如何考虑。（3）介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势。（4）了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法。（5）介绍企业的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。

为了保证沟通到位，A企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如，是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大多数的受访员工做出了不会考虑B企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，A企业HR专员客观且开诚布公地将B企业的情况告知员工，阐明A企业与B企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何（实际情况是A企业明显优于B企业），避免员工因为不了解而做出非理性的决策。

（四） 打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外

在做好上述工作的同时，A企业还以高层领导的名义，向所有员工发邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。A企业内部在短时间内达成共识，谁离开A企业到B企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者带来较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。

另外，A企业HR专员系统还分别派出四位高级HR专员经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注B企业的人才猎挖动态，处理突发事件。如发现核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。

（五） 高层外交息兵与策略性反猎挖

对外，为了警示对方，首先由A企业高层领导、人力资源总监分别与B企业高层领导、人力资源总监主动沟通，要求其停止对A企业人才的恶性猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，A企业还制定了反猎挖预案，在必要时反向猎挖B企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况的考虑，该预案并没有实施。

通过上述有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，A企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。

>> 严格管理企业通信录。企业的通信录尽量不以纸面和单个电子文档方式出现，应该安装在企业的信息系统中，只能单个查看、不能批量查看、不能复制。

◆ 第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚

>> 明确告知应聘者哪些是企业可以满足的、哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业、认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。

>> “扬长”，即突出企业的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。

1．展现“全面薪酬”

2．描绘发展期望

3．抓住需求点，强力影响

>> 如果候选人要求的薪酬与企业的标准有较大差距，而企业很难满足，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申请，但如果企业不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们100%的保证你会接受我们的‘offer’。你要知道，我需要说服相关人员同意薪酬的变化。除非你不会再有其他要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。”

>> 招聘人员需要注意的是，除非自己可以100%确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧，但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的概率降到最低，并且有效地阻止了应聘者再次讨价还价。

◆ 第2节 背景调查，构建“防火墙”

>> 如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？

>> 背景调查实操流程

（一）告知应聘者，并请其签署允许背景调查的声明

（二）根据简历疑点与面试情况确定背景调查的重点

◆ 第3节 用人才库做好长线招聘

>> 招聘人员如何加深对业务的了解呢？参加业务会议、与业务主管交流沟通是很好的方式，在某些人力资源做得比较好的企业，HR专员是业务规划会议、月度业务例会的常设参会人员，HR专员甚至轮流在不同业务部门中“兼职”或脱岗实践，以便HR专员能及时了解业务发展动态与趋势，对业务人才需求做出及时的沟通与反馈。

◆ 第4节 给招聘做个全面体检

>> 表8-1 招聘工作的五类统计指标[插图]

◆ 第1节 做业务部门的伙伴

>> 人力资源部应定期参加业务会议与培训，同时让业务人员参加人力资源会议与培训。组织业务人员参加关于招聘面试方法技巧的培训是一个有效的办法，让其成为既掌握业务专业技能，又掌握招聘技能的复合型人才，培养出一批业务团队中的专业面试官，将会推动人力资源工作与业务工作效率的提升

◆ 第2节 成为企业的靓丽名片

>> 表9-1 应聘者调查问卷[插图]

>> 招聘环节是企业对外的窗口，一个有长远眼光的企业要把其打造成一张靓丽的名片，折射出企业文化的独特光彩与魅力。

◆ 第3节 优秀招聘经理的修炼

>> 优秀的招聘经理需要修炼哪些核心能力与素质呢？

深刻的洞察能力了解行业发展趋势与业务规划：招聘经理要关注业务、留意行业发展趋势，通过对行业企业竞争格局的分析，制定适合企业的人才竞争策略。招聘经理要懂得业务语言，并与业务经理就行业发展趋势、业务发展规划进行沟通。

把握人才市场的脉搏：招聘经理要知道哪些人才是本行业的核心人才，知道这些人才的分布状况、流动趋势、内在诉求。同时，要了解人才市场的动态，并提前做好准备工作。

深刻理解招聘需求：招聘经理要把握业务部门的人才需求，包括短期需求与中长期需求，根据招聘职位面临的挑战，分析出岗位所需的核心胜任能力。同时，不仅要看到职位显性的招聘需求，还要基于企业文化和团队风格，洞悉隐性的招聘需求。

洞悉员工动态：对入职的新员工，持续跟踪其适应与发展情况，并据此验证招聘工作的得失；对员工自动离职的现象，主动了解与分析员工流失的真正原因，为今后招聘工作提供借鉴；在日常工作中多与员工沟通，与员工形成良好的关系，了解员工的需求与心理。

◆ 点评

★★★☆☆

有些点不太认同，但是有些点也给到启示，复习之后，觉得还是有收获的。