赢在顶层设计读后感精选10篇

　　《赢在顶层设计》是一本由高建华著作，北京大学出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：244，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《赢在顶层设计》读后感(一)：中国企业战略转型升级迫在眉睫

中国的企业尤其是中国的私营企业大多是领导者一个人说了算。不管是经营战略还是发展方向基本上最后的拍板者都是一个人，而中国现在比较出名的民营企业也往往是由一个英明的领导者带领着才能走出困境。但从企业发展的角度讲，这是不可取的。一个运转正常的企业应该可以离开任何人而正常运转。至少，企业总要面临接班人问题，万一接班人没有创业者那样睿智的思路和眼光呢？那企业不是没法前行了？
    从这样的角度看，企业要实现转型，其领导人层面的进步与开放是必须要走的一步。这也就是高建华老师所说的“赢在顶层设计”。是的，只有从企业家入手，才能从根本上促进企业的全面提升于进步。因为企业家是一个企业的掌舵者，他们决定了企业的命运。创业史上有多少企业毁在了创业者不明智的一个决定，不言而喻，这样的例子多得数不过来。可见企业家或者企业的上层对企业的影响之巨。
    当然，我们不能否认有时候经济基础决定上层建筑，但是若上层建筑总是不能很好的扶持与坚定下层的经济基础，那么企业的发展也会陷入一个死循环。

　　《赢在顶层设计》读后感(二)：中国企业难啊

现在做企业真难，企业小的时候，各种大型企业利用各种手段挤压你。一个小企业在风雨飘摇的市场竞争中活下来的有多么艰难只有创业者知道。
    好容易活下来了，你得考虑做大做强，这时候同行业其他巨头就瞄上你了，你得创新，走新路子，做新产品，永远钻市场的空白。谁知道产品研发投入了多少本来应该是利润的钱？只有企业家知道。
    好吧，你在市场上占据一席之地了，接下来你还来不及继续往前走，你就发现自己的企业几乎已经是拖着病躯前行，身形岌岌可危，随时都会跌倒。企业自身的各种管理问题逐渐浮出水面。
    是，中国大多数企业就死在了这里。他们经历了成长发展期，终于成熟了，也就到了死亡期。这是一个很奇怪的现象，企业弱小的时候往往成长很快，而在发展稳定之后却被自身的问题所累，终于倒在了自己的体质和管理不当上。
    这不能不说是一种中国企业式的悲哀。

　　《赢在顶层设计》读后感(三)：震撼

 长久以来，中国制造在国际上一直备受诟病，企业转型之路还有很长的路要走。但是我们相信，只要敢于走出企业转型的步伐，中国制造一定会有变成“中国智造”，在国际上备受推崇的一天！
     落后并不可怕，可怕的是不知道自己落后。在众多民营企业家活跃的市场上，已经有很多企业家把目光放在了长远而极具挑战性的海外市场，中国的企业在成长，企业家也在成长，顶层设计必定会有更多更宽广的路子。
     再次重申一下我的震撼，相信中国有高建华老师这样有真知远见的战略指导专家，中国企业一定会有更长更远的道路！

　　《赢在顶层设计》读后感(四)：读了高老师的书，如醍醐灌顶

读了他的书，受益匪浅。 顶层设计思维逻辑有5点：
1、从后往前看，以终为始；
2、系统化思考，忌头痛医头脚痛医脚；
3、利他化驱动，利他思维；
4、战略规划实现战略的路径要剧本化分工；
5、顶层设计要图形化描述。 很棒！！！
我已加入高建华老师的直播。
高老师每周二和四晚上8点解惑直播，
可以搜微信公众号：高建华赢在顶层设计（gjh16880）。

　　《赢在顶层设计》读后感(五)：好书

在现在市场为导向的商业环境中，最高级的商业模式应该是可克隆的商业生态成长模型。企业不会为企业家所累，相反，在企业家成功升级后，对企业的助益极大。
    目前来讲，中国企业的转型虽然艰难，但也不是无路可走。高建华老师提出了中国企业战略转型的７种途径。
延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
差异化转型：从大众化产品转向小众化产品
特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险
     当然，企业转型的方式不仅限于此，如果能走自己独特的方式自然更好。
     长久以来，中国制造在国际上一直备受诟病，企业转型之路还有很长的路要走。但是我们相信，只要敢于走出企业转型的步伐，中国制造一定会有变成“中国智造”，在国际上备受推崇的一天！
     落后并不可怕，可怕的是不知道自己落后。在众多民营企业家活跃的市场上，已经有很多企业家把目光放在了长远而极具挑战性的海外市场，中国的企业在成长，企业家也在成长，顶层设计必定会有更多更宽广的路子。
     再次重申一下我的震撼，相信中国有高建华老师这样有真知远见的战略指导专家，中国企业一定会有更长更远的道路！

　　《赢在顶层设计》读后感(六)：战略

战略，绝不是计划那么简单这涉及到一个管理者是否具有长远的发展眼光。
    在书的一开始，高建华先生就提出，中国企业家的一个通病就是经验主义，非常固执，完全没有危机意识。中国的工业是从传统制造业起家，传统的制造业不需要制定长远的发展计划，是企业导向性的，对市场的敏感度非常低。
    然而，这样的方法早已经不适于现在的市场环境了。
    中国入世十多年，我们能够明显感觉到中国企业遭受到的外国企业的压力和民族企业走出国家走向世界的迫切感。在这样的情形下，有人提出了“企业转型升级”的概念，希望企业从传统的重复制造业兑变成创新型高科技的产业类型。然而，最近几年的实践证明，企业转型升级并没有那么简单。它不像企业遇到市场或者客户难题那样，可以有针对性的去解决。现在大家都处在茫然中，对与企业转型的方向和方法都是在摸索中，还没有完全的明确的理论或者实践指导。

　　《赢在顶层设计》读后感(七)：顶层设计如同给企业注入DNA

正好年底的时候需要做一些战略的规划，于是迅速看完了这本书，启发很多，更有价值的点在于，即使很多是讲传统企业的转型跟升级，仍旧可以用到互联网的初创企业当中，甚至是我们在做产品跟运营的时候也可以借用这些方法论去拓宽思维，更好的理清思路。不足之处在于很多理论没有及时迭代显的比较拖沓。总的来说还是非常有价值，推荐快速阅读。
第一章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
中国企业经过30年的发展，完成了早期的资本积累，需要在国际市场上面腾飞，还需要面临产业转型与升级的挑战，而顶层设计是这一切的基本保障。
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
中美的差距越来越小，柯达，摩托罗拉，惠普，今天面临的问题，中国的企业也会一一面临，面对这些问题，我们也无法独善其身，因为马上这些都会发生在我们身上，所以必须有应对之道。
越成功的企业往往越固执
企业为什么会走下坡路，因为缺乏危机意识，没有预见环境的变化。一个企业越成功，越没有勇气否定自己的成功，另外一方面，包袱也会越来越重，选择越来越保守，变的更加固执。企业要发展下去，必须有归零的心态。企业有前景与否，取决于其能看多远，看的越远，准备时间越充分，就能更好地把握未来的机遇。
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
企业家需要借力，借力的前提是善于整合资源，培养一个能留住优秀人才的环境，而不是低头拉车，必须要用巧办法，以小博大，用低成本达到理想的效果。减少变量，借助外力把看似没有规律头绪的变量转变成常量，让事件变的更为可控，也不至于疲惫到无法享受管理的乐趣。
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
改革开放前30年，解决的是有与没有的问题，吸引大众的更多的是价格，所以只要把握媒体，不断忽悠炒作，生意就可以起来，渠道做的越好，销量总不会差。但是随着人们生活水平的提高，对物质需求的差异化越来越高，同是知识储备也让其能培养出自己的品味喜好，对于品牌价值更加看重，对企业而言，其目标用户逐渐从大众变成小众，每个人都有自己的诉求，只有持续创新，修炼内功，才能得到用户的认可，所以产品创新才是最好的营销。
视线之外的危险：iTV必将再次改变产业格局
Apple之于诺基亚的胜利其实就是顶层设计的胜利，随着时代的发展，每个人从精神上到需求上都是一个独立的个体，所以需求会越来越个性化。Apple通过appstore+硬件构建了一个封闭的OS生态链，用户与开发者在其上形成了一个正向循环，开发者根据市场需求及自己的兴趣开发产品，用户根据个性化的需求来消费，想玩什么玩什么。所以优秀的平台一定是筑巢引凤，通过生态链整合整个社会的资源，调动全社会的开发者一起才能为自己的用户服务，构建自己产品的核心竞争力。
顶层设计缺失导致企业战略模糊
在经济高速发展的过程中，即使没有清晰的战略，依靠几个点子也是可以赚钱的，但是在未来，这样的机会一去不复返。
误把“想法”和“梦想”当战略
有了梦想之后，接下来需要理清实现梦想的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源，才能明确成功的逻辑，这个而逻辑就是就是战略，而寻找逻辑方法的过程就是顶层设计。
战略：
它是一个基于对未来行业发展趋势的一个前瞻性预判，消费者需求会如何转移？需要明确企业的目标客户群和产品的差异化。
战略意味着聚焦。好钢要用在刀刃上。
战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划，它是一个路径跟步骤，所以每一项战略任务都有明确的责任人，评估标准，评估时间，评估人。
战略是针对竞争对手而设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。服务于同一目标用户群的都是你的对手。
企业战略缺失的4大表象
表象一：执行力不够
重战术轻战略，缺乏顶层设计及战略时，执行人不明白为什么要执行，执行的好处，所以执行力自然不会提高。
表象二：业绩下滑
销售力不够是战略缺失的表象，产品没有清晰的定位和差异化，只能依靠广告战，价格战，关系战来推进，然后，没有价值的产品只会坑消费者。
表象三：研发与销售脱节
顶层设计的目标就是把不同部门之间的关系理顺，减少内部阻力。
表象四：部门之间扯皮现象严重
如何把不同部门之间人的利益绑定在一起，尊重人性，把员工跟人的利益结合在一起。
很多人都习惯于“从前往后看”
逆向思维，从后往前看，当有了目标之后，就需要不断去解决中间遇到的问题，解决这些问题缺乏什么资源，资源在哪里？如何配置这些资源？要提高IPAD的占有率，同样是有了目标，往后推导，需要解决什么样的问题，用户才会有pad,缺乏视频，游戏，音乐，工具，教育知识，那么需要打造生态链去解决，怎么打造，一步步解析目标更为明确，而从现在往未来看，选择太多，往往没有选择，目标不明确，所以效率都会降低。
顶层设计不到位导致公司转型失败
不转型是等死，转型是找死，本质的原因还是没有找到适合自己的顶层设计。
顶层设计不到位导致公司转型失败
转型战略不明：没有想清楚
团队认识不同：与高管团队
执行不能到位：员工对战略认识不到位
客户大量流失：产品创新能力没有跟上去
部门本位主义：
公司内耗严重：没有基于客户价值链来进行组织架构设计
内部管理滞后：
企业文化缺失：企业文化不是喊口号，正确的废话没有任何作用，言行不一致
公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
盲目悲观：开放的思维模式是转型的基础；大多数公司面临的问题都是有共性的，用科学的方法论去分析
盲目乐观：转型过程中遇到的问题需要足够重视，真正的危险是在你视线之外的
把握不好企业发展的“火候”是不行的
企业管理是一个动态的过程，在不同一阶段要做不同的事情。
千万级企业：有了成型的商业模式，可以把一个点的成功上升到一个面的成功
亿级企业：企业在亿元营销额的阶段，就不能再靠抓机会去发展了。必须要有清晰的品牌定位，有明确的目标，可以与用户沟通。
十亿元企业：设计未来五年的发展战略，从卖产品上升到卖思想，建立以市场为导向的研发设计体系，形成训练有素的管理团队。
第二章 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
管理科学讨论的是“是什么what”而管理哲学讨论的是“是什么why”。顶层设计就是从管理哲学到管理科学，再到管理哲学的过程。苹果的理念：做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是：活着就要为改变世界。这就是管理哲学。
顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
顶层设计的特点：
严密的逻辑性。每个环节都要具体描述，要有具体可操作的方法论，各个计划之间可以环环相扣。
明确的可操作性。所设计的方案都可以归结到“5W2H”中去。
顶层设计的6个宏观要素
前瞻性预判：用通俗易懂的语言告诉大家我们的行业未来是处于什么样的发展趋势当中，让员工明白机遇与挑战，只有看清未来，才能形成企业核心竞争力，形成团队的凝聚力。
从后往前看：有了目标然后来填补资源
系统化的思考：系统化的思考什么情况下能达成？必须满足哪些前提条件和边界条件？要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件？
方法论支撑：注重方法论，注重过程控制，业绩增长唯一靠的住的是系统，而不是人，关系，能人；一旦能提炼出品牌的价值诉求，让销售变的多余多在市场营销上多下功夫。苹果市场部的人员是销售部的3-4倍。
数据化分析：形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析、决策，不再使用那些永远正确的废话。决策支持系统主要是掌握市场信息（包括宏观和微观信息）、客户信息（包括CRM，销售漏斗）、竞争信息（竞争情报）。产品创新体系（IPD）。
科学化分解：执行力其实是靠科学的分解，例如在惠普与康柏的合并当中，整个工作体系分成了16大类，每个大类有10条左右任务，每个任务大概有8条考核指标 ，整个动作分解成了1200项监测指标，形成了一份完整的项目分解报告 （CIPOR）
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标：远见卓识、深刻洞察、基础牢固、关系明确、精细管理、实时管控
企业转型是有先后顺序的
企业家转型（远见与动力）；战略转型（目标与路径）；营销转型，研发转型，生产转型，运营转型，组织转型（方法与措施）；文化转型（沉淀与固化）
第三章 起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来10年的经济环境
经济总体增速放缓已成必然
第一，GDP增速变缓；第二，从出口拉动型向内需拉动型转变，第三，从低档货为主导到产品结构向高中低档兼顾，第四，从中国制造向中国创造发展，第五，从粗放式铺摊子，上项目和重复建设向集约式发展转型，第六，从商品经济向产品经济，服务经济和体验经济转型。
市场正从商品经济转向产品经济
差异化从小到大，获利能力从低到高；依次经历1.0的商品经济，2.0的产品经济，3.0的服务经济，4.0的体验经济
小众化消费时代
当市场从商品经济转向产品经济时，消费群体也会发生重大转变：四个阶段，供不应求阶段，大众化消费阶段，小众化消费阶段，个性化消费阶段。
80，90后的特点：第一，追求平等意识，第二，渴望成名，第三，希望有话语权，第四，越来戴上注重品，第五，普遍迷恋网络。
中产阶级将成为主流消费群体
第一，独立思考，理性消费；第二从追求价格到追求价值；第三注重品位，注重搭配。
低成本战略将难以为继
第一，劳动力成本上升。第二，原材料成本上升。第三，环保及节能减排要求越来越高。第四，就是竞争加剧。
企业员工将以80后90后为主体
第一，员工更加讲究生活品质。第二，员工精神需求更高，需要被平等对待。第三企业的管理氛围变了，员工可以开领导。
企业家转型的10个方面
从后知后觉到先知先觉
经理理念：从利已主义到利他主义，一切经营企业的理念从利他开始，要重视本质追求，核心价值和人文关怀。中小企业没有规模经济效益，单位成本肯定高于大企业，无论是采购成本，还是加式成本，利他的起点是换位思考，是产品创新
经营模式：从摸着石头过河到借力腾飞
在管理上抄袭，在产品上创新
经常策略，从微利经营到厚利经营
企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”，表面现象，背后原因，深层次原因，根本矛盾；决策的SMART方法论
管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”。精细化管理，PACR（计划，行动，检查 ，结果）
关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”。关注优秀员工的招聘培训管理过程，节约时间创造更大价值。员工价值与入职时间 的对应关系。“先慢后快”的逻辑必须有提前量，即研究未来三年或五年将会畅销的产品，等到产品开发出来时，刚好赶上市场的上升期，这才是市场营销的工作重点，销售部管现在，市场部管未来。
外派人员管理：1，在当地招人，成本降低同时可以利用其社会资源；2，明确岗位责任书，和具体要求；3，运营销售漏斗来远距离监控；4，把计划，预算，和业绩挂钩
复杂绩效考评的成本。1，不能太复杂，2不能走过场。
工作模式：从做“应用题”到做“选择题”
第四章 核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么？
确保领先竞争对手：领先半步，避免教育用户，首先对未来市场的发展和演变过程有一个准确的预判，其次预判用图形化的语言表达出来，再次能否定自己的过去，最后，从后往前看，倒排时间表，根据目标配置资源 。
找到新的业绩增长点
有些企业虽然设置了市场部，却没有做真正意义上的市场开发工作，更多的是做点市场宣传、市场策划、促销活动、广告宣传等工作，在企业里大多是配角。市场的四大职责：市场开发，产品定义即找到产吕必定畅销的理由，市场宣传即省钱省力，渠道支持。
为了发现商机，市场部的人员要成为行业专家、技术专家和应用专家。他们的技术水平在研发人员和销售人员之间，虽然他们没有研发人员钻研得那么深，却要比研发人员的知识面广，虽然没有销售人员涉及的范围那么广，却在特定的领域比销售人员更在行、更专业。市场人员要想赢得客户的信赖，成为客户的朋友，赢得在行业内的地位，就要非常了解一个行业的发展趋势、技术动态、竞争状况等；他们必须懂得客户的语言，能在技术上跟客户探讨未来，探讨趋势；他们必须清楚地知道本企业的产品具有什么独到的优势，在市场上如何定位，现有的产品在哪些方面还不能完全满足客户的需求。
设计创新的商业模式
要素一：明确走向市场的模型
这个模式最左侧是企业，最右侧是最终消费者。梳理出企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户。即渠道模型
要素二：明确企业的赢利模式
弄清楚企业凭什么赚钱，哪些产品可以不赚钱，哪种组合可以挤压竞争对手，竞争力在哪里
要素三：明确企业的价值链和生态系统
把企业的所有利益相关者之间关系，角色，各自价值描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。
要素之四：明确企业的价值主张
产品给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新
要素之五：明确企业的组织架构
不上上下级和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的上面是客户，其它的员工明白自己在公司内部 的角色定位 ，谁是自己的内部客户，谁是自己的内部供应商。
要素之六：明确企业经营管理的“道”
商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品”“基于价值看创新”
重塑品牌定位和价值诉求
在大众化消费时代，企业追求的是知名度，在小众消费时代，企业追求的是忠诚度。把品牌的差异化植入 在消费者的记忆当中，即使广告停了，凭借知识度与忠诚度也会有新的用户。
品牌定位的调整
USP独特的销售主张是去找产品的卖点，而FAB客户价值分析体系是站在用户的立场，看其产品能给用户带来什么独特的价值，即以市场为导向，以客户为中心。
顺应竞争环境的演变
主流消费群体的演变
品牌的人性化标志
提炼品牌的价值诉求：从用户角度出发，在产品设计时强化用户所需的特性，越来越多的年轻人更在乎有意思而不是有意义
要想提高利润，首先提高成本
原材料问题：恐怖营销提高市场透明度，实现优胜劣汰，一个企业唯有提供独到的价值才有生存的意义
人才问题：百里挑一的员工一定是当地最优秀的人才
借用外脑的问题：用金钱换时间
战略规划：清晰定位，系统制胜
战略规划的“四项基本原则”
以利化为基准：企业存在的价值是帮助用户提高幸福指数 ，要么帮助客户降低痛苦指数
以营销为核心：营销的基础是建立在细致的市场调研，结合产品的特点进行推广
以竞争为导向：针对竞争对手做对策，个性鲜明
以共识为目的：统一思想统一认识
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划是用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，我能成功的依据是什么。如果能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；如果能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；如果能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。
战略是什么？战略是实现目标的逻辑。即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，要实现企业的目标，成功的要素是什么？面临的挑战又是什么？企业存在哪些潜在的问题与风险？如何解决这些问题？等等。
什么阶段需要做战略？一个中小企业没有战略就无法聚焦。在资源有限的情况下，不聚焦就意味着不可能在某一个细分市场上成为龙头老大。而且随着人员的增多，管理逐渐成为失控的状态，因为能管到的人有限，必须梳理好战略，让每一个人都有行事的准则。
谁来做企业战略？老板只需要具有前瞻性眼光，然后带领团队一起进行深入细致的市场调研，客户分析，竞争分析并邀请核心员工参加。因为后期的战略执行的效果极大的源自于前期高管团队的想法。
战略规划从哪里入手？
第一阶段：打地基，明确企业为哪部分人服务，在客户心目中的位置，非买不可的理由以及竞争对手。
第二阶段：盖房子，清晰化目标，设计好竞争优势，想透商业模式。
第三阶段：内装修，分析战术动作。
寻求差异化，强调特色和人性，寻找产品创新的源泉。
如何做战略规划并让战略落地？
第一：市场与用户分析。
第二：竞争对手分析。
第三：理想的完整产品描述。包括服务和体验。
第四：企业的长远目标与发展方向。
第五：成功要素分析，面临挑战分析，潜在问题与风险分析。
第六：组织架构设计与财务分析。
第七：第一年的战术实施计划。
战略规划以提高组织智商为目的
组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成。
组织架构必须为战略目标服务
第一，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才，这是人力资源管理与企业战略对接的关键要素。
第二，要明确企业内部“五线人员”的定义。彼此之间的考评权。
第三，组织架构设计必须兼顾效率与稳定。除了决策民主化之外，还要确保信息不被少数人掌握，客户不被少数人控制，技术不被少数人占有。通过矩阵式管理，形成有效的监督约束机制，使所有的职能部门都不得不依赖其他部门的支持和帮助。
第四，组织架构设计要预留足够的发展空间，给勤奋努力的员工留出上升的通道，让优秀员工看到晋升的希望。
第五，组织架构设计要具备可扩展性，不能年年变，即使不能一劳永逸也要保持相对稳定。
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
英文字母的“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
在欧麦，集团是一个公司的下属单位，而在中国在倒过来了。
机会导向型：哪个行业有机会有利润就往哪边走。
避重就轻行：在某个行业无法做到前三，面选择了逃避。
多无元经营的前提：第一，成为某一个行业的细分老大，现在的商场基本已经不卖电器，因为线下有国美，苏宁，线上有京东天猫。第二，根据企业的战略规划与设计去打造生物链。第三，各个行业之间必须存在逻辑关系，起到互相支撑的作用。
聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专
求全的思维：一，缺乏相互信任，二，不想让肥水流入外人田。
小而专：局部突破，伤其十指不如断其一指，在小众市场更有竞争力
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
中产阶级：3口之家的年收入过40万，不是价格导向而是价值导向，有品味，彰显个性，满足差异化需求。
要满足中产阶级，转型需要有解决四个问题，即意识，设计，文化和制度，自信
没有达到中产阶级生活水平的设计师是很难理解中产阶级的生活和深层次需求的，也就不可能设计出令中产阶级消费者喜爱的产品和服务，更不要说给中产阶级消费者一个与众不同的体验。试想一下，一个从来没有住过别墅的人怎么可能理解别墅生活的品质和感觉，又怎么可能设计出来让客户满意甚至愉悦的别墅产品？有人可能会反驳说，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？可是，见过猪跑并不代表明白吃肉的滋味，从外面看和亲身经历完全是两码事，在这一点上国人千万不要较劲，不能不信邪，狂妄自大只会把一个企业给毁了。
差异化转型：从大众化产品转向小众化产品
差异化要做到，特定的市场，特定的场合，特定的群体进行局部的创新，消费者在意的地方要远超过竞争对手。
高段产品的误区：一，没有数据比较，仍旧沿用旧有的营销 手段通过造势包装来拉大市场，二，没有根据消费者的需求进行差异化处理，功能 ，用途与以前的大众品牌没有本质区另，仍旧跟低端市场抢品牌。
特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险
特区机制，人，机器和设备，原材料方法论，环境
企业战略转型成功的两大标志
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得
转型成功的标致：一，对所在行业的发展趋势及未来走向有深刻的洞察，清晰的认知，有明确的商定模式图。二，是客户导向型的。三，有清晰的差异化品牌定位。四，能让客户亲身感受到各级员工都非常敬业，训练有素，士气高昂。五，员工的自豪感跟优越感，忠诚度高流失率低。六，愿意在研发上下功夫。七，明确内部的客户关系，权责分明。八，文化积极向上
真正理解分配才是第一生产力
即用明天的钱来做今天的事
让员工看到希望
不要用自欺欺人的口号不愚弄员工
分配的东西包括但不限于：金钱，职位，福利，荣誉，尊重，时间，培训
分配金钱必须以业绩为导向，分配职位以能力为导向，福利以贡献为导向，名誉以正直为导向，时间以效率为导向，培训以需求为导向
第五章 配套：企业转型需要管理体系的全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源部门
1.梳理健康向上的企业文化，提升职业道德规范和行为准则
2.员人激励激发员工的工作热情和动力
3.确立公司人性化的福利制度
4.给员工设计职业生涯
5.考核体系
6.培训
销售型：从关系型转向顾问型销售
市场部分：从促销型转向战略型转型
助老板做战略规划，成为企业的总参谋部，制订各种作战方案，绘制战略地图；
其次是帮助研发部门指明研发方向，扮演特种部队的角色，明确未来几年企业建立竞争优势的关键点是什么，产品的基因是什么，从而提升产品的竞争力；
再次是帮助销售部门提升战斗力，给销售队伍指明大方向，比如重点关注哪些目标市场、哪些重点行业，
同时作为后勤部队给销售队伍提供“弹药”，比如竞争分析、成功案例、应用指南、十问十答等；
最后是扮演空军的角色，进行大面积覆盖，通过各种媒体和手段让更多的人了解企业的产品，对品牌形成偏好，成为企业忠诚的客户。有了独立于销售部门的市场部，企业才能两条腿走路，省时省力，才能发挥杠杆效应，才有可能以小搏大。
警惕“浅思维”培训误导员工心态
第六章 沉淀：文化转型，打造智慧型企业
把口号文化打造成行为文化

　　《赢在顶层设计》读后感(八)：关于企业转型好书

我之前在做工业企业转型升级的时候去听了一堂课，当时还不知道高建华老师是谁。听过他的演讲之后，感觉受益颇多，回来就收听了他的新浪微博。
前两天在微博上看见高建华老师说要出新书了，可惜那个时候网上还没有的卖，又懒得去书店买。一直关注网上动态。
直到有一天看到高建华老师发的签名的照片，顺带着就发了书的封面，当时就对书的名字很感兴趣，刚好评论中有工作人员发了购书地址，我屁颠颠的去买了，果然是亲笔签名版！好激动有木有！
新书做的很好，刚打开还有一股墨香，封面是黑白纯色，很有设计感。
在书中，高建华老师认为，　　未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
　　作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径，同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。
这是国内图书市场上少见的在企业高层方面真知灼见的图书，必须支持！

　　《赢在顶层设计》读后感(九)：战略转型的十个方面

指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”
     经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”
     经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”
     经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”
企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”
领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”
决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”
管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”
关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”
工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”

　　《赢在顶层设计》读后感(十)：企业必须战略转型

知道高建华是从《笑着离开惠普》。之后虽然他又出了好几本书，但是一直没什么阅读的兴趣。这次是一个创业的朋友遇到难题了，我们一起喝酒的时候，他感慨说，现在做企业真难，企业小的时候，各种大型企业利用各种手段挤压你。一个小企业在风雨飘摇的市场竞争中活下来的有多么艰难只有创业者知道。
    好容易活下来了，你得考虑做大做强，这时候同行业其他巨头就瞄上你了，你得创新，走新路子，做新产品，永远钻市场的空白。谁知道产品研发投入了多少本来应该是利润的钱？只有企业家知道。
    好吧，你在市场上占据一席之地了，接下来你还来不及继续往前走，你就发现自己的企业几乎已经是拖着病躯前行，身形岌岌可危，随时都会跌倒。企业自身的各种管理问题逐渐浮出水面。
    是，中国大多数企业就死在了这里。他们经历了成长发展期，终于成熟了，也就到了死亡期。这是一个很奇怪的现象，企业弱小的时候往往成长很快，而在发展稳定之后却被自身的问题所累，终于倒在了自己的体质和管理不当上。
    这不能不说是一种中国企业式的悲哀。
    大家唏嘘的时候，有人拿出了高建华的《赢在顶层设计》，那是我们这群人中平时话不多，但是做事很沉稳的一个人，他说你回去看看吧。我当时翻看了一下目录，顿时产生了购买的兴趣。