不懂带人，你就自己做到死！读后感摘抄
《不懂带人，你就自己做到死！》是一本由[日]石田淳著作，后浪出版公司·鹭江出版社出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：2016-10，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《不懂带人，你就自己做到死！》精选点评：
●一般，帮助不大
●我自己的职场领导启蒙书
●还挺好的，核心观点是，让下属完成任务时，应该是你的目标具体化，行为化，同时多多夸赞
●最近的状态特别奔放，所以本应该一周就读完的书，反而稀稀拉拉，拖了好久。好不容易培养的晨读习惯也差点因为放纵而放弃了。 总的来说书的内容很浅，很多道理浅尝辄止，也并没有解释太多为什么。整体风格，还是延续了日本特色，细致，棉柔。 有一些灵光一闪的案例，并不是那么经得起推敲。看书的3个星期，书中的案例基本已经可以自我感悟出来了。
●55种带人的技术，让团队解决问题 完成任务，让你可以只做最重要的事
●代入感太强。好书了！
●好像有道理，不过写的还是好敷衍的感觉啊
●我读的是这本，高分好评下
●陶先生一点不喜欢…再也不帮选书看了
●2小时看完，对我来说最有用的是彻底分解行为清单
《不懂带人，你就自己做到死！》读后感(一)：段位太低，对于工作十年以上人员无参考价值
书中讲了一些东西，但是对于工作的实际没有太大参考价值。而且都是关于日本管理的一些东西，对于中国客户不是很贴切。
带人，其实就是带团队。团队，是一个有口才的人对着一群人讲话。其中有很多的方式方法，这些方式方法的前提，是对人有一个深刻的理解。没有对人深入的理解，你的管理肯定是低效的。
这本书和路易斯 卡夫曼写的名字一样，买错了，读来，还是有比较大的差距的，随便读读吧。
《不懂带人，你就自己做到死！》读后感(二)：排版很废，内容有帮助
读到一半，实在忍不住吐槽排版。作者把每一小节文字量控制在一页以内，这本书排版每节非要从三分之一处开始起行，每一节都要费两页，第二页也就寥寥4-5行。80页的书就这样扩成160多页。虽然写的很好，因为排版看完都不想放进我的书架。
内容写的很落地，也解开我的部分疑惑。以往听到我的领导和我说“……反正要做好”、“……我是不懂的，我只看结果……”反而很难有动力，压力更大，觉得根本没有明确的精神和行动的目标线，也会负面地觉得领导很懒不去做指导就会坐享其成。我自己带10人的小组后，也碰到了因为认知落差，实际没有说到位的程度。
总之，道理相通但现实情况千变万化，还得多做多练习，绝不能让自己成为曾经认为的“坐享其成”的领导。
《不懂带人，你就自己做到死！》读后感(三)：关注行为，强化行为
是因为石田淳的行为科学管理，及现在考虑要带团队，才在2018年，这次双十一前夕，从京东上买了这本书。
如果用一句话总结全书：使用行为科学管理的方式来引导强化下属的行为，从而实现你所期望的行为，达成工作目标。
石田先生帮助我们分析了带人的误区；使用行为科学原理，告诉我们怎么去带人，以及如何持续的带人。
首先说说我们通常的带人的误区：
我们带领下属，期望的情况没有出现的时候，经常归结为：这个人性格不好，与别人合作不来；他的意志力不强，总是半途而废；他天生逻辑思维不好，做事没有章法......当我们把问题的原因归结到人的性格，个性，意志力上面的时候，要解决的问题就进入了死胡同。而石田先生使用行为科学原理告诉我们，行为就是行为，我们要聚焦在行为；行为有其自身的规律，按照特定的规律重复或者改变；我们要达成的结果都是有一系列行为导致的，那么我们如果能够引导正确的行为，就能实现工作目标。
然后石田先生整理了带人的技术，一共可以分为三个阶段：准备阶段，带教阶段，强化阶段。
准备阶段：首先我们要认同行为科学，并且聚焦行为，理解教就是要引导出你希望发生的行为；具体操作方面，教之前，需要暖场，设备开启的时候需要预热，人也是，闲话家常就是一个不错的选择；要了解下属的工作目标，动机。自己也要开诚布公，说说自己的兴趣爱好，经历等。
带教阶段：了解下属知道什么，能够做什么；分解优秀员工的行为动作，形成清单，用具体的语言，行动来带教；就是要关注行为！
强化阶段： 好的行为发生，不一定立马受到好的结果，那么就需要称赞，根据行为科学原理，称赞这个结果会强化行为再次发生；而训斥则实现的阻止不好的行为发生。还要给予定期指导。评估下属的工作，不光要看结果，最关键的是看有效行为，测量有效行为，并且给予反馈和评价。
总之，带人的关键是：做好带的准备，引导出你希望发生的行为，强化有效行为，收获好结果。
《不懂带人，你就自己做到死！》读后感(四)：待人如待己，带人如带己
虽然做过各种各样大大小小的小组作业，也当过小组长，但与企业里的领导不一样。所以在看石田淳的《不懂带人，你就自己做到死！》这本书时，我像精神分裂一样把自己切出了两个角色：领导者，根据现实生活想象出来的；被领导者，现在现实的我扮演的角色。
我在两个角色的随时切换中看完整本书，然后发觉这本书的核心，说白了就是同理心的问题，再说白一点就是：待人如待己，带人如带己。
带别人的前提是：你得先把自己带好。所以其实也可以说，这本书不仅教我们如何领导别人，也是在教我们如何做好一个好下属，如何更好地领导自己，自律和自学。
我把书中作者介绍的带人的方法归纳为三大重点：沟通、认可和分解。
一、沟通
人之常情，大多数人都喜欢和自己沟通得较多的人相处，不管是工作还是生活。而在工作中，沟通不仅仅是增进上下级之间感情的途径，还是管理下属的一个重要方式。关于沟通，作者认为：
1、“不要一开口就谈工作”
开门见山直入主题确实能够节省彼此的时间，但也容易给对方造成压力，疏远彼此的距离。试想一下，高中时被老师叫进办公室，他一开口就问你为什么没有交作业，和先跟你闲聊几句关心一下你近况再问你没有交作业的原因，哪种方式让你觉得这位老师更加通情达理平易近人？
道理都是相通的，聊正事之前闲聊几句，不但能增进彼此的理解和认识，还能让氛围更轻松。而且，就那么几句话，也浪费不了多少时间。
2、“要操作下属的工作（行为），必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长”
这句话似乎和沟通没啥关系，但我觉得这应是领导与下属沟通的目的之一。知道下属的目标和动机，才能更好地分配任务；让下属知道这些任务对他目标的实现有什么帮助，他会更加认真和努力去对待。
从另一个方面来想，如果没有遇到问你工作的目标和动机的领导，作为下属的自己也应该主动跟领导说。毕竟，谁都没有读心术，你不说别人怎么知道呢？当然，跟领导说是一方面，下属自己也应该时刻铭记自己工作的目标和动机，想要懈怠和随便应付时提醒自己要待以哪种态度。
3、“讨论自己的失败故事而非成功经验”
这是沟通的内容。不管是网络上还是书本里，各种名人讲座最喜欢分享的就是成功的故事，以之鼓励尚未成功的人该如何做。鸡汤听多了谁都会腻的。领导跟下属分享自己失败的故事，下属知道哪些路该走或不该走，做错事应该怎么解决，能使他们在发现自己走错之后不那么慌张，而且这也是拉近上下级之间距离的一种方式。
二、认可：强化行为
按道理说，这也是沟通的内容之一。但是作者石田淳花了大篇幅和笔墨来描述，我也不得不重视起来。但也不得不说，得到认可真的很重要。大一上文案课时，那位老师会走下来看我们在草稿纸上随手写的想法。我记得很清楚，每次她看了我写的，笑着点头时，我心里是非常开心的。尽管她什么都没说，但点头加微笑已经是一种让人继续的肯定。
中国人大多很内敛，觉得开口鼓励或者赞扬别人是件有点尴尬的事情。如果实在不好意思开口，就对下属的工作成果甚至是过程笑着点个头吧，有时候真的是无声胜有声。
三、分解
这是关于工作的方法论。
1、“当你想以语言具体表述行为时，可以参考行为分析学在定义‘行为’时所使用的‘MORS’法则（具体性法则）。”
· 可测量measurable
· 可观察observable
· 可信赖reliable
· 明确的specific
上司给下属分配任务，或是下属自己为目标而努力，当任务能够按照这几个法则列出来时，完成的可能性和成效会更好。就像是上学时跟老师说“我会更努力的”，什么是更努力呢？还不如说“我会每天多做三道题多背10个单词”，具体的目标定下来，做起来也就更明确。一段时间下来，所得也会更明显。
2、“将教的内容分为知识和技术”
不管是领导还是下属自己，不管是教别人还是自己学习，都应该分清哪些是知识哪些是技术。知道是哪部分掌握得不好，才更好地对症下药。
关于如何检验掌握程度，作者石田淳也提供了一个非常有效的方法：“确认‘知识’的部分，可以采取一问一答的方式进行。确认下属的‘技术’时，可利用角色扮演来模拟工作的实际状况。”领导可以通过问下属问题确认下属是真的掌握了，下属自己也可以自问自答来自测。模拟情况不出问题，实际操作时才不会太慌张而导致出错。
3、“孩子第一次出门帮你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。面对下属时，你也必须这么做。”
对自己的孩子，大人总是表现出莫大的耐心。尤其是当他第一次独立出门买东西时，大人恨不得亦步亦趋地跟在身后告诉他每一步要怎么做。教下属做第一次接触的东西时，也该如此。当领导教得足够清楚足够详细，不怕下属学不会做不好。虽然教得详细有那么一点麻烦，但总比出问题后再火急火燎地补救好。而且，一次性教清楚，没准在相关事情上还能一劳永逸。
书中的这句话让我印象特别深刻：“只要能够完整重现清单上列出的工作，任何人都能够像优秀员工般创造出成果。”
原来，做到优秀，也没那么难。
待人待己，教人教己，很多时候都同理。当领导时，想想你当下属时希望领导怎么教你，就怎么教下属；当下属时，想想你当领导后希望下属怎么对待你，就怎么对待领导。互相理解，互相体谅，就不会一个人孤立无援地干到死。
《不懂带人，你就自己做到死！》读后感(五)：团队管理受阻？下属不听指挥？那是因为你不懂这些带人技巧。
文|天山雪莲
无论怎么教，业绩就是毫无进展？
我明明教他了，他却怎么都做不好？
这件事已经告诉过他方法了，为什么还是不会做？
我想，但凡在职场中做过管理者的人大都碰到过以上这些情形，很多时候你都觉得事情明明已经说的很清楚了，下属也告诉他听懂了，但事后还是会发现结果不尽如人意。很多人就会觉得下次还不如自己亲自来做，一次到位，免得折腾来折腾去。
但这样导致的后果就是你的下属永远没有成长，你也会把自己累死。所以管理者中也常常流传着这样一句话，不懂带人你就自己累死。
咋一听觉得挺刺耳，后一细想说的很有道理。这句话最明显的应用在哪里呢？就是在家庭中，你会发现不管是父母和子女之间还是夫妻之间，很多时候让对方去做一件事时，如果对方做的不合自己的心意，父母或者另一半都会说，
算了，你别做了，做的这是啥呀，还不如我自己来。
然后最后就是所有的事你都来做了，他们还是一样做的不合格。同样的道理用在职场中也是一样的。
回到一开始我们说的那三种情形中，作为管理者如果经常出现这样的现象，我们就应该想想为什么会这样？因为我自己也经常会面临这些困扰，最近看了石田淳的《不懂带人你就自己做到死》好像明白原因在哪儿了。
石田淳在这本书中讲到，问题可能就是出在你的教法不合适对方。也就是说你无法引导对方做出你希望他做的事。如果我们要想下属做出自己希望的结果，就必须去教他们，那么这个教的过程其实就是引导对方做出你希望他做的行为。石田淳在《不懂带人你就自己做到死》中分享了55条带人的技巧，但其实所有的方法技巧只是为了让我们知道行为的重要性。
作为研究日本行为科学管理第一人，他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法，结合东方人的特点改进为行为科学管理。行为科学管理不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的行为。
当我们想要得到某一个结果时，就必须做出相应的行为去促成和实现，因为光想是实现不了的。那么对于管理者来说，如何去教你的下属，才能让他们做出自己所期待的行为和结果？
1、以具体的语言指示，告知下属应该采取的具体行动
这一条以前我在看广告文案书籍时里面也反复提到，比如你要去为一个产品去写文案时，最好是能描述它具体的使用场景，比如是吃饭时或者是逛街时，这样当用户下次在遇到一样的场景时就会首先想到你的产品。
工作中其实也是一样，在指示下属采取行动之前，把话说的越具体越好。但其实有很多管理者说起话来都是大而空，模棱两可。
石田淳在《不懂带人你就自己做到死》中举了个例子就是我们经常在服务行业领导会对下属说的一句话，真诚待客。
其实这句话说了跟白说一样，有些员工根本不知道怎么做就叫真诚待客，如果管理者能更具体的说成，大家在服务顾客的时候务必以双手将商品交给顾客或之后看着顾客的眼睛点点头，保持3秒不动。这样下属员工一听他就会了，也能更容易做到。顾客也能确切的感受到服务的真诚。
所以当我们想以语言具体表述行为时，可以参考行为分析学在定义行为时所使用的MORS（具体性法则）。MORS法则包括以下四项法则，
可测量（Measurable），可计算或者写成数据
可观察（Observable），无论是谁都可以看出是什么样子
可信赖（Reliable）无论是都谁能够辨识属于同一种行为
明确的（Specific）一清二楚一看就懂
如果无法满足以上四个条件，就不能称作行为。
还是以我们经常在工作中碰到的例子来说明，在很多人看来提升营业额乍看之下是在表示行为，但其实细看不符合具体性法则。
应该是提升营业额——每天派发20份海报，每天拜访3个客户，每个月主动打100个电话。
只要能够像上面具体的写出行为，就知道应该教下属什么，也能够明确检视自己的指导并客观评估下属。
所以如果你希望你的下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体的表述相关内容。
2、确保下属真正听懂你说的话
听懂了吗？
听懂了，那就开始去干。
这估计是职场中人经常听到的两句话。因为每次开完会最后都会听到这两句话。实际你会发现一出会议室就会有人问，刚才领导说的啥意思啊，我怎么没听懂啊。
听懂了吗？听懂了，这简短地七个字中其实蕴藏着很大的陷阱。作为管理者当你教完下属一件事，就一定要确认对方是真的理解或真的学会了。怎么确认，石田淳给出了三个方法，可根据实际情况做出选择，
请下属重复一次
请下属交报告
让下属思考成功和失败的模式
懂和能做之间还有很大的距离。让下属多思考这样是否能成功，又或者使用这种方法会失败，让他们通过语言，表达对成功的想象和不能做的事，让理解在某种程度上向能够做到靠拢。
3、通过称赞强化下属行为
为什么说要去称赞员工？再说这个之前，我们先来了解人类行为原理的ABC模式。当你理解了这个行为模式，就会明白为什么称赞可以强化下属行为。
A、先决条件——采取行动之前的环境（即做出这个行为的目的，目标和期限）
、行为——行为，发言，举止
C、结果——采取行动之后环境产生的变化
从这个循环模式中我们可以看出，A、B、C之间有明确的因果关系。以书中一个例子我们来看一下，
扇扇子让自己变得凉快，
所以他会继续扇扇子这个行为。
如果结果是不凉快时，那么他就会停止这个行为。
所以石田淳指出，所有的行为都是建立在类似的因果关系上。人类的意志对这样的因果关系没有太大的影响。如果想要下属做出或学会某种行为，就要控制好A、B、C之间的因果关系。
对于强化行为的方法有很多，但对于上班族来说，最有效的就是来自上级领导的赞美。因为这代表着上级对他工作成果的认可和肯定，那么此后下属就会持续做出你希望的这些行为。
4、利用定期反馈完成指导
不管是在生活还是工作中，如果我们想要别人持续做出我们希望的行为，我们就必须对他人的行为给予定期的反馈，这种反馈是为了让对方知道自己的行为是受欢迎的是有价值的。
比如作为管理者对你的下属员工表现好的行为就可以通过赞扬，奖励，升职等途径，让下属明白自己的付出和能力是被认可的，那么他们就会持续做出你希望的行为。
很多人会问定期的频率是要多长时间呢？石田淳在《不懂带人你就自己做到死》中讲到，要想强化行为，给予反馈的最理想时间是在行为发生之后（60秒之内）。
当然也不是那么绝对化，因为根据行为分析的实验结果显示，给予反馈的有效期限长达两周。两周之内的反馈都是可以起到强化行为的效果，但如果能做到越及时效果越好。如果超出了这个时间阶段才给予反馈，就完全没有强化的效果了。
举个简单例子，如果有员工最近表现不错，但你没有及时给予他表扬，而是一个月后突然想起来了然后对他说，
小王，上次那件事你做的不错，继续好好干，公司看好你。
小王肯定心里会想，这领导多虚伪啊，都过去这么长时间了才想起来，明显是在敷衍。
所以定期对员工的行为表现给予反馈，不但能清晰了解到员工的工作情况，还能让员工觉得领导对自己很重视。
人都是希望自己的付出能得到认可，这样才有更多的动力继续做下去。
很多时候我们总是苦于下属做不好工作，觉得无论如何教都不能满足自己的要求。但其实仔细想想有的时候可能是我们教的方法不对。每个人的经历经验不同，性格不同，接受东西的能力也不同，如果能因材施教，改变我们教的方式或许结果就大不同呢。
石田淳在《不懂带人你就自己做到死》中讲到了55种行为科学管理方法，也就是55种带人技巧，每一种都是拿来可以用的，比如他提到将指导的内容分为知识和技术，把目标和任务分解成很小的行为，用具体而不含糊或抽象的语言下指示，每次只教三件事等，这些都是非常实用的管理技巧。
其实工作中哪有那么多聪明能干的员工，都是通过一定的培养，指导以及相互的磨合才成为合格优秀的员工。如果想把那些普通的员工培养成得力干将，不妨看看这本书。
毕竟我们没有办法改变别人的态度和个性，但却可以改变他们的行为。