《新物种乐视》读后感10篇
《新物种乐视》是一本由江涛 / 丛龙峰著作，华夏出版社出版的软精装图书，本书定价：45，页数：216，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《新物种乐视》读后感(一)：围观乐视：生态战略的先驱抑或先烈？
过去的一年，对于乐视这家创业板第一股不是平凡的一年，市值从2015年的最高峰1500亿降到2016年末的700多亿，股价腰斩不得紧急停牌，同样也是这一年，乐视遭受了有史以来最大的舆论危机：网络爆料乐视有专门的离职窗口，年底有1400名员工离职？期待已久的概念车到底什么时候上市？多次质押的背后以否意味着下一个庞氏骗局？这是一家靠发布会和PPT融资的公司吗？
面对这些质疑，乐视官方在第一时间做出回应，但无补于事，尽管吃瓜观众对乐视的评价有些“落井下石”，但部分事实反映这家公司存在诸多方面的问题，而这些对于我们一些局外人来说往往只知其一不知其二。没有深入研究企业内在规律并站在管理者的角度思考问题，“当局者迷，旁观者清”这句话并不足以评价一家企业的生死。对问题的具体分析最好回到企业本身，从企业的发展脉络去理解管理者的战略意图是成熟的企业史研究方向，《看得见的手》一书作者钱德勒开创了企业史研究的先河。管理学博士从龙峰和资深编辑江涛的新书《新物种乐视》是国内最新关于乐视的生态战略的企业史专著，以专业的管理学视角剖析乐视的生态战略优势以及面临的挑战，并顺势指出现代管理学的新动向。
最早期的商业巨头大多数都是经过几十年的原始积累成长的，后来利用金融杠杆的作用进一步提高了规模扩大化，20世纪下半叶的频繁并购活动使得商业巨头越来越大，而进入新世纪，在互联网风潮的推动下，硅谷的创业型企业利用风投的融资能力轻松获取商业巨头几十年的得之不易的市值。硅谷通常把这些估值10亿美元以上的初创企业称为独角兽公司，萨利姆•伊斯梅尔 、迈克尔•马隆 、尤里•范吉斯特将这些快速成长的创新型企业称为“指数型组织”以区别依赖原始资本积累的“线性型组织”，本书作者把这类企业称为“新物种”。如果单纯依靠过去的管理理论和资本视角分析这些企业的成长战略显得有些不合适，，对于这些独具特性的创新型企业，要想从中发现内在规律必须另辟奇径，基于互联网特性是研究未来企业的组织、人才和商业模式的基本范式。
本书作者认为，以乐视为代表的独角兽企业的成长战略难以用现有的战略理论范式分析，如安索夫的资源配置战略、迈克尔.波特的五力模型、价值链分析以及加里.哈默尔的核心竞争力，并提出适应互联网企业的三点假设，基于信息社会的战略、基于产融互动的战略和基于重仓人才的战略。本书围绕着这些假设展开全面分析，试图为读者全面了解陷入困境中的乐视生态战略的真实情况。
乐视是一家以视频内容为核心的生态系统，包括四个部分，内容（影视、音乐、体育等）、平台（乐视云视频平台）、终端（手机、电视、汽车等七大屏)、应用（乐视网、乐看搜索、飞视浏览器、应用商店等），垂直整合7大子生态（互联网和云生态、内容生态、体育生态等），试图通过生态化反最终实现业绩腾飞，然而陷于困境中的乐视2016年的财务状况不容乐观，许多业务通过质押、盈利业务贴补体量的方式补充“新血”，结果给外界的印象是乐视永远在缺钱。
围观乐视的发展路径，你会发现许多业务的出现情理之中而有些意料之外，乐视是一家靠视频业务起家的，然后逐步涉及电影、电视、手机、汽车、体育、金融、地产等多领域，从战略定位的角度来看，乐视既不是一家专业型企业也不是多元化企业，乐视自称是全球首家提倡垂直整合的生态战略型企业，而这种定位往往把自己推向尴尬的地步。外界评论乐视在业务上并不专注，而乐视的解释是专注生态战略，其实这种说法很牵强。BAT也是中国互联网跨界整合的先锋，它们都有自己的立足点，如百度的搜索、阿里巴巴的电商和腾讯的社交，而乐视却没有明确的立足点，任何业务不具备行业数一数二的地位，视频业务轻易被财大气粗的腾讯占据，手机业务无法抵抗国产巨头华为和OPPO、vivo，汽车业务停留在概念车状态......。
本书历经半年的调研，采访了乐视高管和第三方人士的访谈观点和新闻报道，分析了创始人贾跃亭对乐视生态战略的思考，并着重分析了乐视在资本和人才方面的创新，提出适应生态战略的组织、人才、激励的管理之道，最后总结了外界所质疑乐视所面临的诸多挑战，如多元化跨界缺少核心支撑点、生态能否化反、资金压力还能持续多久？
依据作者的观点，乐视缺乏商业模式的可持续性，利用内容吸引用户，当用户基数达到一定的量级，其他业务收入不一定会上涨，其一，通过未来的生态效益补贴当下的放量还能维持多久，股权质押接近警戒线，有失去控制权的危险；其二，即使用户基数达到一定量级，转化率有多少，要知道消费者的忠诚度很低，转移成本低，同一品牌的多款产品的也容易形成体验疲劳，消费动机并不强。对于乐视的未来在哪里，生存与毁灭？作者并没有给出明确的答案，而这恰恰留给读者自己思考。
马戏团的杂技演员最高极限是抛7个球，乐视看似同时运营七大不相干的子业务系统难度比杂技演员要高，这种垂直整合要比上世纪90年代IBM以整合相关业务提供解决方案的服务业要难。笔者认为，乐视最主要的问题在于战略定位不清晰，它要挑战的是管理能力的极限，世界上没有一家以生态战略成功的企业，如果乐视成功则是生态战略的先驱，否则是先烈，当前判断为时尚早，不过，笔者猜测未来几年，乐视可能出现以下动向：财务压力会使未来乐视缩短战线，控制在5个以下的子生态业务；乐视会遇到下一轮人才离职潮，这一次是高层的诀别；甚至可以大胆地推测，乐视最终可能最终否定生态战略回到以视频业务为主导的主营业务，否则一无所有，最终结果如何，我们予以期待！
《新物种乐视》读后感(二)：有一天乐视倒下，我们会想起什么？
每一家企业都想做到基业长青，为此还出了一本书教企业如何做到基业长青，这本书是著名的《基业长青》，但回顾世界企业史，你发现了多少家企业做到了基业长青，估计不会是太多吧！就连阿里巴巴这家伟大的互联网企业，马云也只是想活100天，所以没有必要现在去探讨乐视的成败，而是说乐视带给我们了那些可以借鉴的变化！
乐视，风口浪尖，业界从没有放弃过对于乐视的批驳，但不得不说乐视就是在这样的批驳和争议下，取得了骄人的成绩，比如企业规模变得越来越多，产业越做越多，人才越来越来越多，市值越来越高，其中难道真的没有可取之处吗？
乐视发展的速度和变化，让很多的管理者无所适从，因为找不到理论去解释，只能将它概括进“新物种”。何为新物种，目前还没确切的定义，研究新物种的著名互联网专家吴声说：新物种是因为它跟同类和跟它在同一序列里的物种相比，具有独特性。
乐视具有独特性，这一点不可否认，所以乐视即使现在也有很多值得去学习的地方，更不必说有一天乐视倒下，我们能想起什么？
如果有一天乐视真的倒下了，我一点都不吃惊，因为企业成长总要走过春生、夏长、秋收和冬藏的过程，都有企业生命周期，我只会去研究乐视带给了我们什么？
就目前来说，乐视敢于尝试各种互相关联的精神至少值得去学习，这一点阿里巴巴和腾讯都是在做吗？都在加紧进行生态布局，说到底这是基于未来在进行尝试，故步自封只会使企业死亡。乐视的生态，人才，组织战略都是对于传统战略的一种突破，乐视不再是传统的“战略决定组织，组织决定人才”，而是“愿景驱动人才，人才驱动战略”，这难道不是互联网企业运营的逻辑吗？
最后，我想说，乐视如果有一天倒下了，我会想起很多很多它带给我们这个世界新的机会和尝试。
《新物种乐视》读后感(三)：一场名为乐视的视觉狂欢盛宴
看完社群的时候看的这本书，而且看之前我就知道好像是出啥事儿了，然后看了一遍发展奋斗史，然后觉得终究梦一场，梦醒时分亦醒亦睡多少有些分不清现实与梦境，不知道你们会不会反正我会，偶尔的时候会处在半醒半梦中，然后很久很久之后才会清醒，大概是流连梦也许是不愿回到现实，或者现实与梦其实没有区别。
看完之后感觉也没啥收获也不知道说些啥，也去看了别的企业感觉他们也在做类似的事儿，物联网人工智能，可是乐视却倒了出事儿了。前生今世缘起缘灭，来的快去的也快，能留给我什么？会让我想起啥？对于乐视的有想法的也太多了，好像我和他的交集也仅存于那个叫乐视网的网站了，而且我还不经常去看，我这种人不看体育，对于体育的印象只不过是旁人嘴里的某某运动员，或者曾经奥运会火过一段儿，那时候还是乡下，虽有网吧可我这样的乡下孩子，是没啥钱的。偶尔才去逛个把小时，还有就是电视剧了，可是我也不知道啥时候厌倦了看电视剧，或者不是很喜欢看国内剧，偶尔会看些冷门战争题材的，也是不要钱的那种，看的最多的就是动漫了，也是不花钱的，曾经起风了的时候随便一个连接点进去看了会儿，还是快进的还有就是你的名字也是如此，最近的龙珠超和海贼都要付费了，一个月两三集，至于别的也都要付费了，我觉得不值便不愿意掏钱，我想也许乐视倒了我该内疚的，欠他会员费，我忘了之前跑去乐视看的是那部动漫了。
偶然想到我从没进过电影院，要是哪天电影院也消失了，我是不是也欠张电影票呢？我咋觉得逻辑有问题呢，你的产品或者说经营有问题，不能怪观众啊，之前还看到有本儿书说，他们这个公司是靠买下有增值潜力的经营模式有问题的公司，或者工厂来赚钱的。你没问题咋破产倒闭的，咋叫人买了去。整本儿书看下来，我感觉好像没啥问题啊，不是在盈利么，也在不停的布局打通生态战略，咋没坚挺过来呢？说坚挺过这两年就能行的啊，人才争夺也是很卖力的啊，不少人才都加人了，还跑到国外拓展海外市场了啊。也上市了各种数据指标都是一片向好啊，不是说别的企业也都是这样啊。问题在哪儿啊。
我一向不爱看经管的原因就在这儿，容易暴露自己的不足，看不出来问题在哪儿，也不知道从哪儿下手去品评一番，然后一副你打死我我也不服输，或者说你说的观点我没想到咋说服你，或者说你说的有些道理，但是我还是坚持我的看法，可是经管对于我来说，感觉公说公有理婆说婆有理，也闹不清谁有道理，也不知道自己要坚持啥，也不知道要随便说点儿啥，感觉生吞啥也没有。
溪川上
2017.09.22 傍晚
个人感觉是想蹭一波热点，追一波逐流，临时东拼西凑出来的，把发展经过略讲了一遍，然后说说展望，说说人才争夺，然后就没有然后了，你没诚意写，不能怪我没诚意吐槽你。读故事会的感觉
《新物种乐视》读后感(四)：了解乐视
看了一下这本书的出书日期是2017年1月，也就是说其实是在贾跃亭事件（ 2017年7月6日，乐视网晚间公告称，乐视网董事长贾跃亭辞职，退出董事会，辞职后将不再在乐视网担任任何职务，正式出任乐视汽车全球董事长。7月27日晚，乐视网（300104）收到控股股东贾跃亭通知，贾跃亭直接所持乐视网股份被全部冻结。8月17日，乐视控股(北京)有限公司的法定代表人正式变更）之前出的书。相信也是一个很好的“卖书时机”。毕竟随着事件的发酵，有人想了解一下乐视到底是一家怎么样的公司，这本书绝对是一个极好的选择。
现在再看本书封面上在书名下边的那行小字（如果有一天，它倒下我们还会想起什么），别有一番滋味。
因为我买的乐视电视，所以每次开机的时候，都会看到屏幕上显示出“我不是电视，我是一套大型的互联网生态系统”如果你跟我一样，对“大型互联网生态系统”这段话有点费解的话，这本书也是一本套标准答案。 长期以来，乐视网致力于构建“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，这一模式也被业界称为“乐视模式”，即乐视生态，相较于其他视频网站的横向加法联合，乐视网的垂直产业链整合相当于乘法效应，统领上下游将产业链各节点的效能加倍释放。乐视生态包含4层架构11大引擎。11大引擎包含平台层的云视频平台、电商平台、用户运营平台、广告平台和大数据平台；内容层的内容运营和内容库；终端层的硬件及LetvUI系统；应用层包括：Letv Store和应用服务。
除了后来贾跃亭事件，这本书涵盖了乐视自创始开始，经历的所有风风雨雨，许多重大事件，其中有成功的产品也有失败的产品，但始终不变的是乐视作为一个企业一直坚持的不断尝试，不断创新，能够在书中感受到乐视的生命力。
而创始人贾跃亭， 作为乐视的掌舵者，他就是一个喜欢颠覆的人。版权分销、视频第一股、盒子、超级电视……乐视几乎成了近几年网络视频行业的“弄潮儿”，不断成为“第一个吃螃蟹的人”。所以无论是对乐视本身感兴趣还是对创始人贾跃亭感兴趣，这本书都值得拿来一读。
这本书尝试教你如何正确的看待乐视.
《新物种乐视》读后感(五)：乐视生态
乐视生态
当下的时代飞速发展，在互联网的冲击下，新企业的增长也如雨后春笋般生长。一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，一个做网络视频业务起家的企业，乐视网在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度创造中国年轻企业的“神话”，乐视的发展让所有人都惊奇。成功往往伴随着质疑，乐视这样一个新物种的成长，也一度站在舆论的顶端。
历经半年调研和采访，作者江涛和丛龙峰以其专业的知识理论为支撑，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码，也对当下的企业家和创业者以一定的借鉴和经验。
江涛是和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。丛龙峰是南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。两个人在本书《新物种乐视》中，并不是极力的褒扬乐视，褒扬贾跃亭，而是为读者解读乐视走过的发展路程，让大众正确的看待乐视，汲取知识，反思自我。
乐视以视频业务起家，目前逐步涉猎到影业、电视。手机、汽车等行业，创造“乐视生态”发展模式，即由内容、平台、终端和应用为一体的全产业战略型的生态系统，其本质是产业链的垂直整合，代表先进生产力。乐视生态不一定是理性规划的产物，反观历史上或新常态的当下企业，有很多是在历史的空白中跋涉出来的黑马。
生于互联网，风险和机遇并存，一切都有可能。乐视在跨界融合方面，力求创新，创造用户前所未有的体验，以用户数据获知需求，以多重服务赢得利润。在战略方面，把握好未来市场的发展趋势，大胆的投入，积极的推广，实现生态战略的成长。
乐视的团队之间合作密切，追求有效的生态协同，打造极致的产品服务和用户体验。在企业的人才布局方面，从招聘开始就关注人才，贾跃亭自己作为团队的领导也一直在学习，一直在改变，有胸怀，有远略，有胆识，有担当。
乐视还在前行的道路上，未来会怎样，还无从定论。现在的乐视生态，有值得我们学习和借鉴的地方，也有值得我们反思和领悟的东西，乐视在质疑中成长，也在质疑中创造，无论乐视生态战略最终如何，还需要时间的检验，留给当下的企业家或创业者更多的是学习和思考。
《新物种乐视》读后感(六)：新物种乐视
乐视，现在很少有人不知道的一个企业，实话实说，在很久以前，在我眼里，它只是一个网站视频，后来，大学时候，舍友家买了乐视网络电视，那时才知道乐视有多大，涉及有多广，在读这本书之前，在网上了解了一下乐视及《新物种乐视》这本书，这是我的一个小习惯，因为对完全未知的事物我提不起兴趣,即使这样,里面一些名词还是我不接触不了解的.. “用未来定义未来,再用未来定义现在”“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆，因为“如果所有人都看好，这个机会可能就不存在了。”“一个企业的成长若非机缘巧合，其样貌最终都是可以被还原的，还原到企业家最初认定的价值立场或价值前提。”“任何一家成功的企业都有严格的适用边界。”这些话都是我感到了乐视de高战略,可以说，乐视大大推动了中国智能电视或互联网电视的发展历程。从这一点上来说，乐视毋庸臵疑，已经是一个伟大的公司了。 平台+内容+终端+应用。平台是打通终端和应用的关键，就像血管，是打破终端壁垒的关键。乐视涉及广泛，乐视影业、乐视体育、乐视自制、乐视音乐，乐视汽车，大的闭环上的小的闭环。把汽车也归类为智能终端，很有想象力。很大胆，又很有想法，有创新，有人说新物种乐视是乐视在洗白，读过之后，不由对乐视有了新的看法，这无疑是成功的，任何企业都是经历过低谷时期的，迈过去，你就是大佬，迈不过去，就只能破产倒闭，被吞被遗忘，从乐视的发展进程上看，其中的各个大关口的选择，恐怕也只有企业内部知道一路走来的艰难，2006年10 月， YouTube 被谷歌以16 亿美元成功收购。在这个消息的刺激下，国内视频网站纷 纷成立，其中包括大众熟知的优酷和酷6。它们让很多人知道了什么是视频网站， 也让中国视频行业进入了另外一个轨道。 2006 年底，乐视网将重心转向PC 端。走上不寻常之路，时至今日，乐视的战略行性思维依旧在发展完善，，就像书中所说，99％的人不看好的事情，才有可能成就颠覆，对于大众来说，企业如何不重要，重要的是终端带来了什么，不管如何，产品的创新，提高，都是喜闻乐见的事。
《新物种乐视》读后感(七)：乐视——超越时代的新物种
时代在不断变革，时代呼唤变革！
任何颠覆性的产品和创意，都来源于变革者的执着和追求，来源于对未来的一种深切向往！乐视，诞生于互联网蓬勃发展的时代，与中国高速发展的互联网和高新技术以一同经历了飞速发展，在越来越激烈的业内及跨界竞争中发展壮大。
和君管理研究院的知名管理专家江涛、丛龙峰合著的《新物种乐视》以案例研究的形式，为读者们展现了乐视作为一家创新型公司的发展轨迹、经营理念以及公司掌门人贾跃亭的乐视“生态观”。
从本书中，作者以一种客观调查的角度，深入分析了乐视背后一直被人津津乐道的“疑问”：一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度成为中国创业板的旗帜？一个做网络视频业务起家的企业，为何进入电视、手机、汽车等众多领域，与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙？乐视是一个谜，时而万人追捧，时而百千质问，无论喜不喜欢它，都无法忽视它的存在。到底是什么在推动乐视飞速增长？乐视有没有产生“生态化反”？ 乐视这样一个新物种的生长，昭示了哪些未来之光？或者，像有些舆论所质疑的，乐视是 “下一个德隆”，甚至是“庞氏骗局”？
如何正确看乐视？在《新物种乐视》一书里，江涛、丛龙峰两位作者历经半年调研，采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管，以及多位第三方人士，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码，并试图从管理学的专业角度为我们揭开谜底。
《新物种乐视》一书为我们慢慢揭晓答案。乐视的成功如果能继续续写辉煌，必将给众多敢于挑战的创业者以极大的鼓舞，乐视及贾跃亭就是这个时代的标杆；如果乐视不幸坠落，它的失败原因在哪里？无论乐视是成功还是失败，都必将给业界带来有益的启示，给后来人以指引。但是不管怎么说，乐视在对传统商业模式进行革新的胆识和实际行动，就不能不被人们所赞许。本书不仅揭开了乐视的发展路径，还以专业的角度指出了乐视发展中可能存在的隐患或者挑战，这些，都反映了作者对乐视发展的一种客观而谨慎的态度。
再来看一下乐视2017年发生的几件大事：2017年5月21日，贾跃亭申请辞去公司总经理职务，专任公司董事长一职。2017年7月6日，乐视网晚间公告称，乐视网董事长贾跃亭辞职，退出董事会，辞职后将不再在乐视网担任任何职务，正式出任乐视汽车全球董事长。7月27日晚，乐视网（300104）收到控股股东贾跃亭通知，贾跃亭直接所持乐视网股份被全部冻结。8月17日，乐视控股(北京)有限公司的法定代表人正式变更为梁军。（来源于：360百科）
从报道中似乎可以看出乐视及贾跃亭的发展中面临的一些问题，比如资金短缺、融资困难等，都可以从“如果乐视有一天失败了，我们能够想起什么”中找到一些答案和解释。从这一点上，不得不说两位作者的匠心和见解独到。
《新物种乐视》读后感(八)：想买个电视，那先看书
随便写写，证明读过
什么是乐视生态？ 乐视生态是乐视的基础发展战略 简单说就是你生活中每一个方面涉及乐视，是产业链的垂直整合，整合创新，打破行业和产业的边界，各个环节协同起来，为用户打造极致体验的产品和服务。 为什么要做生态？ 想为用户提供极致的体验和服务，必须创新，而一项伟大的创新面临的是整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失。乐视当时的手机电视业务，就需要打通，网络，内容，终端三方面要素，所以垂直整个产业链，是极致体验的基本要求。 非常喜欢书中的一句话: 乐视的生态战略虽然还没有被证实，但至少没有被证伪，所以就有继续坚持的理由。 不得不说乐视的创新战略过于超前，以至于99％的人都不看好，所以导致各种各种的质疑和危机。 乐视网（已上市）下面那么多子业务都在发展烧钱阶段，为了保证创业板的连续盈利要求，乐视将烧钱业务（汽车，电视等）放在上市公司（乐视网）之外，以上市公司名义为这些体外业务融资担保，发展稳定后注入上市公司增加市值，形成正循环。 乐视生态的每个环节，是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能导致生态坍塌。 如果有一天它倒下了，我们还会想起什么？
《新物种乐视》读后感(九)：如果你是贾跃亭，此生就想做一回英雄梦
如果你是贾跃亭，此生就想做一回英雄梦
——我们为什么要写《新物种乐视》这本书
https://item.jd.com/12080124.html#none
最近，乐视已经成为众矢之的了。尤其是11月6日贾跃亭第一次公开反思乐视节奏后，再度引发热议。尽管，“下一个德隆”、“庞氏骗局”、“濒临破产”等说法都已经不是第一次出现了，但此次掀起的波澜似乎超过了历史上的任何一次。
乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日。
11月9日，乐视在北京召开投资者交流会，贾跃亭着重解释道，“这次不是战略调整，战略方向不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。”
不久，这篇最早发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除。
贾跃亭事后谈到，“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用，本来没有这么大的风波，也不会有这么大的压力”，“媒体一边倒都是在说负面”。
一、重要的不是乐视做错了什么，而是我们能学到什么
坦诚的说，乐视的是与非、死或活，跟大多数人肯定没什么关系。从企业家和管理者的视角，能否从乐视身上学到东西，长出自己的经验，才是关键。
乐视不是一个符合公众期待的好孩子，它是一家优点极突出，缺点特明显的性格化企业。遗憾的是，它的缺点和性格化的部分过于扎眼，经常被放大，最后把婴儿连同洗澡水都一起倒掉了。但你不要忘了，2010年8月份乐视网在创业板上市，其2010年全年营收只有2.38亿——彼时，乐视的业务线几乎等于乐视网，还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等——到了2016年，乐视所有板块加起来，总营收近500亿，乐视网近200亿。这种增长速度是惊人的，你再看不惯它，瞧不上它，这都是不容忽视的事实。
仅6年，整个乐视的年营收增长了200倍。怎么可能不出问题？出问题是必然的，不出问题才奇怪。但企业也就是在一轮轮的出现问题、解决问题的过程中长大的。
企业成长背后是人的成长，尤其对贾跃亭综合领导能力的挑战是极为巨大的。2.38亿小老板的时光一去不复返，眼下要承载的责任和压力完全不在一个量级上了。如果调转身份的话，不妨设想，如果你是贾跃亭，此生就想做一回英雄梦，且已发展到这个规模了，把这摊事业全部交给你，你怎么才能支撑得起来？
某互联网高管对乐视的一则评价，我认为是有些道理的——
“乐视是一个战略极其不清晰（大家看不懂，看懂的也不信），但是战术极强的公司……其实有时候铜锣湾的地盘就是一条街一条街砍出来的……俺们有些PM，谈战略比董事会还有眼界，做计划一做做一年条理清晰，但是你让他‘3个月在这条街砍出来5%的份额’，他就瞎了，既不知道怎么干，也不会干……”
从这个角度，争论乐视生态最终能否化反，甚至都可以搁置一边了。在过去四五年，乐视旗下的各板块都取得了惊人的增长，在竞争对手林立的情况下杀出重围。这不光是资金的问题。没有那个金刚钻，就算给你钱，照样揽不了瓷器活。
关注乐视到底做对了什么，比紧盯着它的毛病，有意义得多。起码乐视对人才的重视，重仓人才，基于人才展开战略扩张，就很值得学习。整个乐视已经走到500亿的盘子了，就算贾跃亭再有本事，也不再是他一个人的公司了。
不过，乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思。
乐视和贾跃亭长期以来留下的媒体形象，如此的刚毅、强硬、不顾争议，蒙眼狂奔……当突然有一天姿态软下来，却引来了媒体人与舆论的反扑，一时间墙倒众人推。尤其互联网时代，企业家的公开反思必然引起各自的解读，瞬间被放大，你想控制都控制不住，应该控制的是老板的嘴，别有事没事公开反思。
这一轮舆论危机对乐视最大的挑战甚至都不是战略问题，而是公众情绪问题。做企业是经不起这样的人心摇晃的，对员工和消费者都是一种伤害。许多时候，你是谁并不重要，镜中之人才是公众眼里真实的你，所谓“假作真时真亦假”。尤其企业已经做大了，不能总扮演野孩子的戏码了，大企业就应该有点大企业的范儿。
二、批判乐视，不妨先换到贾跃亭的立场上想问题
针对贾跃亭的公开反思，网络上对乐视的批判很多。但大多数都没说到点子上，不具有建设性，原因在于对乐视缺乏基本的了解，更像是一种基于个人好恶的评判。就像是我看到过的某类影评：我还没看，可以先评吗？
把爱恨放下，先去了解，我们才能看清更多的问题。在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中，仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号……我们发现，贾跃亭是个脑子非常清楚的人，对乐视常见的批评和意见，他早想过了。况且乐视高管团队也不是傻子，内部决策会时已做过提醒。
就像这次乐视的资金链困难，非常重要的原因是和汽车有关。但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的。当初乐视高层投票表决超级汽车项目时，十几个核心高管在座，“99%的人都投了反对票”，只有贾跃亭和助理两人赞成。反对原因在于，无论资金还是经验，乐视都毫无优势，如果失败了，超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司。
用网上流行的话说，“不作死就不会死”。但贾跃亭能做出这么大的生意，肯定不是一个糊涂人了，某种意义上都是“人精”。况且，当家人更知柴米贵。
那么问题来了，人们对乐视的批评，贾跃亭基本上都知道，但他为什么还要这么做？
实际上，我们对乐视的许多分析和判断，如果换到贾跃亭的立场上想问题，追问一句：他为什么仍要做此选择？我们的思维就又往前走了一步。
当然了，许多战略决策都跟企业家的某种主观认定有关。而许多问题一旦沦为感性问题，就要一厢情愿、一意孤行，也没有规劝的必要了。这就像年轻时的恋爱问题，就是爱得死去活来，越反对爱得越深，都是没办法的事情。人生中有太多不可解。
不过，贾跃亭12月11日在中国企业领袖年会上，对乐视战略路径的解读是有深意的，在目前互联网行业的竞争格局下，想要冲出BAT的封锁线殊为不易——
“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待。它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业。过去这几年，PC时代的流量红利已消耗殆尽，移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕，而享受这场饕餮盛宴的，大多是海外的风险资本和投资人。此后，互联网行业日益走向垄断。
“在这种环境下，乐视有两个选择。一是按照安全而传统的老路走，去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线，等待被主宰的命运，或者被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出，探索出一个全新的道路，成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种。”
2012年时，按照用户规模排名，中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个，但到2016年，BAT占了17个。
市场法则冷硬而残酷。做企业没有最好的那条路，只有不得不做出的选择。
三、面对新物种，值得重新检视的是我们的思维假设
对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种，想要证否它实际上是容易的，各种不顺眼，分分钟就否掉了，但我们能否调整思路，试着做一点证明题？
此前，衡量一家企业的战略有效性，几乎唯一确切的指标就是利润，尤其是可持续盈利能力。销售额、市场份额等至多只能作为参考依据。原因很简单，如果想要赔钱赚吆喝，提高销售收入和份额就是立竿见影的事儿了。
但麻烦的是，互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设，但还没建立起新的、足够明确的因果关系。就像我们可以指责乐视烧钱，但问题是太多互联网企业也都这个样子，甚至离赚钱遥遥无期。我们当然也可以说，对互联网企业评价的标准不再是盈利，而是影响力、趋势和未来。但问题是，未来到底有多远？还要付出多长的时间去等待？
曾经的商业世界，利润是最终的公理，不言而喻、不证自明，一切都要回到这个问题上。但现在对乐视生态战略的是非争论，很多时候其实是鸡同鸭讲，甚至变成了主义之争，几乎是争不出什么道理的。就像中医和西医，不在一个频道，各有各的王道。同时也要注意到，互联网时代的市场已经被严重分割了，有多少人讨厌乐视，也会有多少人喜欢乐视。
到目前为止，乐视的战略逻辑是否可靠，仍未得到证实，但也没被充分证伪，企业家和投资者还可以活在对未来的构想和预期中，等待时间揭晓答案。
历史经验告诉我们，产业先行者往往是没有好果子吃的，先驱与先烈仅一步之遥。说产业的成功并不准确，产业的成功是成气候。最聪明的办法一定是乘势而起，等风来。像乐视自建生态、自成闭环、自成气候的种种努力很可能是徒劳的。
但是不管未来乐视的成败如何，这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄，构建生态的战略立意、以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。
即便有一天乐视倒下，也仍有作为标本的研究价值。而站在时代转换的路口，面对新的经营环境，我们能否放下既有的思维框架，做进一步的思考，建立起新的认知，也许就可以得到眼下适用，而最终普遍适用的规律的某些部分。
以上，便是我们写作《新物种乐视》一书的原因。
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丛龙峰
和君管理研究院院长
2016-12-28