《华为人才管理之道》读后感摘抄

　　《华为人才管理之道》是一本由陈雨点著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：196页，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《华为人才管理之道》读后感(一)：华为人才管理之道

　　写华为的书市面上能看到不少，有很多并没有写出华为最基础的逻辑和方法，或者说，不是相关内容的直接参与者所写的，有些甚至并不是华为的员工或者顾问所写。但这本书读来有点眼前一亮的感觉，作者很明显是真正长期做过这一块工作的，而且有自己的思考和心得，所以把华为的人才管理逻辑和部分方法说得比较清晰透彻。很多章节，都是可以直接拿来使用的。总得来说，是一本学习华为管理的不可多得的好书。

　　《华为人才管理之道》读后感(二)：企业人才管理的教科书 ——《华为人才管理之道》读后感

如果问起企业管理是复杂的还是简单的，恐怕大多数企业管理者都会皱起眉头讲，应该是复杂的。的确，复杂体系的特点就是因果关系不明确，特别是企业的人才管理更是如此，我们没法把人的管理，像制造汽车那样按照拼装、可追溯、因果关系清晰的流程去做，很难进行切割，也很难通过拼凑就形成一个完美的结果。但是复杂体系的解决之道，往往是需要用简单的规则去驱动，这也是最玄妙、最有趣的地方。 正如任正非讲的：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”陈雨点老师所著的《华为人才管理之道》，正是把复杂的企业人才管理体系的规则进行了梳理，从人才管理视角来解读华为的人才管理规则，通过大量华为的人才管理实践案例，系统解读了华为在人才管理方面的国际前瞻性理念，详细介绍了华为在招聘、调配、任职、提拔等方面的管理规则，既有丰富详实的细节和例证，又有方法论和理念原则的提炼，让我们深入了解作为世界500强企业的华为，是如何聚拢天下英才为其所用的。 《华为人才管理之道》共分为六个章节，第一章是华为人才管理体系，主要从理论层面介绍了什么是人才管理、为什么人才管理是华为的核心竞争力以及华为人才管理的基本理念，利用PDCA循环架构了包括人才规划、人才管理实施、人才管理评估及持续改进的闭环管理。第二章是华为人才管理哲学，从“人性假设理论”出发介绍了华为人才管理哲学的六个导向：战略导向、能力导向、公平导向、激活导向、价值导向、开放导向。第三章是华为人才管理文化，从干部选拔方面介绍了华为以责任结果为导向的人才选拔机制，用熵减与开放持续激发个体的创造力，通过拉开待遇差距、干部能上能下机制、在实践中选拔和淘汰干部等措施，逐步形成了华为的人才管理文化。第四章是从战略到人才管理，通过业务领先模型、从战略到人才的业务框架，建立了从战略管理高度确立的人才管理方法、对象和流程。第五章是专业人才管理实践，介绍了华为人才的标准、核心素质，如何分级，人才配置规划，人才的获取、使用、绩效管理、激励制度、人才发展等实战内容。第六章是干部管理实践，对华为的干部管理体系洋葱模型进行了详细的拆解和介绍，对华为干部通用标准要素、“干部四力”评价维度、干部的考察选拔和发展、监管等，通过案例的形式进行了一一呈现。六个章节层层递进，读来一气呵成，受益匪浅，是学习华为人才管理不可多得的好书。 华为的人才管理策略，为企业人才管理工作带来了新思路、新启迪，浓缩了华为在人才管理领域的底层逻辑和理念、实用方法和经验，逻辑清晰，体系完整，是解决人才管理这一复杂问题的教科书。

　　《华为人才管理之道》读后感(三)：推荐序:传道授业解惑，集华为人才管理之大成

华为是一家成立于 1987 年的通信公司，在成立后 20 多年的时间里，它都是一家“默默无闻”的公司。这样的状况直到 2012 年华为正式开始进军终端行业才有所改变。随着媒体的报道不断增加，曝光率不断提高，华为成了中国企业界无出其右的“超级网红”。而与华为同样出名的，就是华为人了。在华为取得举世瞩目的成就背后，少不了数十万杰出华为人的贡献。

现在，向华为学习已经蔚然成风：有的公司学习产品研发，有的公司学习营销，有的公司学习财务管理，但是我认为，华为公司与人才之间的共生共荣关系，才真正是一门大学问。

学习华为人才管理，最常见的错误是管中窥豹。有的公司盯住某一个具体的管理措施开始尝试复制，往往发展到一定阶段后，才发现其缺少系统的顶层设计和各项支撑，这样，执行就会偏离一开始的方向，犯了注重“术” 而忽视“道”的错误。陈雨点老师是我多年的同事，也是家住同一个小区的邻居，她具备丰富的华为人力资源管理实践和理论设计经验，她的这本新书， 毫无疑问是系统阐述华为人才管理体系的最新佳作，全书除了对华为具体的人才管理实践进行了详细的介绍，还从华为的人才哲学、人才文化等大的框架着手，首创性地进行了深入探讨。反复阅读本书，令人受益匪浅。

我有幸在华为经历了十余年的洗礼，从刚毕业时的懵懂应届生，成长为负责一方业务的基层领导者，回首十余年的华为生涯，我一直感恩于华为的人才管理体系对自己的帮助和提高。华为的人才体系真正做到了对优秀人才的有效筛选，真正做到了对干部的有效培养，真正做到了经营战略与人才战略的和谐统一。

离开华为后，作为各层级的业务管理者，我经历了种种人才管理挑战： 缺人才、人才难管、人才管理成本高、跨文化沟通困难重重，等等。我也尝试着用我在华为学到、看到的管理措施去解决问题，但最为苦闷的是缺乏一本指导性的手册，而这本书解了我的燃眉之急。

我们正处在第四次工业革命中，我们正面临百年未有之大变局，唯有主动面对变化，才能做到适者生存。对于企业而言，如何向内挖掘人才的潜力是永恒的话题。希望本书能让每一位企业家、高级管理者、人力资源管理从业人员领悟华为的人才管理之道，从容面对人才管理中的各种挑战。

最后，希望每一位读者都能够有所收获，走上人才管理的康庄大道。

李传钊

前华为墨西哥子公司副总经理

中国联通泰国公司总经理

泰国 5G 圆桌会议成员

2020年5月 16日

　　《华为人才管理之道》读后感(四)：企业机制的典范

《华为人才管理之道》算是系统学习华为管理的第二本书了，这几年关于企业管理类的书籍国外多写谷歌、脸书，国内就主要是华为、阿里巴巴了，当然也有其他如联想、方太、小米等优秀企业的管理书籍，我其实是一个比较讨厌过多学习其他人经验的人，也可能是随着年龄增长渐渐明白了老人的话还是要听一听的缘故，包容度高了，也真的就沉下心吸收了不少别人珍贵的经验教训。

华为和阿里，在我看来其实还挺两个风格的管理方式，比喻个不太恰当的例子，有点儿像国共两家的感觉，两家公司在初期都是靠愿景和价值观聚集起一批人，之后的不同点就在于华为迅速向机制、制度化管理靠拢，阿里则坚持思想统一将文化管理发挥到极致，当然这里也有业务方向不同的缘故，华为更多要对国企、央企、中大型私企服务，必须要有严格标准化的管理方式，阿里面对个人消费用户则更多面对的是各种变化，在机制、制度尤其是成熟系统化后无法迅速作出调整的情况下，优先要保证的是人心不散，目标一致。两家都选择了适合自己的管理内核和方式，最终成为成功且被人尊敬的企业，并不是偶然的。

很多时候创业的老板都愿意去学习这两家企业的管理方式，但最终都会优先阿里，这里有一个误区，因为华为管理的“形”是非常体系化和成熟的，这里面看似可以被复制实则需要庞大和专业的管理团队，但往往这方面的投入是很多企业望尘莫及的，而到了阿里的学习上，很多老板看到是“神”层面的理念，大家总是觉得内在东西比外在的吸收起来容易，实际两者困难度是一样的，只是外在的学不像学不好别人一眼就能看出来，内在的学不好还能假装一下，但到头来骗的了别人骗不了自己，不过是掩耳盗铃。

华为管理的“形”之下，是需要和阿里一样的“神”存在，所以最好的方式是先内修到华为阿里的思想文化精髓，再去学习华为的机制、制度管理，这是一个没有捷径的过程，任何妄图跳过难点就想成功收获的管理者，一定会反被其害，不仅无法改善或者助力企业，反而可能给企业管理带来灾难性的后果。

其实机制管理也是人性管理的探索，机制不能匹配到人性，一定是无用的机制，甚至可能成为信息传输、团队目标一致的阻碍，所以在这一点上，华为是先探索透人性紧接着匹配上机制管理，这个过程中往往有经验的“社会人”内在需求最为复杂不易探索，华为也为应对设计了自己最为著名的人才管理模式——管培生，初出茅庐进入社会的学生是相对简单和容易被影响的，华为很多的骨干力量都是由校招管培生做起，多年的华为文化影响和机制引导，成为企业内非常纯粹型的员工，国内联想的入模子也是同样目的。

写这些名企的管理书籍，一定要看作者是不是从这家企业中而来，只有亲身经历过，才能真正感受到内在管理的价值核心，才能不夸夸而谈，所以这本《华为人才管理之道》非常值得企业的各级管理者阅读及学习，相信仔细去了解，都会得到满意收获。

　　《华为人才管理之道》读后感(五)：推荐序:能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人

春去夏来，雨点老师说她的第一本书要出版了。书稿传来，我手不释卷，拿着笔记本边读边做记录。这是一本专门从人才管理视角来解读华为的书，秉承了雨点老师讲课的风格与特点，有系统、有深度，带给我很多思考。这本书让我读懂了华为这家伟大的企业。任正非用“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”道出了华为成功的奥秘。

市面上讲华为管理的书很多，专门系统地从人才管理角度讲华为的不多， 由拥有 14 年华为工作经历的资深专家执笔的书更是珍贵。雨点老师是我的良师益友，我们经常进行交流：有时就企业管理中的具体问题，有时就一本书的读法，她总能三言两语理出头绪，帮我廓清迷雾。

我与雨点老师同在一个管理学习群，群里有许多管理大师，包括多位起草《华为基本法》的专家及国内各大企业的创始人和高管等。群主常分小组拆书、拆文章，我记得我们拆过多篇陈春花老师的文章。雨点老师在群里的发言总是言简意赅、独辟蹊径而又提纲挈领，令人耳目一新。后来有几个群友笑称雨点老师是“小春花”“陈春花第二”。雨点老师很谦虚，她说自己就是小雨点，做好“雨点”的工作，滋润大地，滋养花草，已然很好。

2019 年的某个周末，她到上海授课，我赶去听课，发现到场的学员来自天南海北，其中有上市公司高管，有公司老板，也有长江商学院及中欧国际工商学院的学员。现场气氛热烈，雨点老师几乎没有休息的时间，好不容易被助教叫停茶歇，又马上被学员围住请教。一个从厦门专程带团队来听课的创业者说，自己跟着雨点老师转了几个地方、听了多堂课，颇有收获，觉得超值。

《华为人才管理之道》和大部分华为传记故事不同，它围绕人才管理的全链条展开深度解析。产业在升级、人才也在迭代，知识型员工越来越多， 进行专业化的人才管理迫在眉睫，单凭看任正非的文章或者语录是无法让战略落地的。在华为的管理哲学中，人力资本的增值目标优先于财务增值目标。杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说：“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物。”“从 CEO 的角度来看，人力资源负责人至少应当与 CFO 平起平坐。”在这些优秀企业家眼里，人显然被视作决胜当下和未来的最核心要素。

近 20 万知识员工究竟该如何管理？如何让“书生”成为斗志昂扬的奋斗者？是什么让一家凭借两万多元人民币起家的企业成为年销售额超 1200 亿美元的庞大组织？

江湖传言，学华为的人都不后悔，因为他们都比过去的自己更好了。那么在人才最珍贵的时代，让我们洗手静心，一起跟随雨点老师了解华为人才管理之道吧！

孙伟军

奥康集团副总裁

奥康运动总经理

2020 年 5 月14日

　　《华为人才管理之道》读后感(六)：精其术，明其道

市面上讲华为管理的书很多，专门系统地从人才管理角度讲华为的不多。《华为人才管理之道》则是一本系统解读华为在人才管理方面的国际前瞻性理念的书籍。

本书由陈雨点老师编著，她曾在华为任职14年，参与、见证了多个公司级组织与业务流程变革项目。

能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人。

《华为人才管理之道》读什么？

壹

如果你是公司管理层，本书通过6章的内容，全面地展示华为人才管理体系、华为人才管理哲学、华为人才管理文化、从战略到人才管理、专业人才管理实践、干部管理实践。

让你感受到华为对于人才的管理不仅仅“精其术”，更能“明其道”。

作者在自序中提到她创作本书的初心，是希望更多企业能通过华为的人才管理实践得到启发，所以从实践的角度详细介绍了华为招聘、调配、任职、选拔的管理规范和全流程，对每个希望提升人才管理水准的企业都具有深刻地指导意义。

贰

如果你是一名职业的人力资源，相信你在阅读这本书后会有一个更系统的感悟和成长。鉴于我本人不是从事该方面职业，无法感同身受，故摘抄一网友评论仅供参考：HR这个行业的学习教材，很多不是枯燥就是空话连片不落地，华为系的相对来说还比较落地和干货的，这本书里尤其在应用模型方面，对HR专业和管理视野提升算有很大帮助。

叁

然而对于绝大部分读者来说，可能暂时没有走上管理岗，或者并不是从事人力资源方向的工作，那这本书读什么？

读的是进步。

在本书中，讲到了一些华为管理者的成长历程。通过这些人的经历，我们可以去探寻为什么他们可以走到这样一个位置？

书中第三章提到《一人一厨一狗》的故事让我印象深刻，有多少人可以孤身一人在大部分人连名字都不知道的岛上（科摩罗）坚守6年？叶辉辉做到了。从刚到科摩罗的失联，到科摩罗是印度洋第一个拥有4.5G的国家，这其中，他经历过到了宿舍后床塌了，考察时飞机螺旋桨停了，返程途中（海上）遇暴风雨……他在科摩罗知道了金枪鱼的18种吃法，经过大量地学习法语，和客户对上话了的兴奋，他就像科摩罗岛上那个叫做红树林的植物一样，长在岩石缝里，即使没有肥沃的土壤、充足的淡水、优越的条件，依然可以破石而出，奋力生长，并继续枝繁叶茂。

我们可能因为这样或那样的原因，暂时没能接触到管理方向的职务，但是我们可以通过这本书，知道和了解被需要的人才具有什么样的能力，然后努力让自己成为这样的人才！

　　《华为人才管理之道》读后感(七)：推荐序：让人才成为驱动组织成长的核心动力

经常有人问：华为为什么会成功？撇开外部环境因素不论，其成功原因可以用一句话来概括：战略和能力的匹配。在使命宗旨和战略意图的牵引下，聚焦主航道（主营业务领域），明确所要抵达的港口和航线（战略目标以及达成目标的路线），找到千帆竞发中超越竞争者的方法（竞争优势定位和实现优势的方法），是华为成长的必要条件。主航道上水量巨大、风高浪急，不断有船只落后甚至倾覆，只有技艺高超、素质优良、意志坚定、心态沉稳的船长和船员团队，才能使企业之舟抵达胜利的港湾。由此可见，企业人才（包括干部和专业技术人才等）作为组织能力的主要载体，是华为成长的充分条件。

早在 20 多年前，《华为基本法》就提出了“人力资本优先增长”的主张。长期以来，华为重视人才开发与管理，形成了完整的政策框架和体系平台。对此，本书做了全面的介绍和说明。其中，主要经验有以下 10 点。

第一，按照“以奋斗者为本”（当所有组织成员都是奋斗者时，就是以人为本）的理念，切实尊重人才、珍惜人才和爱护人才；各级管理者需将主要精力花在人才引进、培养、配置、激励等工作上。

第二，不断将现有人才基础与未来战略目标相结合，在此基础上制订并实施具有战略性的人才开发方案，使企业业务发展和人力资本增值动态相匹配。

第三，坚持以内生培养为主的人才开发模式。招录素质较高的“学生兵”，通过系统的培养、训练以及放手使用，使他们成长为能打胜仗的各级指挥员，成为所在领域、所在专业与其职位、角色相关的专家。

第四，花大力气、大代价引进核心人才和高端人才，并妥善使用，确保他们的留存和发展。企业的其他资源都跟着核心人才、高端人才走，即人在哪儿，资源就配置到哪儿。

第五，重视关键干部的管理，构建公正、科学以及赛马型的干部评价、任用机制。按照在实战中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、打胜仗的干部。

第六，对全体员工进行任职资格、绩效、能力等维度的评价；发现德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。

第七，选用业务领先模型、战略管理框架等管理工具和手段，将战略目标及举措进行分解，使个人工作目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相一致。

第八，保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。采用各种利益分享机制，真正做到企业与员工“利出一孔”。同时利用薪酬待遇（包括工资、奖金和分红、福利等），不断提高人才素质。在分配要素结构上，提高知识、劳动等非资本要素的比例。

第九，从价值创造、价值评价、价值分配三位一体的整体角度，构建并迭代人才管理流程、制度以及工具、方法体系平台；为人才发展提供契约化的舞台。其中，将任职管理体系和领导力管理体系作为人才选育用留循环的基础。

第十，营造公开、透明、包容、开放、公正、进取的组织氛围，为人才提供成长及成就事业的良好文化生态。

华为人才开发管理的好经验、好做法当然远远不止以上 10 点，但这是其他企业，尤其是中小企业最需要学习和借鉴的内容。本书作者陈雨点是华为从校招学生中培养的具有国际化视野的复合型管理人才，她不但在华为管理变革项目组和集团人力资源部门有多年历练，还在亚太多个国家与地区常驻， 参与了华为国际化拓展工作。她勤思好学，为人做事有浓郁的华为风格。

本书既有丰富的细节和例证，又有方法论和理念原则的提炼，对读者学习华为最重要的成功原因——人才管理大有裨益。

施炜 博士

华夏基石管理咨询领衔专家

中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员

2020年5月1日

　　《华为人才管理之道》读后感(八)：自序：以标杆力量牵引中国企业成长

为什么要写人才管理

10 年前，很多企业可能不会将人才管理放在一个比较核心的位置。当时中国经济增长迅速，人才供应也比较充足。只要把业务做好了，人才似乎不是制约企业成长的核心要素。

但是今天，持续生存成为很多企业的核心诉求。黑天鹅事件频出、全球经济增速放缓，企业成长的破局点在哪里？看上去，很多状况似乎并非企业所能控制，但如果我们抽丝剥茧进一步分析，就会发现问题的症结最终都定位到了人才管理这个主题上。很多朋友常常跟我交流华为管理人才、管理干部、激发团队活力等内容，大家都想借鉴华为的成功实践，提高企业的人才管理水平。

为什么要写华为的人才管理

华为不久前发布了 2020 年第一季度的业绩报告。在当前环境下，华为2020 年第一季度的业绩还是比去年同期略有增长。外部环境如此严峻，华为前进的步伐都没有被阻挡，实在难能可贵。这也跟华为有一支强有力的队伍密不可分。

华为的人才管理非常有特色，大体来说，华为的人才管理有如下特点。

（1）华为把人才管理放在战略高度来对待，将人才管理视为企业的核心竞争力，在人才管理和干部管理方面不断精进，很多理念深入人心，组织执行力强；

（2）华为的人才管理有一套逻辑严密的流程体系，包括用人标准、人才招募，人才使用、绩效激励等，环环相扣，互相约束，架构系统性强；

（3）随着华为业务的持续发展，华为人才管理的策略和实践也在持续迭代与变化，力求实用和灵活。

希望更多企业能通过华为的人才管理实践得到启发，这是我创作本书的初心。“以标杆实践引领中国企业成长”是我和我的咨询顾问团队的愿景与使命；“希望中国能涌现出更多类似华为的优秀企业”是我们的期待。

企业什么时候要关注人才管理

有人会问，是不是要等到企业做大了以后才来关注人才管理？答案是否定的。即使企业规模很小，也需要将人才管理放在战略高度去对待。如果早期不把人才管理放在战略高度，等到企业规模扩大以后再来调整人才策略就来不及了。优秀人才队伍的形成需要一个过程，前期不重视会导致人才队伍质量不达标，无法支撑企业持续健康成长。所以，人才绝对是企业要高度重视的管理要素。

本书部分参考资料来源于华为发展过程中创始人任正非及其他华为领导者的讲话，我结合自己在华为 10 多年的工作经历做了详细的解读。不同的企业背景、规模，学习的重点一定不同。我认为，企业应该以发展的眼光，结合自身所处的发展阶段，选择性地借鉴华为的实践经验。学华为不是学华为的今天，也不是学华为的过去，而是学适配自己业务场景的内容。脱离了场景看华为的管理实践，或者只是看任正非的某些文章和句子，是很难让战略和管理落地的。因此，在这本书的最后，我回顾了华为从成立到现在的关键业务事件和管理举措，希望可以为企业提供参考。

诚挚感谢

一本书的诞生过程其实是一个团队协作的过程，是集体智慧的结晶。在这里，我要诚挚感谢以下协作者。

首先，我要感谢邀请我写这本书的邓斌老师，他是我在华为的同事，也是华南理工大学的校友。在邓斌老师的不断鼓励和“监督”下，我花了一年多的时间才完成这项艰巨的任务。我深刻感受到，写书不但是一个脑力活， 更是一个体力活。当然，借由本书的创作过程，我又重新回顾了我在华为 10 多年的工作历程，像拼图一样复原华为在人才管理方面的关键策略和举措， 这也让我对企业的人才管理有了更立体的思考。

其次，我还要感谢本书的策划编辑袁璐老师和原华为人力资源体系干部部部长王旭东老师。袁璐老师从书的选题开始就一直在指导我创作，在此期间我们多次讨论书稿内容。袁老师也协同人民邮电出版社的专业编辑老师们，对本书做了细致的编校工作，在此，也对编辑老师们表示感谢；王旭东老师基于他在华为丰富的人力资源管理实践经验，花了很多精力帮我对书稿进行审读和优化，在此，对王老师的付出表示感谢。

再次，我要感谢我先生的支持，他和我一样也是从大学毕业就加入了华为，在写书的过程中，我针对一些具体的问题和他进行了研究讨论，得到了很多帮助与启发。

最后，我要感谢购买本书的读者朋友们，希望大家多多指正及反馈，这是对我最大的鼓励，谢谢！

陈雨点

　　《华为人才管理之道》读后感(九)：公司发展的优秀实战工具书

前几天任正非在送别荣耀（出售）发了一篇演讲，诚恳实战、接地气是任老爷子给我最直观感受，虽然说华为在通信工程上的基础深厚，但是三四年时间华为在笔记本电脑，手机以及相关的智能电视领域带出了很多优秀，利润还不错的产品，在国内也是非常生猛的存在，甚至直接威胁到了全球分工顶层猎食者的地盘（尤其是半导体处理器）。

如果说碰上了绝佳的商业时机，自身的公司硬度不够也很难做到前排，华为取得这样的成绩并非偶然。企业的格局，效率，方向准度，并非速成，这一些最为内核的部分在于华为可以充分发挥人才潜能，而这一切都是建立在在华为价值观下的特殊人才管理方式，让华为始终保持高效的运作，这本书正好可以一窥华为的管理奥妙。

华为的成绩有目共睹，而国内早年比华为大、机会、靠山多的公司数不胜数，但是为什么这么多年出了个华为，而巨无霸们沉落消失？

有几个国内企业的经常做错的地方，华为给了参考：

1.华为在人才设计上，对于不同阶段的需求非常明确

经常见到很多公司，拿到投资，动不动就这个博士，那个大牛，瞎招聘一通，完全没有搞清楚自己企业的人才需求，要招什么人做什么具体的事务，什么样的职业修养得以胜任工作，这个尤其在新兴的互联网创业公司，很多公司的都是乱打一通王八拳，整合起来的必定是没有战斗力的松散团队，投资人的钱是花了，浪费了，但是人才也委屈了，钱花完了，人也走了，这种事情一茬一茬，不在少数。

2.华为基本价值观对于人才的基本素养塑造

华为对于员工的气质和思维更多时候是利他的存在，对于下一业务流程的优质服务，贯穿华为业务始终，每个流程始终保持最佳交付，这个是很多公司最难做到的地方，虽然作为KPI考核之一，一般人完成分内事已经不错，还有的公司和机构经常踢皮球，内耗斗争，使得业务成本大幅度提高。不同企业的基本做事风格，注定不同的结果导向，这个质量的高低也会影响未来竞争力，进而影响企业业务量。统一思想，统一行事目标，可以减少内耗，提高效率。

3.企业内部培训、内聘服务和岗位竞争

企业内部培训可以快速让新手上手，达到岗位的工作要求，更有效的产出，而这种培训一直在持续优化课程，内部精英的经验实战诀窍，也可以大幅度扩大团队的作战能力。

企业内部流动可以为有抱负的员工提供更多的挑战，设置的条件也比较符合多数调动需求，不会因为部门的战略地位减弱或者萎缩，而被锁死，影响才能发挥，同时也有利于部门管理者更加关注员工，发生发展规划冲突时，员工也有选择余地。当然，这种方式并不适合所有公司，特别是油水不均衡的部门，经常需要干预。

4.员工激励机制建立

员工激励有很多有形和无形的组成，比如有形的工资，奖金，股权等，还有的就是无形的，比如荣誉，机会，这些很多已经在游戏玩家的奖励模式下形成激励机制。这种制度可以大幅度提高优秀员工的留存率。

5.内部提拔机制

很多企业的对于员工 提拔，主要是看上司是否点头，很多时候容易成为任人唯亲，权力导致腐败，或者提拔的新人质量不足，所以华为在实践中，来自不同小组评估审核，层层把关，品德价值观，能力都有标准，可以服众，也作为内部晋升学习的目标，这种方式有利于打造优秀组织，也可以最大程度上了员工在晋升道路上的公平。

总结：

华为的优秀，除了抓住科技浪潮（也需要人才的视野和支撑），更多在于自身在发展过程中不断修正的用人制度，确保各司其职，发挥所长，这些值得国内许多公司和机构学习，书中其实也有很多的记载，包括负面评估。

这本书里面所列举的问题，除了公司管理层阅读学习，也适合职场新人评估公司未来的发展机会，竞争力，方便决定跳槽和去留。

提升格局和视野最快的办法是学习，看书，交流。

　　《华为人才管理之道》读后感(十)：以智慧把握人性——华为人才管理之道

文/啸谷

任正非说：人才不是华为的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力。

那么如何对人才进行有效管理？

其根源在于对人性的把握。

中国古代先贤孟子认为人性本善，但荀子认为人性本恶。

当代西方学者道格拉斯.麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了人性假设理论，约翰.J.莫尔斯（John J. Morse）和杰伊.W.洛希（Jay W.Lorsch）提出超Y理论，均是对人性的探索。

无论人的本性如何，有一点是我们必须要面对的：

每个人内心中都固有贪婪、懒惰、依赖、自私。

如何抵制心魔、提升内驱力，便成了抑制人性“恶”、激发人性“善”的关键，人的成就高低取决于此，企业经营的好坏也同样与此相关。

超Y理论认为，企业应根据实际情况灵活地采用不同的管理方法。

曾在华为任职14年的陈雨点在其著作《华为人才管理之道》中阐述了华为对人才有效管理的核心，体现的也正是任正非以智慧对人性的把握。

华为的核心价值观秉持两大底层逻辑：

第一是商业逻辑：以客户为中心，其本质是如何更好地满足客户需求；

第二是人性逻辑：以奋斗者为本，其本质是理解人性，用合理的管理机制去激发人性。

人性假设是华为人力资源理论体系的原点，华为之所以能保持三十年的高速增长，屹立于全球通讯行业之巅，与其基于人性的管理机制设计是密不可分的。

《华为基本法》第六十五条提出：

华为既能看到人性的“善”，又不回避人性的“恶”。

一、价值观塑造的人才管理体系。

华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，对人才的态度不是占有，而是为我所用。

强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，所以才长期坚持在人才引进、培养、激励方面的高投入。

在华为发展的不同时期，对人的要求也不同：

初创期：要发展一批“狼”，具有敏锐的嗅觉和不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，具备群体奋斗的意识。

扩张期：开始重“选拔”，要有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事。

领先期：要朝气蓬勃、思想开放，能创新、有思想、敢于探索和突破。

正是秉持了“以奋斗者为本”的核心价值观，灵活使用不同的人才，才保证了华为人才“倍”出。

二、以强有力的措施激发人性。

1、人才标准打造：

越优秀的人越简单，华为人才需要具备的核心素质是：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。强调不论学历背景，进入公司后一切以能力和业绩为标准进行分级。

我遇到过很多学华为的公司，一方面强调能力和业绩，另一方面又始终放不下学历和资历，最终的结果就是学成了四不像。

2、人才的选、育、用、留：

在选拔环节确保用最优秀的人去招聘更优秀的人，对面试官资格也有着严格的界定。

使用人才实行全员导师制，对导师的考核比对学员更加严格。除了工作导师外还设置思想导师，及时帮助新人解决价值观的问题。

在绩效考核环节强调组织绩效（即团队绩效）、个人绩效和个人能力提升，使个人利益与团队利益挂钩，并关注个人成长。

在物质激励方面舍得与员工分钱，在精神激励方面注重形式创新。

三、把干部管理上升到战略高度。

团队领导者就是干部，是企业管理核心中的核心，只有干部深刻理解了战略，能够支撑战略落地，企业的战略才有可能成功。

1、华为把干部管理分为三个阶段：继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗管理（在任干部管理），每个阶段都有不同的管理侧重。

2、干部选拔时采用“三权分立”原则，将干部任用的建议权、评议权、否决权进行了分立，由不同部门行使不同权力，确保了干部任命流程的公正性。

3、注重干部考察和监管，从制度层面约束和保护干部。

对任何一家企业来说，无论把人才管理看的多重都不为过，而优秀的企业也一定是能把人才用好、管好的企业。

华为的人才管理机制设计用拉力“拉”住了人性的贪婪、懒惰、自私，用推力“推动”着人的奋斗、奉献和牺牲，在拉力和推力的共同作用下，促进了企业的长足发展。

只要从人性出发把握人性，借鉴优秀企业和人类历史的成功经验，再运用智慧制定出合理的管理机制，那么华为是任何一家企业都可以学得会的。