需求的读后感10篇
《需求》是一本由[美] 亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotz著作，浙江人民出版社出版的平装图书，本书定价：64.9，页数：380，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《需求》读后感(一)：创业者必备书籍之一
认认真真看了该书，该书至少有两大好处。一、介绍了大量国外的、暂时国内还没有的商业模式，知道这个商业模式有什么用？你懂的！ 二、介绍了创造需求的六大关键。
这六大关键分别是“
1、激发感情共鸣，创造魔力产品
2、解决客户的问题
3、构建与产品相配合的背景因素
4、寻找激发购买的关键行为
5、打造陡峭产品精进曲线
6、提供个性化、针对性强的产品
特别是第二点，解决客户的问题，讲解得很有意思，书中提到一个麻烦地图的概念，即每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个麻烦点，而每个麻烦点正是代表着一个创造新需求的机会。
这个”麻烦地图“很有用，特别对于创业者而言，如果你有一个产品，先从麻烦的角度出发，问问自己，我的产品给客户解决了什么麻烦？这些麻烦真的很困扰客户吗？牢牢记住：以解决顾客问题为中心，而不是满足需求为中心。
我为本书专门做了一个视频读书笔记，你值得拥有 http://woduniting.com/？p=100
《需求》读后感(二)：《需求》带给我的启发1.0
lt; 需求>带给我的启发
30：我们会称酒店为“卧具共享”吗？那会让人感觉没了隐私。
我们很多绿色环保公益事业，确实都有通过“共享”的手段去实现公益。但是，消费者的心理却不是这样子的，吸引消费者的应该是一个卖点，应该是出自于商业角度。而当消费者接受甚至是向其他潜在消费者传播一个品牌时，通常会用“公益”类词汇。因为消费者不仅要向其他人宣传自己的审美正确，消费正确，也要宣传自己是个有责任感，有公益意识的人。但是，真的当商家拿“公益”的事来作为卖点，消费者确实不买账，有时是不自信，比如长虹投资10个亿研发等离子电视，打的是是“中华民族自己的等离子电视”，还有时确实感受到个人空间被侵犯，因为人人不希望自己使用别人的二手货，也不希望自己拥有过的还能按照“顺序规律”挪给别人使用。
33:格里夫斯的主要任务，就是开发出zipcar2.0
读完整本书，我发现很多成功的产品是在2.0时爆发，无论是利润还是知名度。所以，我想到自己所属公司的产品，我们还在1.0时代。我们的2.0时代，应该是涵盖APP应用理念，以及打造分门别类的交际圈。这个才是我们公司产品想对消费者介绍的平台。而这一切的评判首要因素就是用户体验。所以，我想对产品的改革是必要的。
34:而当公司当时面临的真正挑战，是凭借一个规模很小的组织，去模拟大规模机构才能实现的高度市场渗透。
格里夫斯是我心目中的调研技术派，这样的人在一个公司决策中往往能起到引导性的作用。而且每一个公司最开始面临市场时都渴望能够以小知大，从而达到“以小博大”的目标。另外一方面，我们还需要认识到中国和国外的差距，在中国找到一个权威的有影响力的数据调查及分析机构，首先不如国外简单，再次就国外达到的效果而言，中国人需要花费更多的钱才能获得别人轻而易举才能拿到的数据分析结果。
36:左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。
这不起眼的小事在商业领域里通常是更小一点，比如最初的电脑机到现在的平板电脑的体积大小。更快一点,比如网速，3g到4g的区别。如果能更上一层楼，那片天地就属于你。
41：千千万万的美国人都需要汽车带来的自由感和机动性，却为此被迫接受了买车养车带来的种种麻烦。
这种怪象不仅仅表现在汽车领域，比如电冰箱，倘若人们能自由的使用电冰箱但能省去电费的后顾之忧，这又是一个商机。的的确确，我们都得承认，商机诞生于麻烦之中。
43：从核心来看，我们是一家IT兼营销公司，只不过碰巧有很多汽车罢了。
从核心来看，我认为我自己所属的公司也是一家IT兼营销公司，只不过碰巧有很多课程罢了。
《需求》读后感(三)：书的案例有些亮点，但作者的归纳能力上还是有些欠缺
下面是对每章案例的关键成功点分析，可以看出作者对案例关键成功点的归纳还是较弱，对规律性的东西总结得还不够深入！
成功创造需求的6大关键
魔力：书中指情感
Zipcar的成功关键在于方便（这个案例放第二章更适合），魏格曼超市的成功在于服务（类同海底捞，这个和情感相符）
麻烦：书中指简单
苹果的成功在于时尚、简单，彭博社、Caremore是客户一体化解决方案（这几个案例是适合的，去麻烦的案例还是比较明显的）
背景因素：书中指看似无关的因素
Kindle比索尼的成功在于图书资源广度和获取的方便性（这个符合），利乐包先是科技的成功，接着是一体化方案的成功（这个案例不太符合，这个需求容易发现，但不容易找到方法，通过十年的努力无数次实验才解决，难道说老婆的一句话就算是找到解决方法了吗？十年的努力，没有这个火花也有那个火花，坚持才是利乐成功的关键！）
激发力：书中指将需求激活的能力
奈飞是要克服将DVD送到家的困难（这个符合），nespresso其实是找到家庭高端消费者的困难，当然后续也有不断的完善（这个不太符合，明显是试遍了客户群才最终找到家庭高端消费者，不得不说雀巢很有钱，能支持到试遍所有客户群）
精进曲线：书中指不断快速改进
为美国而教的成功应是将毕业生和未充分满足的教育市场相结合(这个明显不符合)，而Pret a manger三明治的成功在于不断创造适合客户需求的新菜品(这个符合)
去平均化：书中指一次增加一类顾客
美国交响乐团的成功和Zipcar一样，找到了给客户带来麻烦的地方(这个不符合主题)。西雅图歌剧院则是培养客户(不符合)，波特广场书店是客户服务（不符合），英法海底隧道是加强重点客户的体验（算是粘点边）
产品发布：要快
本田Insight其实败在客户体验太差，说明产品上市太快了（这个案例和章节说明的意思恰恰相反！）
产品组合：成功，只会回到那些懂得构建起需求创造系统的人身边（这个介绍有点莫名其妙，大而化之的东西）
皮克斯的成功来源于对完美的追求，默克是留住人与开放、坦诚，凯鹏华盈是融合资源(这几个算是吧，毕竟这个主题太大了，什么都沾上边)
这个老外的逻辑归纳能力也不是太强，不过比国内好点的是能及时得到最新的国外信息，近水楼台先得月，可以凑本书出来！
创造了需求还需要应用合适的竞争方法，即使是苹果也仍然使用了欲擒故纵策略才引爆了需求！所以，知道需求在那里还是不够的，建议看看《破晓—以弱胜强之道》，这本书专门讲竞争的策略，逻辑更清晰，可以和这本书配套来看！
《破晓—以弱胜强之道》这本书有以下特点：
1、以弱胜强
破晓战略是基于亚历山大、成吉思汗、拿破仑、粟裕这些人类杰出的军事天才一生最关键战役的成功秘诀以及历史上最出名的一些以弱胜强之战发展出来的，涉及了高加米拉战役、野狐岭战役、淮海战役、滑铁卢战役、阿莱西亚战役、彭城之战、官渡之战、定襄、钓鱼城之战、奥斯特里茨战役，从这些战役中总结出了成功之道的六把命运之匙、三大诫律和成功之路。
记得特劳特也写过一本《营销战》，但那本和这本至少在战争的总结上差太远太远，特劳特的《营销战》基本就是本流水帐，但这本把战役获胜的关键要点都写出来了，而且还有反制的策略，只能说太惊艳了！
2、四种市场竞争区域
书中第一次把市场竞争区域分成四种竞争区域：同质区域、隐性区域、创新区域、全新区域。这是对消费者头脑中的市场区域第一次分类！同质区域类似于以前所说的红海，隐性区域类似定位理论中的位置，创新区域则类似于在行业引入新因素的蓝海，而全新区域则是新崛起的行业。这种分类把以前营销很多混淆的问题一下子给厘清了，如市场是消费者头脑中已经存在的，还是需要企业创造出来。这本书说清楚了，并且提供了每一种竞争区域的独特的竞争方法！
5、取代定位的特征
破晓战略将心理学的特征分析理论引入管理学，从而揭示了消费者头脑竞争的关键要点，定位只是一个特征，定位理论定的是一个位置，而特征则可以是多个，是一组特征的集合。并在此基础上建立了特征全系图谱、十大进攻战术、三大防守战术，完全超越了定位理论！
6、商业逻辑化的三十六计
以前讲三十六计的商业书也很多，但似是而非之谈太多，一个案例可以用这个策略解释也可以用那个策略解释。而破晓战略却是第一个将古代的军事智谋按照商业逻辑进行条理化、系统化，每个策略都有明确的边界与使用范围，并将其纳入到整个营销理论体系。这样脱离了军事的束缚，是真正商业逻辑化的三十六计。
7、箱核市场分析法
箱核市场分析法非常惊艳！从营销整体的角度进行分析，包括了4P、4C、4R营销理论的特点，甚至包含了Pest、五力分析的思想，这是一个总括性的分析方法，现有的很多分析方法都被其含进去了，不过笔者在此仅仅是举例说明，并没有把整个的用法在这本书里揭示出来，这是比较遗憾的地方，期待下本书能看到。这个部分也是营销非常关键的地方。
8、营销整体观
破晓战略揭示出了营销的整体，这包括四大市场竞争区域、头脑的四层次、头脑与区域、策略、八大营销力、箱核市场分析法的整合。各个部分形成了一个整体。这可能是科特勒的《营销管理》之后第二个如此系统全面的营销管理体系！而且破晓的营销管理体系明显实用性更强，有各方面的策略和方法，而科特勒更偏重于理论的归纳，消费者头脑进攻这部分也仅仅引用的定位的说法。
《需求》读后感(四)：每个百分之一的进步，都是靠百分之百的投入获得的
1、减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。有哪些问题？怎么减少和消除？如果有多个问题，先消除哪一个？如果问题的解决方案是以牺牲其他方便为代价的，如何操作？
2、如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能？客户有那些兴奋点？
3、为每一位员工赋予创造需求的力量。怎么赋予？员工凭什么创造性的为顾客服务？
4、拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。
5、孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够。
6、对其自身的独特性备加保护。别人学你怎么办？
7、每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机会。
8、一键设计三大维度：外观设计、用户体验、商业系统设计。
《需求》读后感(五)：引爆需求而不仅仅满足需要
一直以来，企业将满足客户需要作为自己的经营宗旨，这种营销理念虽然超脱了过去以产品导向型的营销方式，但在今天看来，单纯满足客户需要并不能实现利润增长。在微利时代下，通过大量的市场调查得出自以为客户需要的产品，这些产品在功能、服务、价格上很有竞争力，但消费者并不买账。是什么造成消费者不买账的原因呢？经济学理论也认为，需要并不等于需求，形成需求必须满足三个要素，即对物品的偏好、物品的价格和手中的收入。
那么什么是需求，而什么是需要的？很多人将需求和需要两个词混在一起，实际上这两个词有很大的语境差别，单从营销角度来看：需要是指在感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向，是内外部环境下客观需求在头脑中的反应；而需求是在欲望驱动下选择最优的商品以实现最大化满足，是主观需求在头脑中的反应。
以客户导向下的营销理念基本可以满足消费者的需要，但是现在面临的问题是，一方面，消费者陷于选择性悖论的困境，另一方面，消费者已经不满足企业所提供的产品本身属性，而希望企业在细节性做出更好的解决方案。遗憾地是，消费者从来不会向企业提供自己的建设性意见，企业还是一如既往地在错误的道路上渐行渐远。在这种情况下，利基市场缝隙很小，需求过剩，企业要做的不仅仅是满足需要，而是引爆需求。
最近所读到的亚德里安.斯莱沃斯基和卡尔.韦伯的《需求：顾客是如何被创造出来的》就是对引爆需求的最好阐释。亚德里安.斯莱沃斯基是美世咨询的资深管理顾问，《发现利润区》、《战略风险管理》、《微利时代的成长》等畅销书的作者，他也是最近《哈佛商业评论》杂志被评为最有影响力的50大管理大师之一。
作者所提及到的需求从宏观层次上看是刺激经济和社会进步中承担重要角色，它可以实现产业的兴起和就业机会的产生，同时改变人们的生活方式。从企业和个人层次上看，则是改变生活中出现的种种麻烦，并为这些麻烦提供解决方案，从中获取市场份额。作者认为，需求是一种不寻常的能量形式，引爆需求能做的是“从劝说人们购买产品到人与人之间深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界”，因此，作者也强调“需求创造这把所有的时间和精力都投入到对‘人’的了解上”。
一些产品总是被赋予完美的标签，但总是还会出现麻烦的用户体验，比如，MSN本来是面对白领群体较好的即时通信工具，但是据众多用户反映，MSN频遭病毒攻击，成为病毒扩散工具，甚至界面内容低俗、垃圾邮件泛滥，最终导致MSN在全球范围内消失。对于这些不好的用户体验麻烦，总有一些具有洞察力的人才去解决这些麻烦，从而引爆初新的需求。
《需求》一书中介绍了包括Kindle、Netflix、苹果、魏格曼超市、彭博新闻、利乐包、皮克斯、丰田普锐斯等12家富有创新精神的优秀公司及其需求创造者，并从中总结出成功创造需求的6大关键，即让产品赋予魔力、解决麻烦、创建背景因素、创造激发力、改进45度精进曲线、去平均化。
很多人认为，需求是先行者创造出来的，但最终成功的赢家不是先行者，而是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场方面的产品的人。如本书中所提及到的索尼是最早生产电子书产品Librie，但最终被亚马逊的Kindle超越；安飞士和赫兹是美国较大的租车公司，但zipcar所倡导的便捷式租车方式逐步抢占它们的市场；奈飞改变了传统电影租赁行业，开创了在线电影租赁业的新纪元。这些优秀企业成功的原因不仅仅是满足消费者的需要，而是引爆需求，从而开创了一种新的生活方式，甚至重新定义了一个新的行业。
本书的第一部分简单介绍了本书的框架，第二部分介绍了成功创造需求的6大关键，在第三部分，作者认为，即使企业在这六大关键上做的很好，但是大多数企业最终在最后的实践环节出现了问题。即使再完美的产品，在产品发布之时有超过70%的失败率，这种现象被比喻为“阿克琉斯之踵”。为了减少发布失败率，作者以丰田普锐斯混合动力汽车为例，总结出提高产品发布成功率的7大思维方式。除了产品发布之外，打造卓越的产品组合也是引爆需求的关键之一，作者以皮克斯、默克医药、凯鹏华盈公司为例，它们的共同理念是产生出大量高质量的点子，然后在经过层层筛选，挑出几个真正绝妙的思路，根据这种思路实现产品完美组合，实现低成本、高效益的赢利模式。
书中最后也提出未来人类14大挑战，作者认为，这些高难度的挑战可以通过科技创新实现需求，而创新的主体则更可能是全球最著名的企业实验室和研究院，关于这个话题，读者可以参考罗伯特.布德瑞的《企业研究院》一书。
发表于《商业价值》2013年6月刊
原创书评，未经允许，请勿非法转载！
2013.05.14
《需求》读后感(六)：囫囵吞枣的感觉，当闲书随便看看吧，不值这个价
飞机上看了一遍，书是公司MKT培训推荐的，比较失望。
大标题是需求，但是在举案例的时候没有感觉是需求，nespresso的案例是激发客户的潜在需求，但是整体看下来的感觉更像是管理者如何管理；
翻译不通畅，读下来很不流畅，有些话中文很难理解，摸不着头脑，非翻译专业人士，个人看法；
举了很多案例，这些案例是很值得学习的，但是说实话我觉得案例部分写的太泛泛，很多并没有从需求的角度入手；
必须提出：各方赞誉这块，请了很多名人站台，但是名人的话不用印刷那么多次吧（略有修改），所以成本都在这里？？？？
书的定价太贵，380页的内容，64.9的定价，比中信的书还贵~~~~~印刷还很一般。。。。
《需求》读后感(七)：一些书摘
第一类经济形态常常占据着报纸头条和电视新闻。这类经济在2008年时陷入了衰退，上百万人失去了工作，更有上千万人无法充分就业。公司停止了投资，工厂陷入了沉寂，汽车、电子产品、航空、零售、能源、住房等诸多行业，相继陷入了萧条的泥潭。在这样的经济形势下，驱动几十年发展和繁荣的引擎——曾经一度稳定可靠的消费需求，如今却土崩瓦解，给人们带来了巨大的痛苦。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 261
在另一类经济形态中，需求引擎却强大得让人难以想象，它以超快的速度向前推进。很多公司不仅因此超越了竞争对手，而且完全称得上是出类拔萃。这些公司创造的新产品和新服务不仅吸引到了需求，而且具备令人兴奋激动的魅力。因此，它们发展迅速，产品价格高昂，客户无比忠诚。在这类经济中，公司不断成长，盈利丰厚稳定，客户忠诚度高，创造出了成千上万的工作机会，同时，无数人的生活质量也因此得到了改善和提升。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 265
·1. 为产品赋予魔力
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 298
·2. 化解生活中的麻烦
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 302
·3. 构建完善的背景因素
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 307
回顾20世纪70年代、80年代和90年代，石油泄漏、油价飞涨、海外石油危机、石油供应短缺，再加上全球气候变暖等威胁，充分暴露了我们对石油过分依赖而带来的危害。有远见的政府领导和城市规划师一直在尝试消除或减轻公众对汽车的依赖。他们设计了各种办法，包括改善城市公共交通系统，设立无车带和步行购物区，出台限制性的汽车法规、高昂的税费和牌照政策，实行高峰期行车收费，以及复杂的停车限制规定等。 可是，这些举措却鲜有成效。2000年，以讽刺风格闻名的《洋葱》刊载的一篇文章，题目直中要害：“98%的美国人希望别人使用公共交通工具”。人车关系中缺失的部分，正代表了一个非常有吸引力的替代方案，而这种新型交通方式，既能消除买车养车带来的诸多麻烦，同时也能让人享受到汽车带来的自由、方便与快乐。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 385-92
1.伟大的需求创造者，能够减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。食品采购的整个过程中也存在着很多麻烦，不新鲜的蔬果和肉类、被人抢购一空的特价商品、迷宫般的货架走廊、故障频发的购物车，还有态度冷漠的店员等。大多数超市都存在着一系列的障碍和麻烦，令众多消费者头疼不已。魏格曼并没有消除购物过程中存在的每一个麻烦，但与其他超市比起来，他们在解决这个问题上已经取得了更显著的成效。他们却认为，一切才刚刚起步。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 737-38
2.伟大的需求创造者懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能。魔力产品在以极佳的表现完成其重要使命的同时，还能在其他很多方面发挥妙用。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 764-66
3.伟大的需求创造者，为每一位员工赋予创造需求的力量。我们对诸如哈斯廷斯、乔布斯和贝索斯等公司CEO和创业家的成功事迹痴迷不已。有时，一个聪明绝顶、创造力丰富的人，的确能在魔力产品的开发过程中起到关键作用。但事实上，需求创造的工作，几乎不可能由一人包揽。而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组织流程，夜以继日辛勤努力的产物。在精通需求创造的组织中，整个创造流程可以被划分为很多独立的小单元，自上而下贯穿整个组织，从CEO到主管再到一线员工，这些需求创造的小单元都依循着相似的模式。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 783-84
4.伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。基本上我们提到的所有魏格曼的创新之处，都可以追溯到一两位认真听取顾客意见的员工。而下面即将讲述的这个实例，则生动地反映了这一点。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 848-49
5.伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 868-69
6.伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护。魏格曼经历了几十年的试错，终于成就了食品零售业中独特的商业模式，并且成功应对了所有商业挑战中最难的一项：公司成功维持了这一商业模式的正常运转，没有使其陷入困境。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 894
伟大的需求创造者总是十分重视情感诉求，并将这一关键元素融合到功能十分完备的产品之中，以产生魔力。客户一旦对某产品投入了感情，就会成为其忠实拥护者，并为产品和服务提供新点子与新建议。如此一来，公司本应投在广告和营销上的资金就可以相应减少，收入也会相应提高，从而更好地为客户服务。魏格曼基于顾客建议而实施的那些创新性改进工作，帮助公司越做越好。而顾客之间的口口相传，也为公司吸引来了更大的顾客流。这样的良性循环，具有无限的增长潜力。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 931-34
我们知道，要想做出值得购买的产品，可能需要花上两年左右的时间。于是，我们用了两年的时间，做出了一件看起来还不错的产品。但是后来随着时间的发展，我们才慢慢领悟了一件事，而这件事在开始时并不明白，那就是我们还需要另外两年的时间，将看起来还不错的产品，提升为可以经受多年考验，适应所有操作环境的产品。换句话说，就是要获得稳定性和鲁棒性（Robustness）。之后，还要再花两年时间，实现批量制造和成本控制。整个系统设计极为复杂，涉及化学、材料学、电子学、光学和机械工程学等多个领域。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1602-7
quot;>贝索斯小心地为这个项目布局。当一家公司取得成功，正处于快速成长期时，很难在公司内部的主流环境中为一项具有革命性潜质的产品或服务提供资金和管理保障。因为其中存在着太多的内部竞争、预算压力、凭空想象出来的威胁、固执的假设以及习惯性的行为，所有这些都有可能影响到项目的正常进展。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1665-67
封装好的牛奶盒成四面体形状（tetrahedral），于是劳辛将其命名为利乐包（Tetra Pak）。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1827-28
利乐以客户为中心的商业模式设计已深入到了组织的各个角落。甚至连公司的研发部门也在20世纪90年代早期进行了重组，取消了传统的以技术和专长划分的职能性部门，并以具体客户的特定项目为核心，组建起了跨职能的团队。由此一来，从1994年到1999年，对利乐研发服务的需求在短短几年间翻了7番，工程师拿到的专利数量也是屡创新高。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1938-40
quot;>公司与公司之间基于人际沟通而形成的长久情感连接，需要大量拥有卓越特质的员工。技术上的天赋当然必不可少，但同时也需要优秀的人际沟通能力，深远的商业洞察力，以及对公司自身和客户公司双方目标怀有强烈的个人责任感。由于利乐是一家私人持股公司，很少公布其组织内幕，因此，我们通过外部观察公司的组织系统，对其创造出来的这样一支团队进行了分析研究。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1966-68
举例来说，利乐最近刚刚聘用了首位专职于内部沟通的副总裁。她的职责，就是确保公司的每位员工都对利乐的商业战略有深入的认识，了解具体任务与总体战略之间的关系，熟悉客户公司的发展目标，并能专注地投入到帮助客户实现目标的工作之中。很多公司都将这些理念成天挂在嘴边，但没有哪家公司能像利乐这样，为这些理念投入如此高度的重视和实质性的投资。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1970-73
最重要的是，哈斯廷斯开创了奈飞一直延续至今的传统：除非通过了充分的测试、数字核对、测试、再测试，否则绝不做任何不可逆转的事情。哈斯廷斯特别喜欢通过临床实验的方式来检验新点子新想法，看看哪个思路可行，好处在哪里。正因如此，那些熟悉奈飞的人士会说，这是“一家由计算机科学家经营的娱乐公司”。 几十次重新设计之后，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞已经十分接近，它以富有魔力、好玩好用的产品激起了源源不断的巨大需求。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 2166-69
热爱浓缩咖啡的人，还会将其与一系列非实体的事物相关联：以精致餐厅中的愉悦餐食为代表的美好生活，以及高端品位、时尚、鉴赏力和“意大利风格”。从本质上来看，浓缩咖啡是一款颇为性感的饮品，跟以每天早上一成不变的普通咖啡为代表的实用主义相比，仿佛有着一世之隔。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 2580-83
当我们问道吉拉多，Nespresso如何跟踪客户的变化时，他沉思了一刻。“我们的头等要事就是倾听。”他解释道，“我们有1000万的客户。他们一直在与我们沟通，告诉我们，他们喜欢什么，不喜欢什么，并且不断向我们提供新思路。你要记住，我们的客户是我们最重要的销售人员。因为他们是真心在乎这款产品。”他指向手中的iPhone，说道： 今天，我刚刚收到客户的3封来信。这就是我们需要关注的事情。绝大多数问题的答案就在这里。我们只要认真倾听。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 2700-2704
quot;>获奖的BellKor团队还有一个发现，那就是奈飞用户对电影的评分，从某种程度来看，与他们评分时的心情有关。也许听起来理所当然，但是这一发现产生了微妙而有用的具体影响。当奈飞用户在网站上写下他看过的某部影片的负面评论，如果之后继续在网站上为其他电影打分，那么后续的分数很可能会较往常偏低。这种暂时的偏见被奈飞团队发现，而且学会了如何进行预测，并在系统中进行纠正。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 2783-87
熵，就是任何无法持续从外部获取能量的系统，表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3019-20
2010年，在看到顾客对某些三明治中饱和脂肪的投诉之后，Pret就开始在每一家店内公开菜品的基础营养信息，包括卡路里含量和脂肪成分，还在网上提供额外的具体细节。大多数餐饮连锁店只会在法律强制的情况下这样做。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3120-22
很多交响乐团营销人员一直以来都坚信，说服潜在的新客户尝试一下交响乐，就是打开需求增长的关键。“让人们走进门来！”是每一位交响乐团营销人员天天挂在嘴边的名言。他们假设，一旦人们抱着尝试的心态走进交响音乐厅，真正地欣赏一次音乐会，那么音乐本身的美感就会将他们再次吸引回来。 这个理论存在着一个致命的问题：与事实不符。每年，成千上万的古典音乐新手被他人劝说着第一次走进古典音乐会的大门。音乐厅美轮美奂，演奏技艺精湛，音乐令人陶醉。然而，这些初次走进古典音乐大门的人，却很少会再来。如果有人劝说他们再次去欣赏古典音乐，他们就会用漠然地耸肩，甚至直接用不友好作为回应。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3230-36
平均来看，交响乐客户群体每年会有55%发生变化。这是一个代价高昂的大问题。在第一次听音乐会的客户人群中，流失率则更为严重，达到了不可想象的91%。“让客户走进大门”理论的实用性有待商榷。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3257-59
结论非常精彩，同时也带着反直觉的特征。原来，诸如本地交响乐团的声望和演奏水平这样的因素，对于吸引“尝试听众”再次光临来说，并不是十分重要。同样，音乐厅的建筑风格、欣赏当代音乐的机会以及点心的种类等，也没有当初想象的那么重要。 那么，真正起到决定性作用的，到底是什么呢？在所有重要因素中排名第一的，是停车位。在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，如此简单的因素，就是研究人员所谓的“再访驱动力”，即最为强大的影响力，也是针对尝试听众的最关键的需求激发力。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3289-94
正如歌剧院的个人捐款副总监瑞贝卡·乔戈（Rebecca Chawgo）所言：“像西雅图这样规模的城市，本不可能拥有像西雅图歌剧院这样的歌剧公司。”
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3357-58
为修正这种盲目乐观的认知偏见，洛瓦洛和卡尼曼给出一个解决办法：用数据说话。找出你所在的公司、行业、其他行业或与你的项目类似的其他项目的发布失败率。数字会给你力量，让你清醒。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3872-73
仅凭数据，并不能改变现状。很可能没有人会相信你说的话，也不会相信你拿出的数据。这种现象被称作“塞默尔维斯反射”（Semmelweis Reflex）。 塞默尔维斯是一位匈牙利医生。19世纪40年代，维也纳的婴儿因产褥热而死亡的事件频发。塞默尔维斯医生为此困惑不已。然而，一项创新的控制实验给出了解决办法：如果医生在与患者接触之前，用氯消毒剂洗手，那么死亡的概率就会大大降低。 对于塞默尔维斯医生以及整整几代人的家庭来说，这项研究成果先于路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）的细菌理论。可惜，由于塞默尔维斯医生的想法与其他医生的假设相冲突，没有几个人相信他的说法。塞默尔维斯年仅47岁时死于一家收容所，此后他的洞见再也无人问津。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3882-88
那些不相信塞默尔维斯理论的医生，和所有在面对与自身假设相悖说法时的人的反应没什么不同。拒绝与长期固定模式相悖的新知识，也许正是人类的本能。在强烈信念与客观数据之间的竞赛，数据永远是输家
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3889-91
伟大的需求创造者，都认识到了机构创新作为产品成功发布前提的必要性。贝索斯并没有将Kindle项目交给亚马逊内部的工作团队，而是设立了126实验室，以便让这一独特的新项目能清楚地抓住重点，并获得新鲜独立的思维方式。雀巢的毛赫在20世纪80年代家庭浓缩咖啡机市场还没有被证实存在之时，也创造了一家独立的公司以保护Nespresso项目。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3936-39
尽早找到致命缺陷，是每一次成功发布活动的关键步骤。如果你找到了缺陷，有能力进行补救，那么就尽量补救。如果你找到了缺陷，然后发现无力为之，就要提出这样一个问题：“产品的发布活动还应该继续下去吗？”请诚实地回答这个问题。如果答案是否定的，那么就请停下手中的工作。 可惜的是，这一切常常与我们普遍的思维方式恰恰相反。寻常的商业行动，决定了我们竭力寻找积极确定证据的习惯。这些证据数据常常告诉我们，前方一片光明。无可否认，这就是人的本性，塞默尔维斯反射。而若想取得发布活动的成功，就需要我们直面这一反射理论，并积极采取对策，改变这样的现实。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3978-84
发布大师在工作之中会对创新进行“选择性利用”。伟大的需求创造者不会在每件事上都进行创新，而是将创造性全部施展在最关键的变量上。其他任何东西，他们能借就借，能偷就偷，毫不客气。他们的做法正应了毕加索那句名言：“优秀的艺术家复制；伟大的艺术家剽窃”。 原因很简单：当你准备进行产品发布时，永远不会有足够的时间、金钱、人才或情感力量，对那数不胜数的细节进行分析、管理和控制。对于这些细节，你只有全部把握准确，才有可能创造出可观的需求。甚至连像丰田或苹果这样的大型公司，都逃不开这个原则。无论怎样，再大的公司也是由成千上万的小预算组合而成的——这里放100万美元，那里投50万美元，每笔预算都在严格的审查之下，负责人永远都在成本节约的压力之中。而对于规模小一些的组织，无论是家庭文具店，还是本地画廊，或是50人组成的模具制造厂，常常徘徊在是否具备清偿能力的边缘，根本没有浪费的余地。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3996-4004
产品设计是强有力的情感激发力。这就是为什么当三星意图超越索尼和松下电器，成为全世界电子设备领导者时，会将设计人员数量增加到原先的3倍。而且，三星正式将设计师的地位置于工程师之上。对于一家工程公司来说，不得不说，这是颇为大胆的举动。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4025-28
1967年1月，也就是发射台火灾导致3名宇航员牺牲这个悲剧发生之后的那一天，克兰兹在航天中心面对全体员工进行了一次演讲，从此之后，他成为了一个传奇。这段讲话被誉为“克兰兹箴言”，为NASA定下了原则、专业精神和彻底性，并成为了NASA未来空间探索过程中的指南针： 空间飞行永远不能容忍粗心、无能和漠视。在某个地方，因为某种原因，我们搞砸了，可能是在设计、建设或测试部分。无论到底是因为什么，我们都应该及时发现。我们太过专注于项目进度，却对每天在工作中发现的问题视而不见。项目中的每个元素都存在问题，我们也是。模拟器不工作，空间飞行地面指挥中心基本上在各个方面都很落后，而飞行与测试流程也是每天一变。我们做的任何事情都没有合理期限。 可是却没有一个人站起来说：“该死，快停下来！”我不知道弗洛伊德·L·汤姆森的委员将会找到什么样的事故原因，但我知道我找到的是什么。我找到的就是事故原因！因为我们根本就没有准备好！ 我们没有做好自己的本职工作，而是掷着骰子，盼着在发射之日，一切都能准备就绪，而我们内心知道，那可能只是个希望渺茫的奇迹。我们赶着项目进度，幻想着在麻烦冒出头之前赶快做完。 从今天起，地面中心将以这两个词为代表：“坚强”和“胜任”。 “坚强”的意思是说，我们将永远为自己做的事情以及未能做到的事情负责。我们永远不会再在责任面前让步。当每次走进地面中心之时，我们都要知道自己代表着什么。 “胜任”的意思是说，我们永远不能觉得什么事情是理所当然。永远不会在知识和技能上有短板——地面中心要做到完美。 今天开完会之后，你回到办公室，第一件要做的事情，就是在黑板上写下“坚强”和“胜任”。永远不要擦掉。每天当你走进办公室，这两个词总会提醒你，维吉尔·格里森（Virgil Grissom）、爱德华·怀特（Edward White）和罗杰·谢费依（Roger Chaffee）付出了惨重的代价。这两个词，就是进入地面中心团队的代价。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4113-30
本书的书名“需求”一词，其原文为Demand。而对于国内的产品从业者而言，他们耳熟能详的“需求”却是Requirement。二者有什么区别呢？ 翻翻词典，Demand的释义为“人们对特定物品或服务的需要或渴望”，Requirement则是“某人需要或提出要求的东西”。相比之下，Demand一词更偏向于人们内心的渴求，而不是明确的索求。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4898-4901
而这正是本书的题中应有之义——需求大师就是要想群众之所想，急群众之所急，而且，要在人们自己都不了解自己的需求时，就帮助他们揪出现实中的烦恼根源，并提供可行的解决方案。
亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4901-3
《需求》读后感(八)：用户需求从哪里找
成功创造需求的几种模式：
关键因素1：情感需求，创造需求的基础
真正的需求创造大师，把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。他们创造出的产品令我们无法抗拒，更令竞争对手无法复制
想要成为成功的需求创造者，就要把思维方式从劝说人们购买产品，升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界
反直觉，提供顾客不具备的选择
1）伟大的需求创造者，为每一位员工赋予创造需求的力量
2）伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议
3）伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者，不断改进优化
魔力M=卓越功能FX情感诉求E
关键因素2：麻烦：解决客户没开口告诉你的困扰
每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点证实代表着一个创造新需求的机会；需求，以解决顾客问题为中心，而不是满足需求为中心
举例：亚马逊创始人贝索斯这样总结自己的经商策略：“我们一旦遇到棘手的困难，陷入永无休止的循环，无法决定下一步行动的时候，我们就会试着将困难转化为一个直观的问题，向自己提问，“怎样做会对客户更有利”？”
个人心得：
1、解决方案一定要简单：很多需求理论都主张要提供给用户最简单，简单到不能再简单为止
2、解决方案必须要持续优化：最小成本做原型，投放市场后不断优化
3、解决方案必须要快速：唯快不破
4、解决方案不以“赚钱”为中心，要以是否解决用户麻烦为中心，比如在网络安全领域，查杀流氓软件对杀毒软件公司来说并不赚钱所以没人解决，但这是用户的一大痛点
《需求》读后感(九)：架构逻辑一般，太案例详细充实
需求，来自于麻烦，需求创造者把所有的精力和时间都投入到对人的了解上
一、如何找出麻烦：
1.绘制麻烦地图：每个没必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点
方法：要素分析
用户的hate
用户的need
找到激发力
2.构建背景因素：用户的惯性、懒惰、疑虑、习惯、冷漠
3.去平均化，用户差异性理念：不同用户的购买欲望、心理价格
二.case:
·欧洲之星，多样化票价系统：人们愿意购买与她们本人期望更接近的旅行体验
商务旅客:车票可选、课改
探亲访友旅客：低价工作日票、常客奖励
退休旅客
·zipcar,密度：从住处到zip停车点的步行时间是激发力，从而选择固定小区作为实验
·奈飞，速度：通过不同城市的客户渗透率对比，发现速度是激发力
·交响乐团，停车位：通过对用户的分类，确定目标是将“尝试性用户”转变成核心用户，通过要素分析，发现“停车位”是排名第一的影响因素。其次是指挥简短的评论，可方便的退款换票
·雀巢高端咖啡机，试用
·利乐，了解背景，抓住新机会：发现欧美冰箱拥用率和购物习惯的差异，导致其对利乐包装使用的不同，制定迂回战术，对消费者进行了3种层次的划分，针对性定制策略
《需求》读后感(十)：读书笔记｜《需求》
为什么索尼阅读器比Kindle整整早上市3年，销量却不及Kindle的万分之一？
一年350个小时用来做爱，420个小时用来找车位，究竟哪里出了毛病？
为什么iPhone发布后人人都爱不释手？
今天小燚推荐的这本书，特别适合创业者。
因为它直击了每个企业发展的核心问题——需求。
众所周知，每个企业的核心使命就是去满足自己用户的需求。
有了需求就等于成功了一半。
所以，这本书就是《需求》。
针对成功创造需求的6大关键，小燚来分享书中作者的主要观点。
关键1
魔力：创造无法割舍的情感共鸣
赢家并不是先行者，而是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人。
魏格曼超市在客户服务上做到了极致。
有一次，客户因为鲜肉区的一点小差错，给商店打电话投诉。
没想到一小时之后，商店的肉品经理竟然拿着重新切好的6条鱼块，送到了客户家门口。还附送了一张礼品券表示歉意。
那次之后，魏格曼就赢得了该客户一辈子的忠诚。
有没有想到海底捞和胖东来的故事？
关键2
麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰
需求，以解决顾客问题为中心，而不是满足需求为中心。
21世纪初期，很多人都厌恶自己的手机：
古怪的信息界面、贫乏的网络浏览、模糊不清的屏幕、啰嗦费时的流程，还有不太友好的应用......
这些问题，当时都困扰着无数的手机用户。
而只有乔布斯看到了其中的机会，明白需要一款新产品去解决这些麻烦。
于是iPhone诞生了。
乔布斯团队发明了可视语音信箱，让用户可以像查看电子邮件一样查找语音留言。
预装Safari浏览器，实现显示内容的横向旋转，创造出便于阅读的宽屏效果。
苹果公司的产品令短信阅读和互联网浏览变得更加方便易用。
想想你当初用iPhone是为了什么？
关键3
背景因素：看似无关的因素左右产品成败
成就或摧毁一款产品的力量，通常隐藏在你看不见的地方。每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都会决定一款产品的成败。
索尼第一款阅读器，于2006年9月在美国上市。
这是一款革命性的消费电子设备。它利用了电子墨水技术，创造出了前所未有的优质数字阅读体验。
但是索尼始终没有找到一种方法，将这种绝妙的技术与廉价、即时、便捷的无线网络相结合。
14个月之后，亚马逊的Kindle让网络连接成为了现实，它实现了无线上网下载图书。
这正是之前所有的电子阅读器未能做到、却十分关键的一个功能。
其实，用USB线将阅读器与计算机连接起来，也不是什么无比困难的事。
但是，使用设备的过程中，每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都是降低这款产品的魔力。
亚马逊让使用数据线不再是必需步骤，这给了用户更多的自由，也为Kindle这款产品赋予了一层魔法般的光晕。
关键4
潜发力：让“潜在”需求变为“真正”需求
人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。需求就像用钥匙打火发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。
在线电影租赁公司奈飞（Netflix），很多看美剧的朋友都非常熟悉。
将用户打开信封的时间减少3秒钟，或将DVD碟片在途中受到损伤的概率从0.08%降至0.06%，也许算不上什么了不起的成绩。
但将这些数字与上百万的用户基数和上亿份邮递次数相乘，就能看到奈飞为打开需求阀门上所做出的努力，都是值得的。
关键5
45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸
以强大的45°角向上攀升，甩开无耻的模仿竞争者，只有快速迭代才是将创造需求的赢家与落败者区分开来的关键。
同样是奈飞公司，为了勾践陡峭的精进曲线，发起了近年来最著名的科学挑战：价值100万美元的奈飞奖。
只要能将公司的Cinematch电影推荐系统的准确率提升10个百分点，就可以拿到这笔奖金。
这场比赛吸引了180个国家的35000名参赛者。最终胜出者是一支由数学家、工程师和计算机科学家组成的7人团队。
电影选择方法上做出10%的改进，成为了对客户极有价值的一项麻烦消除工具。
其价值对于客户保留来说，远远超出100万美元。之后，奈飞的客户满意度和保留率已经开始攀升。
关键6
去平均化：一次增加一类顾客
要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。
用准确的眼光，抛弃“平均客户的迷思”，破解令他们心动的关键，了解他们的购买欲望、方式和心理价格，那么，明天的客户必然存在于某个地方，随时等待被发现。
美国交响乐团一直以来都面对听众流失的问题。
经过一番调研与分析，除了“核心听众”的主力地位以外，每年流失率高达91%的“尝试听众”更加引起了他们的注意。
所以问题的关键不再是“降低流失率”，而是将“尝试听众”转变为“稳定客户”。
所有这些产品元素的提升——精心设计的音乐会曲目、朋友的免费门票、方便的停车位等，叠加在一起，就形成了专为“尝试听众”准备的没有麻烦的音乐体验。
因此，没有满足所有人的完美产品，但是可以尝试挖掘更多潜在的客户。
如今，越来越多的交响乐团开始实施以差异化为基础的营销项目，取得了巨大的成功。
最后，回到书中观点：
真正的需求创造大师，把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。他们创造出的产品令我们无法抗拒，更令竞争对手无法复制。