《商业模式创新实践》读后感1000字

　　《商业模式创新实践》是一本由[日] 野中郁次郎 / [日] 德冈晃一郎著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：79.8元，页数：328，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《商业模式创新实践》读后感(一)：员工如何判断企业是否具有发展空间

　　

面对社会的快速发展，身在职场的你是否也有这样的困惑：这家公司到底好不好，到底有没有发展前途。这本《商业模式创新实践》或许可以给你一些思考的方向。

粗看书名，你可能觉得这是一本企业高层才需要看的书，我一个普通职员用不上商业模式。看过之后，你会发现这是一本适合所有职场人看的书，它可以引领你去思考一个企业是否符合现在社会的发展模式，也会让你找到自己应该如何去顺应企业的发展的方法。

在早期的企业发展中，奉行的是泰勒的科学管理模式，即明确规定资方和劳方的职责，将工作标准化，凭科学的管理方式而不是经验方式进行企业管理。比如公司有计划部门负责工作计划，工人按照计划部门的操作方法指示，执行计划。这是一种自上而下的，带有强制性的管理模式。

随着社会的发展，彼得.德鲁克的现代管理方式引领了时代潮流。企业已经不能完全按照既定的，明确的计划让工人去执行了，因为员工已经发生了变化。员工已经转变为知识型员工，而这类员工需要的是支持与关爱。环顾你的办公环境，你的同事们是不是都有着丰富的知识，自由的灵魂？如果你是下属，你肯定不希望你的老板把你当个机器，你仅仅执行他安排的一切。如果你是上级，你也不希望你的下属像个机器，你说什么他干什么。

既然企业中的人已经发生变化，那企业的运营模式也一定会发生改变。既然既定方案已经不适用，那现代企业该如何发展呢？这就来到了本书的核心：将知识转化为价值。

什么是将知识转化为价值？我们先看看一个企业业务发展良好的关键前提：

真正的顾客是谁？顾客的需求是什么？为什么需要变革现有的组织架构？之前的变革为什么没有成功？

书中举了星巴克的例子，创始人致力于普及深焙咖啡，他希望为咖啡爱好者提供高品质的咖啡，而享受一杯咖啡时如果有个惬意的环境那就更好了。这就是定位顾客，了解客户需求。而当时的投资方式并没有这种售卖咖啡还提供环境的案例，那么此时不是要将自己的企业去迎合以往的模式，而是要让投资人接受这种新的模式。这一商业模式的改变让星巴克在咖啡市场独占鳌头。

当现行的商业模式无法满足客户的需求时，基于产品和服务的供给侧理论无效。没有创造客端的价值。

当现行的商业模式不适用的时候，必然要有新的模式产生。而商业模式的创新来自于对未知的探索，试错和共创。不试试看怎么知道行不行呢？不试试看怎么知道会有哪些问题呢？现代企业已经不能按照预定的计划去执行任务了，需要在实践中产生智慧，一边憧憬未来，一边脚踏实地。

作者提到业务创新模型的框架包括存在层，业务层，收益层和社会层。一个企业要长久发展，必然有一个愿景，并且这个愿景不是个人的，狭隘的，是社会化的，共同善的。这里我比较关注这个业务层，这个地方和普通的员工是息息相关的。

前面提到现在企业是知识型员工，所以在开展业务的时候，每个员工都会有自己的思路。而如何将这些知识从个人脑海里提取出来，汇聚到企业上面，是非常关键的一步。这里就来到了本书作者一个很新颖的观点，企业管理是要从中开始，即中层管理人员肩负重任。中层管理者是能直接接触到员工的人，怎样将实践智慧抽取出来是中层管理者要注重的一项工作。

回到我们个人员工，通过野中郁次郎的这本《商业模式创新实践》，可以去思考你所在的企业是否进入了知识型员工管理的阶段，企业的愿景又是否具有社会性，企业给顾客带来了什么样的价值，你作为员工，你的实践智慧又是否受到了重视。这些，或许可以为你的职业发展提供一些评价方向。

　　《商业模式创新实践》读后感(二)：《商业模式创新实践》：“变”则生，“不变”则亡，以知识为导向打造传统百货零售新格局

　　

清华大学经济管理学院陈劲教授说过：“在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，我们应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于SECI模型螺旋上升的知识管理。”

但很多传统百货零售业却往往忽视了将知识转化为价值，只是做一些表象工作：

利益为先，减少成本，缩减会员；

抢占市场，增加销售，频繁活动；

迎合市场，整改动线，调整品类

面对如此被动局面，传统百货零售商业，总是为了迎合市场，不能准确的找准自己的定位，实现自我创新，若想在这个时代中存有一席之地，对企业的知识管理、将知识转变为价值是关键。野中郁次郎在《商业模式创新实践》一书告诉我们：创造知识的能力是企业在不确定环境下保持商业模式创新的关键。

本书从商业的各个角度对商业模式创新、业务创新展开了详细的分析，以文化知识为导向，帮零售企业构建知识创造的框架，打破零售企业固有的文化理念以及企业的内部障碍，重建百货零售商业模式，打造新格局。

《商业模式创新实践》让我们更清晰地了解组织中的知识是什么、知识创造是什么、如何在方法论层面更好地进行组织知识创造，帮助传统百货零售业重建商业模式，打造组织发展新格局。

一、挣脱传统百货零售业模式创新的“羁绊”：克服阻碍发展的实践法

传统百货零售商业模式中总会存在众多利益相关者的协同效应，长此以往，这些关系就会变得僵化，引起制度疲劳，产生所谓的”羁绊”，羁绊会夺走人和企业组织的创造性，阻碍企业的创新发展。在公司内部，常有如此现象：员工与员工之间存在亲密协同关系，利用职务便捷，随意更换部门，甚至快速升迁，供应商与员工之间，因彼此个人利益，开通绿色通道等等。要想实现商业模式的创新，关系创新尤为重要，要构建新的关系创新，就必须让在旧的价值主张中摸爬滚打的员工冲破羁绊，进行意识改革，培养新的知识主人翁，带领员工脱离知识停滞状态。

二、推动业务创新模型发展的创新力：变知识为价值领导力

传统百货零售商业要想在不确定的环境中持续发展，就要在知识创造平台中融入自我特色的企业，不仅追求市场中的自我利益最大化，也应该注重如何向世人贡献有助于社会发展的智慧，让自己变得主动起来，亲身实践，不断试错，主动吸收信息知性能力和变革能力。公司的每一位员工也应该有一个个内容丰富的故事，都能够自律地发挥领导力，超越组织甚至现有的商业模式，发现新市场，并将个人的故事、梦想融入市场，而不是进行单纯的组织构成图或业务流程，在当今的现实生活中，面临有限的时间和资源，也要能精准的做出紧急决断，并在做决断时，必须站在“为了世界，为了大众”的超高视角，实现共同善的业务创新模型。

三、走向实践智慧的商业模式创新：统合型业务创新模型

弄清问题的过程是商业模式创新的关键，要搞清楚真正的顾客是谁？顾客的需求是什么？为什么需要变革现有的组织架构？之前的变革为何没能成功？弄清楚这些问题，才能够解决商业模式的内在矛盾，从而走向实践智慧的商业模式创新。传统百货零售业，之所以被称为传统，就是因为，思维不改变，路线不改变，方向不改变，不去深究我们的受众群体，顾客需要，以及现在乃至将来的社会发展动向，只是简单的在自己熟知的领域来回改变，已经跟不上时代的步伐，而是要关注世界的课题，达成更大规模的共同善，策划能够为融入世界的活力核心，同时，向亟待解决的全球性问题发起挑战，如：环境、能源、食品、贫困、教育等全球化问题，进行知识大统合。

《商业模式创新实践》一书详尽准确的为我们解开了传统百货的生存之道，一味追求同行业的生存表象，不但不能冲出重围，反而会陷入僵局，遭遇淘汰，唯有以知识为导向进行商业模式的创新变革，才能在不确定的环境下历久弥新。

　　《商业模式创新实践》读后感(三)：前言

　　

对日本企业来说，最重要的是什么？想必当下很多人都有这样的疑问。

“失去的十年”仿佛是很久以前的说法了。日本经济长期低迷，每当有复苏的迹象时，新一波危机再次袭来。美国次贷危机、3·11 日本地震、欧洲债务危机等接连发生，把日本经济复苏的苗头一次又一次地掐灭。

然而，即使在这样异常艰辛的背景下，仍有一些企业坚持不懈地向创新发起挑战，也有一些企业在动荡的世界潮流中不遗余力地推动全球化进程，还有一些企业以“成果主义”为动力，给员工加油鼓劲。创新、全球化、动力刺激正是日本企业变革的“三板斧”。那么，能同时驾驭这“三板斧”的企业，到底需要拥有什么样的能力呢？

在经济全球化进程中，新兴力量异军突起，而日本企业却止步不前，以电机、信息技术（Information Technology，IT）为首的龙头企业逐渐失去光环，日本在世界上的存在感势必一落千丈。与此同时，日本社会各界对全球化、全球化带来的无穷贪欲以及被称为全球化源头的“自由至上主义”的批判声也与日俱增。日本开始出现一种呼声，呼吁对日本企业和日本文化进行重新评价。

自第二次世界大战后，日本企业孕育了丰富的“隐性知识”（tacit knowledge），以实现基于“共同善”（common good）的完美理念为目标，追求匠人之路，“源于实践，为了实践”是其创新的传统。这样的创新模式不是因为一念贪欲或者纸上谈兵而虚构的世界，事实上，重视平衡和持续性，充满人情味的工作观，以及根植于世界人民福祉的实业之魂，在日本企业文化中根深蒂固。

然而令人遗憾的是，这样的传统在制造业时代得以延续，却在利益至上主义的潮流中渐渐失去了它的地位。当下，因追求贪欲而陷入败局的事例比比皆是，经济游戏方式发生巨变，世界处于快速的变化之中。在这样的时刻，我们应该信心百倍地继续坚持优秀的传统价值观。

同时，我们也必须反省自己。“隐性知识”所创造的智慧若仅仅用于产品制造还远远不够，更要以新的方式将其转换为价值，实现日本式经营的华丽转身，这正是本书将要讨论的主题——商业模式创新（Business Model Innovation，BMI），我们应该把这种新型的日本式 BMI 向全世界推广。

在本书中，我们提出了“业务创新模型”（Business Creating Model，BCM），这是一种以知识为导向的商业模式变革。具体来说，就是企业在“共同善”的基础上建立系统性知识创造的框架，打破现有产业的固有观念和企业内部障碍，重建商业模式，打造新格局。

本书由活跃在业务创新模型实践和研究领域的领军人物执笔，并由他们从各个角度对“业务创新模型”展开的分析汇总编辑而成。

在序章中，本书作者野中郁次郎以“实践智慧战略”为定位，区别于欧美由理论分析主导的战略理论，提出作为经营根基的价值观应该向基于实践智慧的战略进行转变的观点。

在第一章中，野中郁次郎、德冈晃一郎基于“实践智慧战略”提出了“业务创新模型”的理论框架。创新的对象不仅是项目，还有商业模式。他们强调，该理论提倡的经营模式以让世界变得更好为使命，与单纯追求利润的 BMI 的出发点完全不同。

在第二章中，由“商业模式论第一人”、早稻田大学根来龙之教授和以“实践智慧”研究著称的富士通总研经济研究所浜屋敏主任共同执笔，以“最新的 BMI 案例研究”为主题对商业模式进行了分门别类的概括。

在第三章中，富士通总研经济研究所大屋智浩研究员对新加坡在国家层面的 BMI 进行了研究。其原因是，BMI 与国家政策和基础设施建设密切相关。相较于国家层面的变革迟迟没有进展的日本，新加坡政府紧跟世界知识潮流，积极推行 BMI，大屋智浩对这一案例进行了重点研究。

在第四章中，日本社会基础设施研究中心的旭冈壑峻代表从重建社会基础设施的视角，介绍了围绕 BMI 的想法及案例。他认为，为实现基于“共同善”的世界重建，必须先有打破企业内现有架构的想法。

在第五章中，多摩大学研究生院的绀野登教授以其专业领域，即“知识设计”为视点，从重建商业模式的具体做法入手，针对商业模式设计的案例进行了探讨。

在第六章中，试图在 BMI 过程中实现业务创新的日本式私募股权基金北极星资本集团社长木村雄治，就如何攻克 BMI 实践中的壁垒和束缚进行了案例研究。

在第七章中，围绕 BMI 发起人的特质，德冈晃一郎用“创新力”的概念引出“领导力”，并介绍了培养创新领导者的方法和案例。

在第八章中，野中郁次郎、德冈晃一郎提出，“业务创新模型”今后的发展方向为“统合型事业创新模型”。这个模型好比一个大仓库，涵盖多个领域，强调了产业再生过程中水平模型的重要性。当下，各产业和各企业都在利用自己的方式构建智慧城市，这种想法很好，但如果像一盘散沙一样各干各的，上述构想恐怕很难实现。因此，笔者希望各企业在站位上拔高自己，成为重塑日本的动力，携手推动更深层次的社会变革。这也是本书作者共同的心愿。

商业模式是鲜活的，领导者在每个特殊状况下做出关键的判断，这样的过程不断往复，才能打磨出新的商业模式。可以说，商业模式在很大程度上取决于当事者在各种场景中做出的抉择，孤注一掷却又绝处逢生。这绝不是用理论分析或者按计划调整就可以做到的。

由此可见，当事人在 BMI 过程中背负着巨大的压力，这也造成了他们容易自闭、延迟决断的特点。但是，如果一直在制造产品的世界里闭门造车，就无法将来之不易的智慧转换为价值。现在已经到了必须向BMI进军的时刻。

作为本书的作者，我们真诚地希望更多的领导者和现场实践人员能够以“业务创新模型”为武器，向前迈出那艰难的第一步。

　　《商业模式创新实践》读后感(四)：创新型企业领导者是如何修炼的？

　　

随着科技创新，产品同质化，物质泛滥成灾的今天，企业要在恶劣的竞争环境下生存，企业变革已经迫在眉睫。

说到企业管理，不得不提到的两个人：弗雷德里克·温斯洛·泰勒 和 彼得·德鲁克。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（网图，侵删）

泰勒首次将管理视为一门科学，主张制度化管理企业。后来经法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯等人的补充，形成了成熟的质量管理和项目管理模式，强调并采用基于数据的管理体系。这种管理体系的弊端是强调自上而下的强制性管理，员工缺乏自主性。

彼得·德鲁克（网图，侵删）

20世纪60年代初，彼得·德鲁克提出知识工作者和知识管理的概念，提倡“减少控制思想，支持与关爱”模式。

20世纪90年代中后期，素有“知识管理的拓荒者”之称的野中郁次郎在彼得·德鲁克的基础上，提出了知识创造理论，以知识创造能力来诠释日本企业的成功。而这本《商业模式创新实践》记录和分析了索尼，松下，本田，佳能等诸多日本公司的创新案例。

他的知识创造理论，强调“人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产”，并“以人为本”，统领现代组织管理理论。

与工业经济时代，强调项目管理不同的是，提倡知识智慧的创新型企业，不再以企业利润最大化，股东利益最大化为目标，而是站在“为了世界，为了大众”的超高视角来进行商业模式创新探索。

在企业的创新探索中，领导者的创新能力决定着企业的最终命脉，创新型企业的领导者应具备那些能力，及如何培养拥有实践智慧的领导者呢？

首先，创新型企业的领导者的能力应包含6个要素找到共同善目标及时创造“场”的能力直观感知现实的能力把直观感受概念化的能力实现概念化的能力把实践智慧组织化的能力

“共同善”目标如何理解呢？简单的来说就是，创新型企业的愿景(目标）需要符合：对企业好，对客户好，对社会好。当这三个要素同时满足时，被称之为共同善目标

拥有实践智慧的领导者，不仅能够把这种企业愿景明确表达，而且在实践过程中，找到有共同善目标的参与者，并邀请他们（也许是员工，客户，供应商等等）一起加入，形成一个强大的“场”，每个参与者贡献自己的智慧，一起参与商业创新。最终把企业愿景付诸行动，把概念转化为现实，最终实现企业的“共同善”愿景。

如何培养拥有实践智慧的领导者呢？通过研究日本富士通集团的领导者培训，总结了一下三点

一、信念管理 (Management by Belif, MBB)

作为管理者，要摒弃成果主义的目标管理，而转向信念管理。不再计较短期目标是否达成，而以“共同善”的愿景出发，寻求深刻的用户价值，作为内在动机，自主开展工作。

事实上，这并非易事。在旧的目标管理机制下，基于“为社会好”这种信念的建立和传递，需要领导者有崇高的志向和强大的内在动力，还必须拥有敏锐的商业嗅觉。

例如：我们熟知的优衣库，它的价值主张是：“提供低价，高质，多样化且环境友好”的购物体验。低价和高质本身就存在矛盾，优衣库这一主张，颠覆了传统商家想大赚一笔的固化思维。

二、自我教练

为了找到自己的价值观和信念，每天利用经验和他人智慧不断重复回顾和反思，这就是自我教练的过程。

自我教练需要每天记录包含4项内容

1.今天发生的事情，特别留意的事情

2.对留意点深度挖掘，想到什么，思考了什么？

3.这件事背后的意义和关联性

4.今后如何灵活应用

自我教练工作表

通过记录，从中思考自己的立场，形成判断事物标准和依据，让隐性知识显性化，这就是构筑实践智慧的自我教练。

三、团队教练和SECI交流会

为了使自我教练威力更上一层，就少不了与周围人的交流。团队教练就是以思考为基础的对话“场”，不分上司和下属，大家都能畅所欲言。

团队教练可以通过交流会的形式展开，每周或者每两周一次会议，让企业员工交流问题，一次约90分钟，总体分为三个部分

1.每周反馈：每个人针对上周问题抒发自己的意见

2.主题对话：经理设定某一课题，让大家思考，或经理自己发表看法

3.深入探究：经理对话题点浓缩提炼，深入探讨

总而言之，培养拥有实践智慧的领导者，不是一朝一夕的事。他需要不断试错和反思，并从智者那里得到反馈才能完成的自我修炼。

不论你是创业者还是企业领导人，《商业模式创新实践》都非常值得细细研读。