带人的技术读后感10篇
《带人的技术》是一本由[日]石田淳著作，北京联合出版公司·后浪出版公司出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：176，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《带人的技术》读后感(一)：【用心の去行动，就是带人的技术】
《带人的技术》这本书在豆瓣上看到过宣传，了解了书的目录跟简介就非常想买一本。然后看到原著作者是日本研究行为科学管理学，更加。拿到书后，看着象征理智的蓝色封面很赞，简单评价，这是一本很实用的书，让做管理层花更多时间去做重要的事，用团队去解决问题。
全书总共十个章节，前三章重点是解说领导人的心态跟定位以及领导者应该做的事、能为下属做的事。领导不只是高高在上的那个人，也是需要用行动跟换位思考站在员工的角度上去沟通，了解生活跟工作之间的事，清楚工作在员工的心里地位，让工作在领导跟员工之间得到认可才能获得更多的进步。在为下属能做什么的事上，提升技术，提高知识面才能让员工跑得更快。员工找工作多是想着，我能做什么，我会什么。那领导为员工呢，更要清楚的了解员工知道什么，能够做什么。并且文中都有提供相对应的方法跟经验。
后面的七章主要是作为领导在带队工作中遇到最常遇到的问题需要怎么做，如何在最短时间最有效的解决问题，提高工作效率、完成工作绩效、创造更多价值。这也是日本人在管理的大作于细。以最小的投入获得最大的利润,或者是以最小的空间赢取最大的利润。
书中不断强调行为心理学，其实看完的话，真正按着上面去做，去改进，我相信，未来会是一个非常棒的领导，带人的技术，才是真正学到家！就如书中有句话，解决问题的关键是行为，而不是心。
看这本《带人的技术》的时候我还想起一个词【领导的人品】。其实这是一本技术实用的书，没有提到什么人品心态的修炼啊啥的。但是我不得不吐槽下我最近经历的一件事，有个做过我两个月的领导，还是我两年前的同事。表面上对我超级好，而且比我早辞职后去了另外一家公司经常让我介绍人还让我帮忙做一些我个人岗位上能帮忙的事情。妈蛋，背后说我坏话，把我损了一遭，还是上周要辞职的一个领导跟我谈心的时候无意中说出来的。
入职场已经有三年整，在本行业的工作岗位上，我还是很自信的。就如领导昨天下午忽然在工作专题探讨中跟我聊职业规划以及目前工作心态，我们能很愉快的聊起来，做他的下属有一年了，因为他是从文案做到现在两个大项目的主任，所以很多时候对我有很大指导。他说，想让我在文案这块担当头，准备再招人来，由我带。我很委婉的说，对于文案这块招人尽量选有经验有想法的，这样，那么一起做事都是很有动力的。因为我很清楚，在一个公司，做本岗位的头，岗位升上来又没高薪的基础上，责任却是非常大。目前，我很享受公司轻松的氛围，工资够用能存下点钱，生活愉悦也是非常好的，这一年，我感受到很多停下来充电的享受，为了明以后，谋到更好更高的位置。《带人的技术》，感谢！
作为没有当过学生干部的一名新入职高校辅导员，我深深感受到带人的重要性。这本书真的很适合给如我的菜鸟辅导员老师阅读。在刚入职的新学期，各种事务劈头盖脸地向我扑来，应接不暇，当时真的感觉很崩溃。作为12个班的带班老师，很多事情的具体流程我都不知道，更罔论培养学生干部了。
起步阶段，没有群众基础的领导真心难干啊。刚开始连通知事项都不能按时反馈，只能通过催促和训斥达到目的。而且工作中出现几次危机，都处理得不是很好。有个班长因为心理压力大差点休学，如果我当时及时沟通，手把手教，也许会少些迷茫，多些自信。他的继任者没有经验，我还按照其他有经验的干部来要求他，不同意其辞职，但未给予任何实质性的指导。我能感受到某些学生对我是不信任、不愿意沟通的。那时候感觉自己真是个不称职的老师，再加之自己手头的活也应接不暇，挫败感满满。终于熬到了期末，有一些自己的时间，可以学习管理知识、反思工作中遇到的问题，幸甚至哉。
本书思想的实现前提是，作为上司，你已有一定成就，知道如何做好某些事。并愿意花时间和下属搞好关系，花心思为你的下属好好编制行为手册，并做一名好教练。
《带人的技术》读后感(三)：微不足道
▌第一条：别总是给自己很多压力。
书里说，大部分带你的人，不管真实的原因是什么，只要你做得不好都会认为这是你自己的问题，所以这是一个残酷的现实，但也是一个你自己可以减压的点，因为既然这么多人都不客观，所以如果你被低评价了，那就别气馁，万一他说得不那么对呢？新人参加工作，自信心不容易建立，所以懂得自我保护和安慰是扛过去的重要素质。
书里说，很多领导认为一个下属做不好事情，是因为“被宠坏了，缺乏毅力”“缺乏对工作的热情”，这可能是对的，但是于事无补。读过这本《带人的技术》的领导，如果真是学以致用，他会强调改变你的行为而不是“心”的问题，如果你遇到一个领导不教训你心态，而是纠正你的行为的时候，他不但是有意愿帮你，也是真正有能力帮你的人。
书里建议主管不要像那些只靠成绩来评判自己的孩子的父母学习，因为员工和孩子一样，这种只问业绩的方式是令人生厌的，所以狡猾的领导除了问业绩也会关心你的工作行为的表现。因此当你听到领导的赞美的时候，要理解这些鼓励是一种正向激励，坦然接受鼓励，能让自己更加积极。不要去考虑这里面是否虚伪，只要言之有物就照单全收。
《带人的技术》读后感(四)：队伍不好带啊
这本书给我的感触很大。我去年的时候，在带团队方面受到了极大的挫折。原来我一直觉得对队友关心，利益公平，不跟下属争功，为他们着想，他们就会很好地工作。后来事情发生之后，我曾经有一个很大的转变，以为对下属，根本不需要跟他们有交情，更不能跟他们成为朋友，利益方面，该他们的给他们，不能想办法为他们去争取，你的好，他们未必领情。
到今天，看了这本书，才发现，其实我是一个没有管理技术的人。这本书的第四章讲的“怎么教”和第一章讲的“教到哪里”，是我其中之一没处理好的，我们行业以创意为主，个人的审美品味对工作影响很大，我常要求他们去学习更多的业务之外的东西，包括电影、文学、美展等等，他们确实也去学习了，可是远远没有达到我的预期，事情之后，我反省过来，其实我是预期太高了，一个成熟的团队合作者，起码需要3年时间才能达到默契，更何况，每个人的喜好不同，审美也会有很大不同，无形中，我有点强制他们朝我的方向走，这是教过头啊。
第六章讲的是对下属的称赞，谈到下属学习“原本不会或者不懂的事”与“做自己原本就会的事”的先后关系，就像作者说的，我把这两者的重要性弄反了，其实对于下属，你首先是让他们做好他们已经学会的事，而不是首先去做他们不会的事，且不说这是拔苗助长，更可怕的是会把工作弄得很糟糕，他们本来就不会，你偏要让他们去做，结果只有一个，他们拿出来的方案会很差。想想我那个时候责怪他们，恨铁不成钢，现在觉得真是惭愧啊。
看完掩卷，恍然大悟，原来带人还真是技术啊，所谓的洞察术、公平公正什么的，没技术一样也带不好人，天朝的读心术害人啊。
《带人的技术》读后感(五)：改变从点滴进步开始
刚毕业那年进入一家公司，没有岗前培训，没有领导训话，没有流程指示表，除了自己的顶头上司谁都不认识，没有工作安排下来的时候只能惴惴不安地偷瞄同事在做的事。
这种情况一直持续到我可以独立完成工作为止。期间没人告诉你该怎么做，甚至连何谓失败都不知道，连连碰壁、暗自摸索、观察年长同事、领导的做事流程、风格，是常见的状态。后来，当我可以分配任务给新同事的时候，发现我也不知道该如何向他们叙述，只能陷入##之前把工作做完的重复性怪圈，如我的领导对待我的方式。而当他们不能按时或者合格地完成工作时，我除了生气，感叹“现在的年轻人……”，也只能自己加班将工作做完。一两次之后成为常态，自己劳累，同事抱怨，进入恶性循环。
困惑中找来许多管理类的书籍来看，希冀改善这种工作状态，但大多没有实际效用，都是纸上谈兵。
直到被石田淳的《带人的技术》封面上直指人心的“不懂带人你就自己做到死！”戳中痛处，这本首次将“行为科学”运用到团队管理当中的小册子，没有华丽的辞藻和高深的理论，甚至连它的理论来源“行为分析学”都懒得多叙述，直接切入“教之前必须知道的事”、“主管应该做的事”……对每一项行为技巧更是言简意赅，操作性强，绝不试图长篇废话，给人凑字骗钱嫌疑。比如在“具体告知下属应该采取的行动”中，作者提出了“可测量、可观察、可信赖、明确的”MORS法则，将主管交待工作时喜欢说的“密切沟通”、“提升营业额”等模棱两可的语句，拆分细化为可操作实行的具体步骤行为。这些词语用法该是高于主管的领导阶层在确定公司走向、新业务开发等战略方向性工作时使用的，需要主管翻译转化之后才能交待给下属。否则人人都能领会领导意图不就没有主管存在的意义了麽。
石田淳在书中教的这些实用技术要领，其实有些也可以适用于与朋友、生意伙伴等的交往当中。如果“如何了解下属的烦恼”、“请先反省自己”、“了解下属知道什么？能够做什么？”等，这不正是需要我们在与朋友的交往中需要注意的吗？
“不积跬步无以至千里”改变工作方式不是一朝一夕的事，从认识“行为比想法重要，你不能改变别人的态度和个性，但可以改变他的行为”到行为“教人做事”点滴进步终会汇聚成未来的宽阔海洋。
《带人的技术》读后感(六)：越简单越要好好地去做
在豆瓣上看到这本书的评分不错，所以去买了来看。
初衷和职场无关，想到的是怎样把一个团队传承下去。
大一那年加入志愿者队伍，指导老师一开始就扔给我们一堆任务，任我们自生自灭。简讯、计划书……一遍遍地写了交上去，只是不行，必须重新写，老师也不说，有时候说了也不一次说尽，于是反反复复。那个过程很痛苦，一开始不明所以。摸爬滚打了一阵子，好容易开了窍。指导老师对这样的过程很满意，因为我们自己找到其中的关窍，记得更牢，得到的才是自己的。
一年后，自己去带团队新人的时候，便照着这样的路子。但是，成本太高，效果也并不一定好。这时就像书中说的，怪新人怎么不坚持，不肯问。什么都不放心，所有人做完了后，自己还得再检查一遍，有时甚至重新返工，自己搞得很累，但更多时候没有足够的精力去说应该怎么做。
隔了一阵子隐隐意识到，这种方法本身便有问题。都说师傅领进门，修行靠个人，然而领进门也得给一个方向，那些不必走的弯路绕过便是。再照之前的做法，一年下来，又得换届了。
《带人的技术》讲的内容具有很强的操作性，因为书本身也是把任务分解了具体化，接受度相当高。
道理非常简单也并不难懂。因为学了一些心理学，所以一看到就想，咦咦咦，这不是行为心理学么？把目标大化小，小变具体，这些都是以前知道的呀。
书中的MORS法则、90/20/8法则，对于评价工作、掌控学习会议来说都是非常有效且实用的规则。
但是，知道并不代表能做到。正是因为简单，才需要更好的去做。
教之前将内容分类列出，做成检查表。看起来也是很简单的一件事，但真要做时候也并不容易。书里举一个倒水的例子就有二十多步呢！
书是好书。
但只有行动才有效。
否则知道很多道理也带不好一个团队咯~
听说这本书在台湾大卖，去年买了作者: （比利时）路易斯·卡夫曼的《不懂带人，你就自己干到死》拿到手发现不是一本书。这次特意看了[日]石田淳的名字才买的。
先说两本书的区别，（比利时）路易斯·卡夫曼的那本更注重管理理念，或者说更多的是教读者管理别人，教读者做个领导，更多的是“让别人怎么做”。而[日]石田淳这本带着明显的日本管理书的风格，主要写的是如何教下属，如何照顾好下属，更多的是“自己怎么做”。
作者教的行为科学管理，主要是针对普通人，或者说是没有管理天赋，又有管理任务的人。这种“行为科学管理的另一个特征，就是无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，也就是说，这和管理者的素质无关。”
这本书的主题是“教育、指导和培养也非常有用。因为“教”是为了让学习者学会你所期待的行为，或将行为改变成符合你期待的行为，以创造出学习的成果。“行为科学管理”改善“行为”、提高效果的know how（知道怎么做），可以应用在教育、指导和培养等各方面。举例来说，只要运用“行为科学管理”这个聚焦于“行为”的方法，大部分人都觉得棘手的“称赞”或“训斥”等行为，会变得容易许多。”就像作者自己写的：有些读者或许无法从培养人才这件事中找到乐趣，但只要使用本书介绍的方法，应该就会觉得“看着一个人成长是件快乐的事”。
《带人的技术》读后感(八)：管理者快速培养新人的四个方法
微信：read01
《带人的技术》是一本非常实用的管理书籍，作者是石田淳，日本人非常擅长用一本书解决某个小的具体问题。
书中的理论叫“行为管理科学” ，这种理论的最大特点是，无论是谁，在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果。
书中的绝大多数技术，我都知道，但学会并把这些技巧真正用在工作中，用了好几年左右的时间才做到，这本书对于初级管理者非常实用。
在带领团队过程中，会反复遇到培养新人的情况，
1、将要教的内容分为知识和技术
在教别人之前，一定要提前做些准备工作，把要教的内容整理，特别要把知识和技术分清。
知识：是基本原则和方法
技术：在基本的方法上如何能做的更好
书中用打保龄球为例：
知识：
打球的礼仪
基本游戏规则
选择方法
计分表上各种符号的意义
球旋转与轨道之间的关系
技术：
拿球的方法
助跑的方法
丢球的方法
控球的方法
这样在效果不如预期的情况，可以很容易分清问题出在哪？ 是知识上的还是技术上的？
2、用清单来确认
在把事情交待给属下时，用一个流程化的清单列表来确认事情，是否非常好的检查方法，特别是对于初学者。
可以把当他当成孩子一样，进行逐项确认，可以非常容易和轻松的引导对方有步骤的完成工作。《清单革命》这本书提到一个例子：
1935年，由波音公司研制的一种新型远程轰炸机在军方举办的比赛中意外地刚起飞就坠毁了，调查结果显示，这起事故并非由于机械故障而是因为人为失误造成的，这架飞机比以往的飞机复杂了许多，军方的首席试飞员由于忙于各种操作，居然忘记对升降舵和方向舵实施解锁，因而不幸酿成了悲剧。
是否这种新飞机由于太过复杂，以致无法单人操控呢？事实上，一些专家和一群试飞员通过编制一份“飞行员检查清单”便完美地解决了这一问题，此后，这种后来被命名为B－17的“飞行堡垒”无事故安全飞行里程达到了290万公里，并且在二战中帮助盟军取得了决定性的空中优势。
清单有两类：
一种是明确而具体的步骤清单，用这种清单可以确保任何一个步骤不被忽略。
另一种是弹性清单，只有一些关键节目，大家可以充分沟通，互相协调，承担责任。我用这种清单赋予他们权利，让他们用所知的最佳方法来解决瞬息万变和各种出人意料的问题。
这两种清单要根据具体情况而有所选择。初学者或重要事项时用第一种，团队合作经验丰富后，可以用第二种。
3、指导下属时应用MORS法则
书中提到 MORS 法则，跟我常说的 SMART 法则类似：
可测量
可观察
可依赖
明确的
只有满足上述四项条件，就才能称作 “行为”
在分配任务时，可以用 MORS法则来评估一下是否符合要求。
有的配合要求的任务，才能明确自己的要求并检查和评估下属的完成情况。
4、称赞很重要
领导的鼓舞和支持可以直接提高下属的动力和信心，下属也会感到成就感。
同时称赞可以强化正向行为，正向行为越多，成功的机会也就会越大，员工成长的速度也会变快。
称赞的重点一定要放在具体的“行为”上，关于如何赞美，可以输入：“赞美” ，查看【怎样赞美别人能达到最好的效果】，这篇文章的方法非常实用。
------------------------------------------------ --------
我是warfalcon ，这个微信（read01）的目标是让你成为行动者而不是阅读者，不定期分享一些五花八门的读书笔记和书评，每天更新。
《带人的技术》读后感(九)：科学带人 高效成事
看这本书的时候，我应届毕业不到五个月。但是在社会上工作算上实习时间已经近一年。一年换了两份工作，周边的朋友也是，不是因为心浮气躁，心比天高。
换工作跳槽也有很多无奈，因为你换了之后，还得去不断的面试，再适应新的环境和同事。其中无奈许多。大部分是和自己的主管有关，没有希望的工作是不被想要努力展示自己的人所期待和坚持的。看了这本书之后，自己深刻觉得这本书是值得很多人去研究学习的。不仅是需要带人管人的上司，还有被管的下属，不仅是在社会职场上摸爬滚打的上班族还有不断学习向上的象牙塔里的学生一族。
学生时代，大家都知道有个现象就是和老师关系很好的班干部总是和其他的学生关系不融洽。老师选出优秀的学生去帮她管理其他学生，结果因为班干部的做法总是会让其他的学生很不满和不能理解，大家因此也都不会喜欢管理者。而管理者也就是班干部自己也很委屈的觉得自己尽职尽责的为班级做事结果得不到大家的认同。后来一度导致，一个班级都没有人主动担任班干部本来是件值得大家都去努力争取的荣誉最后成了大家避之不及的灾难。担任班干部是件值得我们为之争取荣耀的事，而如何成为大家都喜欢和优秀的干部是需要方法和技巧的。
这个道理和社会职场也是相通的道理，如何成为一个优秀的管理者，这本书会详细的告诉你该要怎么做，为什么要这么做。其中更是列举了55种实用的技术。书的主题是教会你带人的技术。读了之后，很喜欢它的另一种表达就是不懂带人你就自己做到死。一个成功的领导大boss是不需要整日坐在办公室里忙到天昏地暗的，他会有很好的团队下属做好所有的一切，他只需要赞同需要签字同意就可以了。就如古时人说刘邦的成功不在于他的聪明魄力而是他会利用和管理自己的手下达到自己的利益最大化。
和我一样刚步入社会的毕业生，转换工作，无奈离开。自己的上司不能很理解自己想要的是什么，不能给你带去希望，不能理解和宽容总是高高在上，这些都是致命的。书中有提到很多和我现实处境中遇到一样的状况的事，真实而现实。相信大家看的时候一定会得到帮助深受启发。
我看书还有一个习惯就是比较看重书的设计。据我观察不少人都是我辈中人的。本书的一个特点我很喜欢就是它的每个章节之后都会有一个图表或者图画做总结或证明。这点不会让人觉得讨论这种枯燥扫兴的问题实在看不下去，反而会会心一笑觉得很可爱且也赞成这个观点或论点。
特别喜欢这本书的另一个地方就是作者说：“本书还有一个特征，那就是从任何一页开始读都没关系，所以就请各位从感兴趣的地方开始读吧！”
这么有作用，可爱的书。值得大家一读。
《带人的技术》读后感(十)：你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他们的行为
很多管理者苦恼于下属做不好工作，觉得无论怎么教，业绩就是毫无长进。本书作者的观点则是，你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他们的行为。作者在行为科学的基础上根据亚洲的商业习惯进行调整，发展出一套新的方法，将其称为“行为科学管理”。
书中介绍的55种行为科学管理方法，可以轻松提升管理者指导下属的技术，因为每一种方法都能够直接用于实际的管理工作。比如，将指导的内容分为知识和技术、把目标和任务分解成很小的“行为”、用具体而不是含糊或抽象的语言下指示、每次只教三件事、称赞和强化让人满意的行为等，都是很容易就能学会和运用的。
商业世界竞争激烈，企业需要能够独立思考和解决问题的人才。管理者运用书中的指导方法，一定可以迅速提高下属的能力，让他们大显身手，成为自己的得力干将。