执行：如何完成任务的学问读后感1000字

　　《执行：如何完成任务的学问》是一本由[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy） / 拉姆·查著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：292，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《执行：如何完成任务的学问》精选点评：

　　●基本的理论，但是一定要在实践中才能检验

　　●企业领导人普遍忧虑的是：企业的战略制定和战略实施之间有着显著差异。而执行是目标与结果之间的桥梁。只有建立人员、战略和经营这三者之间的有效对话，这就能产生强大的执行力。 这本书就告诉我们如何让执行力变得强大。

　　●读完挺失望的，说了些啥有的没的，看完这本基本上你对执行不会有太深的领悟。就三大块：战略+人员+运营，缺一不可，沟通很重要，完事！

　　●上课做展示的时候读过 挺通俗易懂

　　●关于一个组织如何有效执行的框架思路和关键性问题指导，以领导力、组织文化、人员任用为基石，以人才选育、战略制定、运营实施为核心流程，将战略、运营、人才通过一定的机制运转起来，最终实现组织目标。作者是以自上而下的视角向我们展示了组织执行的有机结构，在实际中，虽然我们可能会忙碌于日常的工作中，但需要我们经常跳出来，从另一个层面审视我们现有的工作，并不断做好与上层目标和资源的连结。

　　●2019年5月略读

　　●公司推荐的书，可能是阅历不足，读起来很吃力，而且读完基本没什么收获，知道执行的重要性，也知道基本的执行道理，但要执行好事情却很难，需要一步步探索，一步步深入，后续需要继续 研读！“决定一个企业成功的总要因素有很多，其中，战略，人员与运营流程是核心的三个决定性要素”，“执行是目标与结果之间的桥梁”，“人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要”，“继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础”

　　●文章里提到的管理执行力的反例都是我正在遇到的问题。但本书的解决方法还不够有实操性啊，看了还是不大明白该怎么做

　　●在其位谋其政，作为一线员工先从个体执行开始吧

　　●读完没有明确的收获，执行很重要，不要仅仅沉浸在战略之中，选择合适的人，跟踪执行规划，然后呢？也许要去读第二遍。

　　《执行：如何完成任务的学问》读后感(一)：执行：持续跟进，直至达成任务

　　这本书与我个人而言，倒是一个恰到合适的提醒，近期做了大量团队规划后，一度觉得自己太过务虚，而丢掉了执行的本领。

　　本书更多讲的是如何在一个公司里倡导执行文化，但对个人更好的结构化的去理解所在公司的集团战略、人才布局、运营做法有很大的帮助。同时，无论是公司还是团队，他都是一个由人构成的组织，道理是相似的。

　　对于领导者个人，要做好执行，必须有以下7个习惯：

　　1、全面、深入的了解企业和员工；

　　2、实事求是

　　3、设定明确的目标并排出优先级顺序；

　　4、持续跟进，直到达成目标；

　　5、赏罚分明；

　　6、借事修人，提高下属能力；

　　7、了解你自己，必须有4个特质：真诚、自我察觉（自省）、自我控制（自律）、谦虚。

　　对于一个执行文化的团队，就必须建立相应的文化框架，需做到5点：

　　1、行动导向的文化；

　　2、奖励与业绩挂钩；

　　3、良好的互动沟通机制；

　　4、积极、坦诚、开放的对话；

　　5、领导者以身作则，率先垂范；

　　另外，对于企业领导者，他的关键任务就是知人胜任，做到知人胜任，首先要理解不能知人胜任的原因，原因有四：

　　1、知识的缺乏，关于人的能力范围这块知识的缺乏；——说白了就是对下属不了解；

　　2、勇气的缺乏，抛开情感因素，安排最合适的人——不要为了顾及面子或友情，而安排了不合适的人，这样导致的结果终究会牵连到自己；

　　3、心里舒适的因素——不要熟人，有时候熟人并不能好办事

　　4、缺乏足够的责任感——持续不断的跟进

　　第二，知人胜任要知道企业需要的人才：

　　1、能够激励他人；

　　2、在棘手的问题上能够进行果断决策；

　　3、通过他人完成任务；

　　4、持续跟进，直至达成任务；

　　最后，要基于事实而非臆想进行知人胜任。

　　书中最后都是讲的人员、运营、战略如何结合，实在无感，以后有更进一步的理解再来看。

　　《执行：如何完成任务的学问》读后感(二)：从企业整体的高度看待执行问题，能让你顿悟

　　

一、我整理的内容框架

我整理的本书内容框架，大致如下：

《执行》一书内容框架（自己整理的，仅供参考）1.执行的重要性：目标和结果之间的桥梁 2.执行的三大基石 2.1 基石1：领导者的 7 项基本行为 2.2 基石2：建立文化变革的框架 2.3 基石3：领导者的关键任务-知人善任3.执行的三个核心流程 3.1 人员选育 3.2 战略制定 3.3 运营实施

二、我的读书体会

　　集合目前所在团队遇到的问题，发现这本书非常写实，指出来很多企业出现问题的核心原因：缺乏执行。

　　很多企业有着非常牛逼的管理团队（尤其是学历和工作经历），有着非常好的投资人背景和市场需求，但是还是出现了很多问题。一个核心的原因就是没有落地：制定的战略没有符合用户需求、用人出现问题、团队协作一团糟 .........这本书给我的一个最大收获是：人员选育、战略制定、运营实施，三者形成了企业增长闭环，是企业持续高速增长的管理基石。不要扯太多的高深理论，能把这些基础的做好，一个企业的正常发展就不会有太大问题；如果忽视这些基础的管理，再好的赛道也会被人超越。

　　《执行：如何完成任务的学问》读后感(三)：不懂执行的领导不是好领导

　　企业是一个战略执行的系统，包括三个层次：

　　企业层次：执行系统建设；部门层次：高绩效团队建设；个人层次，高效能员工。本书的介绍的方法，更多是集中在了企业层次，当然部门层次也是可以参考，落实到个人的层面，阅读这本书更多就是开拓自己的眼界和思维，对组织中的执行体系有一个更全面的了解。

　　换个更通俗的方法，本书的作者其实是在强调，如何制定一个靠谱的计划，与合适的人，将其高效有序的落地。

一个靠谱的计划

　　作者查兰和拉里在书中都强调一个正确可运行的战略在企业生命中的重要性。在作者看来，一个靠谱的战略，或者计划，是具备三点要求的：符合市场需求、符合当下的企业运力、短期和长期利益兼备。

　　我们以减肥这件举例，你想一个月减掉30斤，想的方法是一个月只吃水果不吃饭。第一天，你雄心壮志，仿佛自己将要奔赴战场一般大义凛然；第二天你就开始感觉都四肢无力，注意力无法集中，往日好吃的食物像是回光返照，一个个从你的脑海里面浮现。 到了第三天，可能你已经有想吃人的冲动了。 即使你坚持到了最后，反弹的可能性也会很大，更糟糕的，是你会得厌食症。

　　问题出在哪里？你制定的计划，可能并不靠谱。

　　目标是一个月减掉30斤，首先要看你的基础体重是多少，150斤和100斤在一个月减掉30斤的可能性是不相同的；再者，只吃水果的方法是否可行？是否符合你的身体基础的减肥方法呢？

　　往往，我们在制定目标的时候，可能只是凭借想象、经验和一腔热血。

　　所以，一个靠谱的计划是怎么来的？作者在书中给了很多方法，简单总结起来，就是做一个全面的调研，尽可能的做到知己知彼。

找到合适的人，放在合适的位置

　　人是构成一个组织的行动单位，将合适的人放到合适的位置去工作，能达到事半功倍的效果，同时对人也会有更强大的刺激作用。

　　企业或者组织的领导者需要做的，是需要构建一个合理的人才评估、选拔和任用计划，需要基于企业的现状和战略规划。但是往往企业在选拔人才的时候，却有三个方面常见的通病：

　　一、根据惯性选拔人才。所谓的惯性，即我们过往整个团队或者企业文化就是喜欢这个类型的人，或者就是老板喜欢的人，但是ta是否真的符合我们的岗位需求，能够有多少潜力，并不是重点考察的目标。

　　二、赏罚不明。我们常说赏罚分明，是有利于鼓舞团队士气，遏制不良风气。可是事实上很多领导者喜欢赏，做个好人，而一旦遇到了需要“罚”的情况，他们的情感强度往往就会变得脆弱。谁也不喜欢得罪人，特别是在面对老员工，更是拉不下面子做惩罚或者处理。这是时候往往就是人力的同事做个黑脸，替领导解决。

　　三、无法展开坦诚的对话。我们往往说，这个领导很亲民。什么表现呢？你能经常看到他，并且会和他有短暂的寒暄和交流，总是得到一些温暖的问候:今天吃过饭了吗？最近工作怎么样？和同事们相处的还可以吗？上周的团建你觉得有意思吗？ 似乎他对每个人都很友好，有兴趣了解你的工作和生活。实际上他只是在做表面功夫，并没有深入去了解组织当中，个人是如何开展和发挥作用的。

　　他是个好说话的领导，但是不一定是个工作能力强的人。

　　总体而言，建设一个有据可依的人才任用选拔体系，同时需要组织领导者认识到人才的重要性，深入了解重要人才的作用，才能有效的推动“人”在组织中的作用。

落地的实施步骤

　　我们有个靠谱的计划，有了合适的人，接下来，需要一个具体可落地的实施步骤。

运营实施流程：在战略和人员之间建立联系

　　作者在文中提到，一个可落地的运营实施流程，也包含了这四个方面的内容：基于可实现的目标、各项资源的协调、责任到人、过程的跟踪和改进。

　　我们很多时候往往忽略了最后这一项：过程的跟踪和改进。把任务交代下去，组织领导人需要对过程环节做关注和跟踪。聪明的下属会主动就过程中的每个重要节点或者问题，及时和领导作出沟通，以免出现意见不合的情况，功夫白做；而负责的领导，则是眼观八方。这里需要避免陷入”微观管理者“的角色。

　　”微观管理者“事无巨细，恨不得每件事情都亲自过问，担心员工无法完成任务。这种领导合作起来是非常疲惫的，领导本人的精力也会分配不合理，无法抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，过分的分散自己的管理意志。

　　管理者需要确立自己的过程追踪原则，对员工进行适当的放权，并将过程管理的原则和员工进行明确的界定，有助于管理者陷入到”微观“管理的盲目状态当中。

　　《执行：如何完成任务的学问》读后感(四)：如何执行

　　本书主要围绕如何通过有效地执行完成组织任务，提出了框架性思路以及在执行过程中的核心流程和要素。 一个组织一个团队需要制定战略目标、发展方向，通过实际的运营运行，将战略目标分解落实为一项项或一个阶段一个阶段的工作；同时，结合战略发展布局以及实际运营工作的需要，将合适的人安排到适当的岗位；除此之外，要建立良性的组织氛围、有效的协同机制，保证整个体系的运转和畅通。

　　这其中，作者提出了关于执行的三大基石以及三个核心流程。三大基石：领导力、组织文化、知人善用；三个核心流程：人才选育、战略制定、运营实施。针对每一个核心要素和流程，作者都结合实际案例给出了关键点以及实际操作的方法，在此不赘述，本文主要想谈谈个人读完此书的一点感受和想法。

　　关于领导力

　　领导在组织里是起到垂范、决策、控制的作用，是组织的关键，他的能力和风格决定了整个团队的氛围、导向，甚至在一定程度上决定了大家这么搭伙干活的成与败。

　　因此，要求领导能够关注到细节，可以通过与各部门尤其是基层员工的沟通，提问与聆听，了解业务实际；在恰当的时机，通过实际的工作案例给予员工教练式指导，促进与员工间理念方法的统一。这种方式也是践行执行文化的最佳方式之一。

　　关于组织文化

　　组织文化是属于为组织目标服务的一部分，形成什么样的组织文化需要经过筛选与选定。在确定好文化内容后，组织文化需要经过层层地宣导与落实，于是便涉及到两方面问题，一是文化传播形式，一是文化的传播者。

　　关于传播形式，想到《晓说》聊民国军阀使用民间弹词故事宣传的问题，文化、意识形态的传播，除了在核心圈可以谈谈理念，在更广泛的范围内、在民间，是需要通过实实在在地载体来传播，不然老百姓都听不懂，也不会关心，而且只有通过像弹词这种通俗的形式，上层建筑的东西才有可能在更大的半径内落地被老百姓理解和熟悉，因此，组织文化，当以理念务虚为始，以实际的行为务实为终。

　　除了传播形式，组织文化还需要有人来做传播这件事。那就涉及到用什么人员的问题。

　　关于人才选育

　　选用一个人，除了对能力的评价，这个人的价值观以及对企业文化的认可认知可能也会影响到整个团队的目标和业绩完成情况。

　　结合组织各阶段目标，对人才的选拔、留用、淘汰都是需要慎重考虑的事情，在不同层级组织会产生不同层面的问题。在一个小TEAM里，人才的选育用留可能就是实际的人岗匹配和领导对员工的评价指导沟通；但在整个大的组织系统里，便是批量的人才盘点、人才评估等等的问题，如何将灵活变化的个体案例转化成方法、数据，同时能够更加准确科学地反映出人才状况全貌、保证决策的准确性，我觉得是一个很有意思的问题。

　　关于运营

　　因为现在接触较多的还是运营层面的问题，所以结合我个人目前的实际经验，搭建小的运营体系，搭建前中后台、让流程跑通循环，并不是很难的一个问题，也就是PDCA里的D。较难的是C、A，最难的部分是P。

　　C：通过什么方式检查检验，包括各类数据组合、分析维度分析方法、及由此产出的结论，还包括检查如何实施等等，C决定了运营工作能玩多深；

　　A：作为对C的承接，主要就是解决方案，难点在于方案的创新程度，或者说综合程度，是否能够均衡各类指标和关系，同时又能够有突破。

　　个人认为最难是P，不是如何编制实施计划，而是目标方向的分析调整。因为就目前的工作体验，大部分的计划都来自于运营自循环体内部的自发性想法，缺乏与上一层或者体系间的环境分析与目标配合。缺乏这一点，对运营工作的影响就是会有偏离目标的风险-这完全就有可能是方向性错误，以及资源的缺乏-会影响到运营的产出效果。因此，虽然运营是需要实打实的去做的一个工作，但也应该经常把实际的工作放到大的目标和环境中去观察，去分析和定位。

　　这本书主要自上而下、从一个层层分解的角度给我们讲了如何执行，但在实际中，我们的工作是一个层层向上递进的过程，因此有些问题由于现阶段接触的层面达不到，可能无法有深入的理解。但这本书给我们提供了更宏观的视角和有效的方法，是值得我们不断琢磨和精进的。

　　本文原载于公众号：COSMOS-17

　　《执行：如何完成任务的学问》读后感(五)：【读书笔记】执行

　　

一句话总结

领导者带头深入业务，进行互动沟通，做好规划、人、运营三个方面。

　　执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导者应该完成的工作。

　　执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快、更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。 要求领导者对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐且富有针对性的问题。

执行的三大基石

　　基石一：领导者的七项基本行为 ·全面深入了解企业和员工——深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系，这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。 ·实事求是——实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案 ·设定明确的目标并排出优先顺序 ·持续跟进，直到达成目标 ·赏罚分明，重奖业绩优秀人员 ·通过教练辅导提高下属能力 ·了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格——要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。（什么是情感强度？个人魅力？） 我们总结出了情感强度的四个核心特质：真诚，自我觉察，自我控制，谦虚。

　　基石二：建立文化变革的框架 ·行动导向的文化 思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。 一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 ·奖励与业绩挂钩 ·良好的互动沟通机制 硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告体系及现金流控制制度等。企业内部的互动沟通系统也可以看成是硬件的一部分。权力的分配也是如此，在分配权力的过程中，任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。而社会软件则包括价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。 软件的一个关键成分就是我们所谓的互动沟通机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。 ·积极、坦诚和开放的对话 活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。要想做到坦白，谈话就不能过于正式。 ·领导者以身作则，率先垂范 一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。

　　基石三：领导者的关键任务——知人善任 实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。

执行的三大流程

　　人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来（找到负责人员） 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队（不断调整） 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来

　　战略制定流程：将人员与运营结合起来 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。公司战略通常还会定义出该公司的经营范围。 一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制订战略计划的核心部分。 一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。 一份优秀的战略计划必须解决以下问题： ·外部环境如何？ ·对企业现有市场和客户的理解有多深入？ ·提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？ ·争对手都是谁？ ·企业是否具有实施该项战略的能力？ ·企业短期利益和长期利益是否平衡？ ·执行计划过程中的阶段性目标是什么？ ·企业目前面临着哪些关键问题？ ·企业如何保持持久的盈利？ 战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就，是实现长期目标的重要保证。 企业部门战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一，也是在计划实施之前最后的一次补救机会。

　　运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 战略制定流程通常只是定义了企业的发展方向，人员选育流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制订运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。 ·合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 ·制订运营实施计划