首席组织官读后感1000字

　　《首席组织官》是一本由房晟陶 / 左谦 / 樊莉著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：2020-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《首席组织官》读后感(一)：推荐！值得去读！！！！

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　　《首席组织官》读后感(二)：《首席组织官》读后感

《首席组织官》是一本可以跟公司高层对话的组织建设书籍，面对公司发展出现业务需求和组织能力脱节等现象，进而爆发出来组织活力不足，难以支撑战略落地的种种情景，作者提出了用“系统能力+法治精神+变革艺术”推动企业从“团伙”蜕变成成功且美好的组织。

我始终认为，企业出现大部分问题大都可以需要从流程机制、组织、责权利，由浅入深去剖析方能获得解法，在此过程中用系统化视野看待单点问题，管理才会越来越有感觉。一个企业可以乘势而起，在高速增长中对组织依赖其实不强，但是一旦落入到战略调整期或精细化运营期，组织能力强弱将决定着组织能否活得好，活得久。做成一家企业一定程度上是概率事件，如果说，在多变的环境中，洞悉趋势形成战略可以通过公司创始人敏锐洞察而获得，而将战略分解成目标，通过流程机制系统去夯实，进而形成组织能力和正向价值观，那成功概率就很大。

组织建设的底座还是文化价值观，文化价值观除了符合公司特有气质外，坦诚透明和尊重规则仍然是文化建设重要组成部分，甚至是在此之上再谈公司特有价值观都不为过。

　　《首席组织官》读后感(三)：Book：首席组织官，从团队到组织的蜕变

公司领导赠的书，其实开篇感觉是有些难读的，至少是读两页就得歇一会的程度，但是越读到后面实战感越强，收获也越大。虽然这本书主要讲的是人力资源一把手的思考和理念，但是读下来对自己的工作也是有了更加深刻的见解。人力资源是管理组织的能力、气质及员工体验，以帮助公司取得一个个阶段性的胜利。

书中收获最深刻的是关于公司中树木型人才和森林型人才的恶性循环的介绍，发现了现行公司的人才现状及人才策略的依据，还看到了自己日常HR工作方法论的支撑，很欣喜；书中很有感触的是对于人才能力的描述：体、脑、心、灵，重要的是心和灵的描述。心容易让你热泪盈眶，产生的是真诚和温暖的爱，灵会让你感到充满力量，产生的是信仰和坚定的爱，这个应该是属于个人的人生观和价值观，是不可培养而需要发现的特质，也是企业生成性环境的源头；在这本书中对于文化的描述让我对文化工作又产生了新的共鸣，其实最近对于文化工作也有一些思考，但是就是表达不出来，看了房老师的叙述之后茅塞顿开，文化中三路的经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准就将我脑海中的文化工作的重点描绘出来了。但是有了方法论之后，实际操作如何能把细则列出来就是对自己脑力的考验了。

文化就是标准=普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设，过于精辟需要记下来。

读书的过程就像交流和取经的过程，阅读就是将别人的思想变成石头，然后建造起自己的思想殿堂，感谢房老师的不吝赐教！

　　《首席组织官》读后感(四)：首席组织官

前言

没有系统能力和法治精神就不会有真正的组织。没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。

一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。

组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。

系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”。系统能力就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对于这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，可以说是组织领导层能力方面有问题。对所从事的业务没有深度的理解，是难以建立有竞争力的系统的。

对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。企业的核心领导人尤其要具备法治精神。

为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？因为真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任。

系统能力+法治精神+变革艺术，是企业能否从团伙蜕变为组织的关键点。

第1章 组织与美好组织

下一个时代“美好组织”的标准有三条：第一条是个人充分发展；第二条是能产生知识进步和技术创新；第三条是不作恶。

创作“美好组织”方面有一些可以相对长期把握的原则和价值观，即自愿、不伤害、员工权利、透明、生命力五个原则。

前四个原则需要对整个组织多方面的能力提出不同的要求。首先，对组织成员沟通、协商、讨论能力的要求大大提高了。其次，对企业家、高层人员领导风格的要求变化了，典型的“父权式”领导风格将遭遇挑战。最后，对中基层人员的“被领导风格”也提出了一些不同的要求，那些等候领导给自己安排好发展路径的人将不再是优秀员工的标杆。这四个原则与中国传统道德的修炼方法还是很不同的。这几个原则都偏“公德”，或者说公共精神，而中国传统的八德“孝悌忠信礼义廉耻”更偏适用于小范围的“私德”。

组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统。

统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。

组织七件事

人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。

没有后面这四件事的修炼，前面人才、团队、文化这三件事一般只能使组织达到70分的水平，根本达不到优秀。

运营就是把事情合理有效地组织起来。可以说，运营就是组织的骨骼及肌肉系统。一般来说，就像骨骼和肌肉系统占了人体大部分重量一样，一个公司的运营也占了公司组织的大部分“重量”。要想建立好的组织，不能不理解运营。运营是业务与组织交织在一起的事情，做组织工作的人如果不了解运营的大逻辑的话，组织工作就很难做顺畅。

组织这件事还很容易有另外一个误区：一谈到组织，很容易把它理解为关于内部管理的事情。这是一个天大的误解。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。所以，组织随着外部环境的变化而进化非常重要。这件事情往往是核心领导人的第一要务。

组织绩效V模型

每个高管都有看待组织的思维模式。思维模式体现了高管个人在组织问题上的思维定式、偏好，反映了个体的经验及偏见，而且很大部分都是无意识的。就像盲人摸象一样，从个体的角度看，每个人的思维模式都是合理的，但每个人都没有看到全貌。大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待组织问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。

组织绩效V模型由五个大的要素组成：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。

组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段。第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）。第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段。第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。

第一层次

* 成功：典型特点是机会主义，根据环境要素的变化，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟，达成“结果”（经常仅以短期的财务收益为目标）。这适用于行业初期及公司发展初期，离真正意义上的组织还有很远的距离。

* 失败：依靠机会主义小有成功后，如果不能实现目标和人才的匹配、从个人到团队的进化，很多小老板做大、做强的梦想反而容易导致他们失败。这个阶段容易出现的现象是在目标上好大喜功，在用人上寄望于通过找到“高人”来立竿见影地解决问题。

第二层次

* 成功：在取得第一层次成功之后，进一步发挥了在目标和战略方面（商业模式、投资策略、营销手法）的天赋，就可以取得第二层次成功。在这种情形下，创始人可能会过度使用自己战略方面的天赋，“理想主义”甚至“冒进”，“没有做不到的，只有想不到的”，忽略现实风险，很可能昙花一现，砰然倒下。

* 失败：领导人往往是“精神领袖”，在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业，员工非常热爱企业；公司发展对老板、高管、老员工的依赖严重；很难自我革命走向职业化，职业经理人也很难融入；容易走向人情化，最终发展速度受影响，规模大时事倍功半，可能会慢慢腐化直至衰亡。在这个阶段中，“目标&战略”与“能力&文化”之间一般只是用一些粗线条的流程及机制来连接，还没有深入到系统层面。这种组织，在规模中等且还没有经过大风大浪的时候还可以，但是，一旦规模、复杂性进一步增大，外部环境挑战性提高，其组织效率就会直线下降。

第三层次

* 成功：要到达这个层次，最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。对于想取得第三层次成功的企业来说，其需要的关键进化是“系统”。这个层次的组织可以及时应对“环境”的变化，产生适合的“目标&战略”；“目标&战略”可以通过“流程&机制&系统”转化为“能力&文化”；“能力&文化”导致了“结果”。这样的组织，其深层次的“毛细血管”已经打通，是真正“值钱”的组织，能够持续不断地创造价值。

* 成功后的退化：1）如果不能保持居安思危的心态，对外部变化开始不敏感，或解读能力弱化，或反应速度变慢，就会开始成功之后的退化。2）在“能力&文化”方面开始退化，最终“结果”与预计出现偏差。此时，高层开始不断责怪中基层执行不力。之后如果不及时警觉，“能力&文化”方面的退化会进一步蔓延至“流程&机制&系统”层面的退化。于是，组织的思考力开始远远强于行动力，假话、大话、空话、套话就开始盛行。3）不论是“目标&战略”还是“能力&文化”，都乏善可陈。在这种情况下，看似有组织（实际上只是一堆自圆其说的繁文缛节、规章制度），其实已经是乌合之众。

用V模型进行组织评估有以下五个关键步骤。

第一步：对比当前取得的“结果”是否满足了“环境”要求。

第二步：探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。

第三步：分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。

第四步：从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中，推断整个组织的“事实目标&战略”，而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。

第五步：找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。

组织模型是对“什么是组织”的简单化、框架化表达，用以辅助和引导对组织问题的集体分析及解决。

第2章 组织创业及创作

什么是首席组织官？

首席组织官首先是个功能和职责。在大部分处于创始人阶段的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官都是由创始人兼任的。首席组织官的职责就是把一大帮人高效地组织起来。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。

“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。

首席组织官这个功能可能是创始人最难交出去的工作。对于绝大部分的民营企业，这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养。

组织创业需要一个与业务创业不同的“姿势”——“横向领导力”，而横向领导力正是我们的文化价值观体系所欠缺的。我们的领导力传统是“君为臣纲”。

如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先，创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力在组织内推行横向领导力。这就如同用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要有一些自我超越的价值观。

首席组织官不是首席人力资源官的别称。CHO是明确的职位和角色，但首席组织官首先是个功能和职责，而不是个职位。首席组织官功能的默认责任人不是CHO，而是CEO。首席组织官的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO的价值取决于其对公司首席组织官功能的贡献大小。贡献大的话，他就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。

建立或迭代组织方法论：首席组织官（COO）、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。

组织系统：用“系统之眼”看组织

很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上，拨开表层看得见的“人”后，我们发现组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。

一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。

“3+1”组织系统图

人才及知识系统

（1）人才选育用留系统。功能及目标：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；使其高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）；职业序列及等级；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统，如销售代表；入职培训体系；企业大学/培训学院；360评估；人员发展计划；导师计划；上级对下级的指导、传帮带；领导力发展；继任者计划；人员调配；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；绩效+潜力综合评估；等等。

（2）知识进步及技术创新系统。功能及目标：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。典型、相关的子系统：研究院/实验室/研发部门的亚文化；产研结合、合作办学；研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径；专业技能鉴定及职称；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文发表、专利申请奖励机制；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；线上知识平台；图书馆/资料馆/档案馆；研发预算管理；等等。

任务协同系统

以下（3）～（7）系统加在一起就形成了“任务协同系统”。“任务协同系统”的总体功能和目标就是：做正确的事、正确地做事。当然，要实现这个功能和目标，“任务协同系统”离不开“人才及知识系统”“文化管理系统”“组织进化及领导力系统”的支撑。同理，“人才及知识系统”要想实现其功能及目标，也离不开其他三类系统的支撑。

（3）战略协同系统。功能及目标：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。典型、相关的子系统：顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；战略研究；战略研讨会；战略沟通；战略分解、部署、回顾及调整；高管团队OKR；高管调配、任用；等等。

（4）组织结构及决策系统。功能及目标：岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。典型、相关的子系统：关键岗位设计；集分权；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；汇报关系及层级等；决策权与岗位、角色的匹配；决策权限设定；系统负责人结构；跨部门任务组；等等。

（5）绩效管理系统。功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。典型、相关的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）、个人绩效计划、个人绩效评估、KPI、高层人员绩效及薪酬、绩效反馈、绩效改进计划管理，等等。

（6）全面回报系统。功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。典型、相关的子系统：晋升及轮岗；合伙人机制；长期激励；股权激励；薪酬结构；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；绩效奖金；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；休假；退休、退岗机制；等等。

（7）信息及数据系统。功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。典型、相关的子系统：OA、高管办公会议、部门/团队/班组会议、技术性信息沟通平台、公告、内部员工论坛、在线学习、HRIS，等等。

文化管理系统

（8）文化管理系统。功能及目标：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事、用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；文化评估；客户满意度调查；高管晋升及任用；领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度，等等。组织进化及领导力系统

（9）组织进化更新系统。功能及目标：对自身组织的状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观+业务规划+组织规划；组织评估及组织再设计（流程重整、机制更新、系统迭代等）；创始人成长；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；组织模型；组织策略讨论会；复盘；外部标杆比较；高管调配、任用；等等。

（10）组织管理实施系统。功能及目标：每个业务/组织单元的首席组织官功能正常运转；设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以被承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。典型、相关的子系统：中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）、人力资源职能定位、人力资源组织结构、人力资源业务伙伴（HRBP）/“政委”、HR/“政委”与业务经理的职责权限划分，等等。

系统负责人方法论

业务流程方面的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确。但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作，需要一套与做业务流程不一样的工作方法。

系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。要做好组织系统类工作，必须有超强的结果导向。取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网络领导力、横向领导力、公共领导力、系统领导力等。但它不是那种传统的职权领导力、纵向领导力。

SO=f（系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理）

在企业创业初期，很多做得很好的人都是“用行动来思考”或“在行动中思考”的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的“幕僚型”人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。

组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。一个组织系统就是一个公共空间。企业在产权上可能是私事，但作为一个组织更多是公事。做公事就需要公德。

用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美

要想把什么事情做好，光有责任感是不够的，还需要点兴奋感。

系统的关键词是“功能”，而不是“产出”（流程一般用“产出”）。建立组织，就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人，达到每个组织系统的功能目标，以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准，这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。

在选择组织系统建设重点时，必须要有投资的心态、战略的眼光。如果能把少数几个战略性系统做好，骨架就有了。

当选定了战略性组织系统之后，就需要构建具体的施工图。具体来说，施工图就是围绕这个战略性组织系统的主线，选择其关键的二级、三级系统。每个战略性组织系统之下的二级、三级系统也都要有系统负责人，并有各自的项目推进计划。这样的一个施工图实际上就是由多个项目管理计划组成的。

有组织天赋的企业家可以做的绝对不仅是“选择”系统。他们应该去“创作”本企业独特的系统。

当然，做这件事情，一般应该是在解决了“活命”问题之后。结合对行业的洞见、组织的特点、创始人对自己深刻的了解，创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略。创始人在创作战略性系统的过程中，也就创作了可以传世的组织。

弗雷德里克·莱卢在他的《重塑组织》一书中把组织分为了“红色组织”“琥珀色组织”“橙色组织”“绿色组织”“青色组织”这五个从低到高的发展层次。“红色组织”发展阶段最低，就像狼群，像黑帮。“琥珀色组织”，有了进步，像金字塔，像军队。“橙色组织”更进一步，像高效的机器。“绿色组织”比橙色的“类机器”组织拥有更多授权及更价值观驱动。他的书在介绍和提倡“青色组织”。“青色组织”的核心特点是“组织被看作一个使命不断进化的生命体”。

第3章 建立组织的手法及策略

建组织要先to B再to C，即先对群体，后对个人。很多老板实际上都在以to C的思维去管理组织。在公司规模小的时候，这种理论有一定的有效性。随着公司规模变得越来越大，这种理论越来越行不通。to B需要的情感首先是“公正”，to C首先需要的是“仁爱”。

怎样才能减少企业组织中的宫斗政治？我能想到的最重要的方法就是：化政治问题为专业问题。专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分。

我们的目的不是清除组织中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消灭组织中政治的意图，本身就是不专业的。我们能做的是减少宫斗政治的量以及控制其负面影响。

野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由。

练内功，大部分指的就是补“组织能力”的课。内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期。

组织策略都包含哪些内容呢？使命、愿景、价值观的返璞归真；经营管理原则的丰富；公司级竞争能力的选择；组织地图/文化地图；组织能力建设策略；人才策略；组织气质；系统；工具/设备/AI；组织想象；核心领导人及核心领导团队的学习成长；中高层团队的组织管理能力。

组织能力=f（人才，文化，系统，工具/设备/AI，X）

从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。组织类的工作，如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为之嫌。组织类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。

“文化管理”这项工作，绝对不是人力资源部门的工作。这是每个核心领导团队的责任和挑战。这还是个集体挑战。

公司比较小的时候，领导人有个目标管理逻辑就可以应付日常管理工作。随着公司逐渐变大变复杂，简单的目标管理逻辑已经不够，管理水平被倒逼着提高，一个“任务协同系统”会逐渐进化出来。这个任务协同系统里存在着一个阻碍人才选育用留系统功能实现的“恶性循环”，或者说是“恶性增强回路”：“中长期人才”没有“短期人才”容易成活和发展；“森林型人才”没有“树木型人才”容易成活和发展。这个恶性循环的形成是因为“短期人才”“树木型人才”曾经是公司度过生死存亡期或者打天下时期的“功臣”。核心领导人以及核心领导团队的进化更新可以说是打破这个“恶性增强回路”的唯一路径。

运营系统的建立经常是从团伙到组织的第一步飞跃

“运营系统”就是组织的骨架。运营系统至少可以简单分为三个层次：公司级运营系统、核心业务运营系统、职能运营系统。公司级运营系统就是公司级任务协同系统。比如，公司级的关键会议体系（战略会议、运营及财务会议/经营分析会、组织及人才会议）就是属于公司级运营的一部分。核心业务运营系统就是核心业务模式/流程+任务协同系统，这里的核心业务模式/流程是跨多职能专业的。职能运营系统就是职能流程/机制+任务协同系统，这里的职能流程/机制主要在职能边界内，不涉及或较少涉及跨职能。

如果把公司战略分为发展战略、竞争战略、运营战略，发展战略可以靠“大神”和团伙，竞争战略可以靠团伙和团队，运营战略真得靠组织。

领导团队集体学习一下什么是“运营”，以及去了解一些优秀公司的“运营系统”，开拓一下眼界并统一语言，这是件非常重要的事情。不然，因为没有见过，很多人就会无意识地否定这件事情的存在及重要性。甚至，对于什么是“运营”大家都会有非常不一样的理解，比如有些人会认为分工细化就是流程清楚，为了分工清楚一下子分出十几个部门。这种解决办法可能会产生更多问题。

另外一个有点偷换主题的做法是，通过上个ERP系统去解决问题。线下流程不高效，想通过线上系统来倒逼，看似是个捷径，实际上经常劳民伤财，而且会迅速培育起员工对于登录任何线上系统都反感。CEO必须挪出一部分时间去做核心业务流程梳理工作。如果想通过找一个有点流程梳理经验的运营经理就把问题解决了，那基本就是痴心妄想。当然，可以考虑从核心领导团队中选一个既懂业务又有流程思维的人与CEO配合做这件事。他们对一级的大流程一看就明白，也容易达成一致。但二级流程的很多分歧就得靠明确的竞争及运营战略作为指引。“魔鬼”都在三级、四级流程中，尤其是三级、四级流程中的标准操作程序（SOP）。在那里，能力、标准以及背后所呈现的价值观将无法遁形。那些SOP的水平决定了运营系统的效能，而不只是顺序和效率。

从“目标”“模式/产品”与“人才”三者的粗放式匹配，到“战略”“模式/产品”“运营”与“人才”这四个方面的匹配，就是一个公司从团伙到组织的一次关键进化，甚至经常是第一次实质性进化。经过这一次进化，一大帮人对于为什么样的客户服务、提供什么样的产品和服务、怎样对待客户这些最基本的问题有了共同的目标、流程、方式、标准。一句话，运营系统的建立解决了一大帮人学会做事的问题。当核心业务流程+任务协同系统+人才选育用留系统相互咬合之后，公司的文化也就塑造得差不多了。

第4章 “真高管”与组织

从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”

“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。从能力上来说，“真高管”更善于管理“张力”（tension）。

第一，伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。

第二，伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。

第三，伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

第四，伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五，伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。

第六，伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

一个企业难以形成“真高管团队”有很多原因。其中一个重要原因是“高管花园”里缺乏“园丁”功能。当“园丁”这个功能长期缺乏时，大概率事件就是这个“高管花园”会逐渐只剩下一两朵“霸王花”（创始人及联合创始人），其他人顶多就是绿叶。没有“真高管团队”，公司的发展就难以持续。另外，没有一个百花齐放的花园，创始人兼CEO这朵霸王花也会逐渐枯萎。“园丁”的核心功能是建立一种“生成性的环境”。

园丁的核心特质是“爱”和“生命力”。

外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么？任何外聘高管的空降失败，肯定有招聘和融入方面的原因。我们首先把它定位为一个招聘及融入问题，，实际上是涉嫌转移视线、避实就虚、包庇罪魁祸首。我会把外聘高管成活率低的问题首先定位为“组织进化更新”问题，然后才是个招聘和融入问题。

第一方面：创始人/CEO的进化和成长要想让外聘高管成活率高，其实创始人兼CEO的进化和成长更关键。创始人/CEO准备好把自己从老板进化为“有经理人气质的企业家”了吗？

第二个方面：组织评估和组织设计。外聘高管要解决的首先不是“人手”问题，而是“组织能力”问题。没有从组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角去看高管外聘问题，很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。

一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。

要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要：既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，还要塑造价值观。

第5章 文化塑造与组织

如何塑造文化？“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准；“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。

绝大部分公司都没有真正的经营管理原则。什么是经营管理原则？举个例子来说明。三大纪律八项注意中的三大纪律就是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。这简单的三条原则，就把人民军队的气质传神地描述了出来。

价值观更多是要珍视的“东西”，而原则更偏行动指针。好的原则可以巩固价值观和愿景，不好的原则会扭曲和出卖价值观与愿景。

如何塑造原则呢？实际上也不难，你可以从“好人好事”开始积累，在若干实际工作层面（客户端、员工端、合作伙伴端、投资人端、社会端）创造案例和故事。案例和故事至少可以分为5个层次：感动、惊喜、满意、抱怨、愤怒。当你创造的感动、惊喜大大多于抱怨和愤怒的时候，你的原则就逐渐建立起来了，你的文化就逐渐塑造出来了。

如果说一个公司没有运行顺畅的组织系统，它所宣扬的使命、愿景、价值观和经营管理原则肯定还只是浮于表面而已。

文化就是“标准”

文化=普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设

一个企业的文化，就是由这样的一个个具体的标准凝聚而成的。

有真故事的组织才能凝聚高量级的人才

你的公司有没有打动心灵的组织愿景？

第6章 人力资源管理与组织

HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提。1）业务中高层得自己先多懂点业务。2）让业务中高层先多懂点组织，再让HR去懂点业务。3）让HR自己多研究点组织。

“HR必须懂业务”这个口号特别具有大义凛然感、真知灼见感。如果你的公司真的已经发展到了“HR不懂业务”是主要矛盾的阶段，那么恭喜你，你们公司在组织方面真的已经是非常高级了。不过，我敢说，99%的公司都不是这样的。大部分公司在这三个前提方面都还有很大差距。

可是领导们为什么还是一味要求“HR必须懂业务”呢？一个原因就是这个口号“肯定不会错”。另外一个重要的原因就是，一部分领导想给组织问题找点“背锅侠”。

让业务高层（含创始人兼CEO）懂组织远比让HR懂业务重要。HR高层及人力资源专业中心（HRCOE）人员必须懂组织，要把它当作一个专业来研究。在业务上，HR高层以及HRCOE人员必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。如果没有前面谈到的三个前提，HR想懂业务也懂不了。即使看似懂了，价值也不大。

中国民营企业的核心任务不在于人力资源，而在于组织；其工作性质也不是管理，而是创业及创作；组织应该成为统领人员及文化的中心工作；建立组织的障碍在于首席组织官的功能缺位以及建立组织系统的能力缺失。

“人力资源管理”是个舶来词，国内熟知的方法和理念多来自美国。但中国人力资源从业人员所面临的挑战与美国同行有根本区别。根本区别是什么呢？美国的社会及法律环境已经把“组织”这件事的边界大致划定了。美国企业在“如何组织起来”这件事上的难度远远低于中国民营企业。更具体来说，人的权利、权力制衡等不仅已经有法律保障，也已经成为集体潜意识。这些法律及社会环境对于个体企业如何组织起来有着根本性的影响。

“人力资源”这四个字太容易让人望文生义，让人觉得“人力资源”就是做“人”的工作。这不仅对人力资源从业者有误导，更重要的是还连带误导了创始人兼CEO。一把手很容易把人力资源管理主要定位为一项“人才选育用留”的工作。但即使把一大群人才放在一起，也可能是个低效的组织啊！结果，创始人兼CEO、人力资源负责人及业务高管联手“谋杀”了一项更重要的工作：“建立组织”及“管理组织能力”。“组织能力”远比“人才”丰富。机器设备、工具以及应用场景越来越多的AI即人工智能，都是组织能力的重要组成部分。“人才”背后的流程、机制、系统也都是组织能力的关键组成部分。

人才最重要？

这句话对吗？否定人才的重要性肯定是不对的，但我得说这种提法很有误导性。

组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）。在组织能力的这五个要素中，人才只是之一，而且在很多时候都不是最关键的要素。

一个老板体现出重视人才是比较容易的，就像战国的四公子（信陵君、平原君、春申君、孟尝君）养门客三千一样。但是有一大帮人才，也不一定就能形成有竞争力的组织。一个没有竞争力的组织里的人才能被称作真正的人才吗？

什么是企业组织？为实现特定目的而人为创建的社会系统。

组织方法论要回答的是：如何建立或迭代一个企业组织？我们的核心方法论就是“组织创业及创作”。