《带人的技术》读后感10篇
《带人的技术》是一本由[日]石田淳著作，北京联合出版公司·后浪出版公司出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：176，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
先让我吐槽一下，我实在忍不住。拿到书后，我兴致冲冲地在宿舍里拆开来读，舍友看到了纷纷前来慰问，人人皆问我是什么好书。我得意地把书翻过来给她们看，其中一个妹子瞥了一眼，叫到“带人的技术？哪个带人，久保带人？”(⊙o⊙)…
我忙解释说：“不是画死神的那个漫画家，是别的意思……”
“什么意思，难道现在出了新的带人？”
“啊，也不是呀，这个带人，就是指，指带领人……”
“哦，那直接说领导或者带领好了呀！”
其实就是翻译的问题。
槽点更多的是副标题了，也就是台湾的译名-----“不懂带人，你就自己做到死！“还有一个显眼的感叹号，让我联想到了台言中女二对着女主颐指气使的架势。啊咧，抱歉我跑题了，不是我脑洞大，这得是多大的勇气才能将这么个打了鸡血一般的副标题添到封面上来啊。“做到死”，这么口语化情绪化的表达，怎么就能放在企业管理书的封面上呢？！
这本书的装帧相当精美，至少风格上简洁明了，用色大胆鲜艳，一点也不沾浮华气息，反倒是接近日本图书设计上冲淡平和的感觉。但是，但是为什么要画蛇添足加上封腰呢？加也就加了，毕竟是在国内，我可以理解。待我看了一眼封腰上的解说，我又忍不住了。“第一人”，“诀窍”，“畅销数十万册”，“排行第一”，哇塞，这么多的赞美词呀，我忍不住到日本亚马逊上搜了一下，的确有一系列的书叫做《行動科学を使ってできる人が育つ》 《教える技術》，直译过来是“行动科学使人成长”和“教的技术”。同样地，也的确有一本台湾的书叫《不懂帶人,你就自己做到死!:行為科學教你把身邊的腦殘變幹才》，哦，幸好，编辑没有选择这个名字，还好还好。
总的来说，这是一部教人带人的书，适合于在管理上有疑惑的领导和资深员工。作为在校大学生，我个人并无任何工作或实习经历，但是大学中的许多事情也让我观摩一些管理的经验。我不是一个具有领导才能的人，当面对团队合作时，常常采取消极态度，只是用心完成自己的一部分，管好自己分内之事。比如一组人共同完成一个课题，三四个人合作写大论文等。但是，对于这种大分量、高强度的工作，评价的标准是整个团队的完成度，而非个人，即使我所负责的部分完成地很好，也会因为整体水平拉低评分。在工作上更是如此，没有谁可以在职场上自力更生。
在前言部分，作者说“本书还有一项特征，那就是从任何一页开始读都没有关系，所以就请各位从感兴趣的地方开始吧！”我原以为是作者足够自信能够达到“见微知著”的水平，没想到我真的翻开一页后才发现，所有的小章节论述都控制在两面之间，也就是说，无论你怎样随便打开，总有左右两页里有一面是可以从头阅读的。Σ( ° △ °|||)︴
有一些理论，同样可以运用到现实生活上来。比如第七章《训斥和生气是两件不同的事》，分为3个小章节34 为什么可以训斥，但是不可以生气？ 35训斥他人时，该做和不该做的事 36重点在于谁负责称赞和训斥
Tip34 愤怒的定义：“因为自己制定的目标和现状之间有极大的差距，在找不到拉近这个距离的方法时所产生的情绪”，以及生气是无法解决的。这两条不仅适用于管理者，对于任何人任何情况下都是真理。
Tip35 训斥一个人时，要着眼于这个人的“行为”。也就是说，在工作中，真正起作用的，是个人的行为。俗话说“论迹不论心”，无论何时都不应该对个人的动机进行揣测。
Tip 36 训斥的重点不在于内容，而在于训斥的人是谁。广义上来说， 这可以总结成“人总要真正强大起来，技巧什么的，都是点缀”。一个工作能力强受人尊重的主管，即使训斥下属，也不会有损他的形象，而如果是一个令人讨厌的上司，说再多的赞美也提不起新人的热情。
《带人的技术》读后感(二)：如果你是一个新人管理者的话试试看吧
作为带销售团队且有着自己固有思维的我来说，看见书中的某些内容的时候内心会有一个不和谐的声音再说“我也不是他妈！”但是沉下心来，往后看下去会觉得：“其实也有一定的道理了”
在我还是新人的时候，我曾经遇到过一个很棒的主管，既能教给你东西也会带着你成长，关键的是那种让你既觉得她理解你但是还有一定的权威让你是有点害怕她的，而且她身上总有很多能力让我觉得我以后也要成为这样的女人。在我离开那个公司不久之后我们成为了好朋友，而也是在后来我慢慢的也在努力变成她一眼风格的管理者。
而在我和一个小伙伴吐槽工作的时候，我一个92年的小同事就在抱怨她不喜欢她主管的管理方式，总是逼着她催着她可是也没教给她什么，她觉得她学不到什么，想要调部门来我这边。
这个曾经的我的经历说明了什么呢？
1.一个领导做到既有威严又有亲和力是不易的。
而书里也说到这个道理，要做一个多和下属沟通的领带，这样你的团队的稳定性才会坚固。事实也是如此，一样的岗位来说，人的能力其实并没有太大的差别，但是遇见一个好领导和团队，哪怕少那么一点薪水或者多那么一点薪水并不是最大的问题，觉得领导赏识自己能培养自己加上一个能发展的前景才是人愿意留下的原因。
可是太过亲近也会容易造成下属有那种领带有特别对待的不满的心态，所以这个度还是需要一个掌控的。
2.引导对方做出你希望他做的行为
这个是书中的一个观点，而这点也是让我眼前一亮坚持读下去的原因。
当你的团队里面，有70后，80后，90后，或者在未来有00后的时候，你会发现不同年代的人的性格，做事的态度都有着大不同。你用管理80后的态度和方法去管理90后，如果你不是遇见特别优秀的员工，那么也只能期待自己的公司够牛以及hr够努力了。
而引导对方做出你希望他做的行为，其实是符合这本书的观点，带团队也是要教团队，你要去教导一个优秀的可靠的团队，是需要你满满去引导的。
3.赞赏和斥责
要学会赞赏员工，以及控制情绪不生气而是离职的斥责员工。这个就很微妙了，这个度啊，去书里看或者自己慢慢体会吧。
从很私人的角度看，如果是一个很成熟的管理者，自然有各种手段和方法去管理一个团队，甚至可以培养出很多优秀的“继承人”。那这本书来说只能是一个锦上添花的作用，让自己接受到一些新的想法和思维去更加多样化管理好自己的公司或者团队。毕竟现在90已经是职场大军了，用很固有的很军事化的很放养不培养的手法很难保持团队的稳固性。
但是，如果你是一个才提拔上来的新人管理者，那么这本书还是值得你一看的，毕竟太强势的手段除非你的气场压得下来，否则你也会在折磨别人的时候被折磨甚至觉得何必没多拿多少钱，操这卖白粉的心！！！
书中的内容很多上面的书评有的基本透露的差不多了，所以感兴趣的可以直接去看啦。不用谢的哦～～～～～～～～～
当然最后的最后给予马上要工作的小伙伴的建议就是：“职场里面谁都没有义务去培养你，去教给你太多，但是工作岗位中同样的工作内容每个人学到的得到的却不一样，保持一个谦逊一点的心自己多做多看多听少说少抱怨还是有用的，当然富二代官二代不需要自己奋斗嗷嗷能来钱的就不用看这个了。对于这样的小伙伴我只想说：求抱大腿！！！”
《带人的技术》读后感(三)：不懂带人你就做到死。。
还没来得及读，不过看书名就不错啦！有时间一定好好读一下!希望能有所学习。
◎一个新理念。“行为科学”在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。
◎一种新的阅读方式。本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
◎一次首发。本书日版和台版的《不懂带人你就自己做到死》长期居于日本亚马逊同类书的第一名和台湾诚品书店商业书畅销榜。本书是简体中文版的首次引进。
《带人的技术》读后感(四)：累傻了也不知道怎么破
在今年上半年我带了两个新人，结果不尽如人意。姑娘S总是不能领悟我说过的话，常常一个文档打印几张纸，或者一个客户问了什么都得我过去支援一把，老实说我当时神烦了！同样的一个话术我和她说了四遍，她自己的笔记也是抄写了满满一页，可是她始终搞不懂工作的意义。另一个姑娘W，每到接待客户的时候就总是一遍又一遍的说，我不行，这个我做不好哦!
当时我被她们俩搞得焦头烂额，神经兮兮。新人交到你手里，任由其自生自灭简直是给自己找堵，可是如果下手培训，却会发现一个更加残酷的事实，那就是你不懂新人的委屈，新人不懂你的心意。大家再各自理解的路上越走越远，直到某一天新人领悟工作的意思，或者新人滚蛋，老鸟检讨。
姑娘S被主管炒鱿鱼了，姑娘W还在半死不活的做着。我一直在思考究竟是哪一个环节出了问题，为什么当初我主管带领我的时候，是这样一套流程下来，到了她们这里却行不通，至少在目前为止，姑娘W还是没有办法独立工作，有个风吹草动就寻求支援。
问题究竟是出在哪里？我自问在培训上也是认认真真，没有偷懒，之前的笔记和新人时期的经验毫无巨细的分享给了她们。每交代一件事情下去，都会告知其缘由，力争能够知行合一，保证我们的步调一致。但是通过这本书，我知道自己在带人这个技术活上犯了一个傻，就是管理人不需要管理她的心，解决问题的关键就是她的行为，哪怕她的心里全是怯弱，只要行为训练到位，解决问题的能力还是基本存在。而我过去就是太过关心她们的”内心“，才导致在目前的工作上，这些人连基本工作行为都不到位。
这里需要讲的另外一点就是，老鸟和菜鸟之间常常会出现鸡同鸭讲的局面。
”你去隔壁奶奶家里问问她家里这个月需要些报纸糊墙吗？我能给她一点“老鸟说，菜鸟出门去办事。
回来告诉你，隔壁奶奶不在家。”没人应门吗？“老鸟问。
”不是，隔壁爷爷在家里，他开的门，说奶奶出去跳广场舞了“菜鸟答曰。
呵呵，你只能orz了！隔壁爷爷和奶奶是一家人，家里的墙壁需要糊上吗？他会不知道吗？一定要奶奶才能回答这个问题吗？
”其实你问爷爷也是可以的。“老鸟提醒。
”啊！这样子啊！可是你明明说，是问奶奶的。“菜鸟一脸认真。
这只是一个胡编的故事，但是在实际的工作中，新人和老员工经常会因为双方传达不到位而引起不必要的争端。而我和我的小菜鸟就经常会出现这样的摩擦，毫不忌讳的讲，在我需要的资料没有打印完整送到我手上，甚至连排版都没做好时，我简直想拍死她，可是看完书之后，我想拍死我自己。
人的内心哪能由你控制，又不是心理医生，平凡的我们最好是只关注他们的行为，规范行为，训练行为。”教”就是引导对方做出你想让他学的行为或“错误行为”转变成“正确行为”。这才是教的意思。
至于教没教会？为什么就是教不会，更多是需要去反思你希望对方学会什么，并且了解到对方会一些什么，书里给到了一些任何一个带人的老鸟都可以用的上表格，按照作者给出的实际建议，你分析出职业特点，将其细化之后，实行起来会轻松许多，你可以 通过表格的提问了解到你的新人在哪些方面擅长，哪些方面欠缺，那么培训起来也就事半功倍，省心不少。
老员工的弊端也可以通过你做出来“知识”与“技术”的表格做出检测。老员工我们通常都会称为老油条了，因为他对于公司制度的熟悉以及和各方同事客户有着默契，在这样熟悉舒服的环境里，难免会出现懈怠的情绪和偷懒的行为。那么时不时的通过这一张表格去检测老员工的工作，提醒他们需要尽到的工作职责，相信对于公司和主管来说也不是一件特别困难的事情，一旦表格上的“X”打的够多，老油条自己也会不好意思，然后也会要求回炉重塑。
那么说回到这本书，由于在带领新人这一件事情上遭遇了滑铁卢，正好看到这一本书，到手一看，书很精简，精简到没有任何一句废话，全是干货，和其他的管理书籍不一样，他没有以所谓世界500强的企业作为案例来和大家侃侃而谈，而是利用简单的小案例“比如如何让孩子给你跑腿“、”一家便利商店都要做些什么“这样接地气的案例来解释生活用对带人的方法做培训有多么的省时省事，同时也让外行人轻易明白带人的道理。我个人觉得这本书不仅仅是对带人的老鸟有用处，对于新人来讲，看完这一本书，你也可以去分析你的职业特点，对照表格，找出自己的优缺点，加以改进，聪明的人从来都是在用脑子做事，不要欺骗自己”懂了“，也不要抱怨别人你没把我教会，更不要累成狗样了，还破不了，那么大家一起找方法会更舒坦的多。
贴上当时我吐槽两个新人的日记，看看当初我那傻样~~~
别瞎紧张，认真点
http://www.douban.com/note/358502399/
和不带脑子去沟通的人简直就是一场灾难
http://www.douban.com/note/361214081/
《带人的技术》读后感(五)：化目标为行为，带人于无形
说到行为科学不得不提另外一个概念：蓝海领导力。它与传统领导力的差异之一就是专注于行为和活动。正如一位高层领导人所说：“没有经过多年的努力，你如何能够改变一个人的行为或性格特征？”
如今的职场人事，来去匆匆，移形换影，甚至还没来得急记住名字又换了一张新的面孔。在这样的大趋势下，还想着要从改变态度改变价值观做起来带好团队，谈何容易！所以就连高层领导力建设都已经向行为导向转移，中下层的带人技巧哪能不随之换位？
《带人的技术》这样一本书可以说来的正是时候。文案说“你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他的行为”，估计很多亚历山大的主管要大声疾呼：点32个赞！而内容去头去尾，所授的诀窍也不外乎有三：分解、具体和强化。何解？主管必须能够分解工作步骤，用具体的语言描述和定义工作内容及目标，并能够用合适的手段强化正确的行为。这里，分解和具体是一个量化的过程，通过量化规定行为的边界，将工作内容、目标和考核用量化的语言下达和告知。这样，该做什么，不该做什么，该做到什么程度，也就有了可以衡量的尺度。作者也提到的行为科学MORS法则：即可测量，可观察，可信赖，明确的。量化指标、数据收集、根据学习曲线来设定短期目标，行为导向的带人技巧与大数据实在是有相通之意。至于强化则是利用正确的称赞、训斥和反馈方法将下属正确的行为进行强化，让员工的良好表现得以维持。
再看看被去掉的头尾，开头三章看似是带人技巧的铺垫，但其安排也是用心良苦，如同作者所说“除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌”，所以主管也要知道带人的意义和全貌，要知道作为主管的而职责和任务，以及如何处理与下属的关系。结尾两章则是针对一些例外情景给与特殊的技术指导。至于全书看似零散的结构，实则暗藏玄机，让你带人无死角。
不要让“动机”、“干劲”成为借口，两者只有通过实际行动才能真正反映出来。行为会改善结果，但不一定产生期望的结果，只有不断地持续下去，才能逐渐逼近我们所期望的结果。从另一个角度看《带人的技术》跟体现了行动力，书里不像其他管理书，强调理论，作者更像个呆萌的大叔，用后面几章絮絮叨叨的讲了团队管理的55中可行的技巧，“接地气”的程度不亚于蓝翔技校。
《带人的技术》读后感(六)：人无法独立完成任何事
在本书的结语部分，作者石田淳说：“人为何而活？我相信生存的基础是教育，也就是人才培养。”
他在工作多年后得出这样一个结论，不无道理。
互联网时代的工作变得越来越追求个性，人在工作中也开始变的自我。90后独生子女一代的兴起，让这一现象更加的强化和升级。看这些看似新鲜的职场，其实在本质上并没有改变，反而更加强调需要合作，需要与人沟通。也就出现了管理与带人。
需要合作的事，就会有团队出现。我觉得本书正是适合小团队管理者来学习阅读。
书的开篇几章，从各个方面，写了学习管理技巧的重要性，一再强调：我们不能改变别人的态度和个性，但能改变他的行为。书的开头还着得讲了一个管理者应该做的事，比如：掌握下属的工作动机和目标，让对方了解你人性化的一面，在认定下属错之前，请先反省自己等等。让我们看到，一个管理者，并非只是要管理他人，更重要是先管理好自己。正是我常说的：以身作则。
书里针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，用团队管理的55中可行的技巧系统的解释了科学管理法。系统完事地引导团队成员有一个统一目标，有一个清晰的工作方向。比如面对成长的员工：“不要以主从的身份来的看待主管和下属之间的关系，也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演‘带领团队给予指示’和‘在第一线创造成果’的两个角色。”面对因理想和现实的落差而烦恼的新人:”包括你在内的所有员工，每日所采取的行动，都可以提高公司的业绩和收益，公司才能服务客户和社会，也才能贯彻理念，实现愿景。”
通篇读完全书讲到了55招管理团队带人的方式，有一个明显的感受，这些方法都聚焦在一个词上:行为。
在尊重他人个性和态度的前提下，充分管理好团队中人的行为，以实现工作的目标。上司不再是控制员工，而是引导员工，培养人才。
这55招并非只是单向的自上而下的管理，而是一个合作的、互相回馈的过程。例如书中19招中提出非常用的MORS法则：可测量（Measurable）、可观察（Observable）、可信赖（Reliable）、明确的（Specifie）。这一行为准则既能让下属知道要做什么，也能明确审视自己工作安排是否能位。其中还有提到了设定长期目标与短期目标相结合原则，将目标转换为具体行为，做好定期反馈并改善等工作，种种内容都在强调，工作中的互动、沟通的重要性。
摘抄一些书中的内容以作补充学习：
1、 如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。
2、 所谓“建立操作”，指的是刺激员工更愿意采取行动。
3、 孩子第一次山门在你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。面对下属时，你也必须这么做。
4、 绝对不要自以为是地认为他应该知道什么。
5、 尽早提出的尽早，则会因为每个人的认知而异，所以一定会确定是明天、星期一早上还是这个月月中提出。
6、 优秀的管理层都能够自然 诠释高层抽象的说法。
7、 培养人才最重要的目的在于，“让他们理解不懂的事或学会原本不会的事，然而，在这之前还有一件非常重要的事，那就是，随时才最会做自己原本已经会的事。
8、 赞美对培养人才很重要。
9、 训斥一个人时，要着眼于这个人的行为，绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。
10、 提高学习效率的九种方法：1.引起注意.2.提示学习目标.3.回忆风要的知识.4.提示学习内容.5.提供学习辅导.6.练习.7.提供有利的反馈.8.评估学习的成果.9.运用所学
《带人的技术》读后感(七)：艺术管理
读完《交办的技术》，以前的好多事都焕然开朗，书中的一些方法和技巧很实用也很受用，以前或多或少也接触到一些，但是都没有上升到理论的高度，这本书的总结和提升对以后的工作很有帮助。
一个追求成长的企业，一定会需要各种优秀的人才，也一定在寻找适合公司发展的人才，除了去公司外部挖有实力的人之外，公司内部的员工也是发展的目标，而且有可能是更稳定更具有潜力的最佳人选。适时通过交办的技术，不断的提升这部分人员，达到公司双赢的目的，不失为最佳的选择！
作为从基层一步一步走到中层管理岗位的我，在工作中经常会遇到许多问题，自己心中知道该怎么处理，但是奈何分身无术，交办给部属自己又不放心，最后搞得自己经常加班，弄得自己很累，最后效果还不理想。
交办这件事真的有很多技巧和诀窍，它不仅是领导者和被领导者单一对应的关系，更形成了同事之间竞争与合作的局面。身为领导者，就是要带出一个足以贯彻绩效目标的部属，在这个过程中，我能看到两种领导的风格，一种是担心部属有一天会压过自己，因此先发制人，拒绝让同事成长。这种情形通常会造成部属绩效欠佳、疲于受挫的问题。另一种是完全放任，这种情形则会产生因循怠惰、绩效无踪的问题。压也不对，放也不对，关键在格局。
听到这样的一则故事，说有人在公司工作几年，自认出力不少，于是跑去找董事长，表达了想要晋升的愿望。董事长的回答十分耐人寻味，他说，不管我绩效如何突出，如果不能找到接任的人选，即使是管理范围再大，也无法晋升。
真是一语惊醒梦中人。只有自己的格局变大，就不会对培养人才有所顾忌，自然乐意把工作交办出去。
身为领导，总是陷入最求短期绩效与长期发展的两难中。交办工作之后，部属有自己做事的方法，领导就算无法接受，也要忍耐在忍耐。不过，忍耐的基础是提高要求，让他发挥到极致。因为最求极致，所以难免会犯错，所以还得保障他失败的权利。为什么？因为失败才是最好的老师。身为领导我们最多只能当助教，和同事一起理解失败的根由，为下次成功积累成功的筹码。
《带人的技术》读后感(八)：职场“带人”宝典
这本书适合领导看，无论是哪个年龄层的领导都适合，同样也适合下属看，可以为以后当领导吸取经验，也可以在领导面前更能有所好的表现。
我是被副标题“不懂带人你就自己做到死！”吸引的。我还是刚刚毕业的应届生一枚，暑假的时候部门新招了一位实习生。就比我小一届。有次我太忙，就拜托了些她做些事情，结果不太满意，再那以后我的事情就都自己做了，情愿自己做的多，也不想把事情交给别人做了。或许会说我一个应届生就让人实习生做事情不好。但从这件事情我也能看出，我就是会不懂带人自己就会做到死的节奏。所以，看看这本书，能带自己走出这样的工作模式么？还是能改变一下自己的工作心态？
本书主要讲的是通过改变员工的行为，想办法让他做出的行为能够符合你的要求，而不是认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态，而试图去改变这一部分。重点是在改变行为这个点上。这个有没有用，我没有过实践经验，我不知道。但是看完这本书之后，我觉得“行为科学管理”一个管理方法在企业中运用的话还是很实用的。
本书分为10章55个篇来介绍行为科学管理。每个篇幅都很短小。但是内容都很精练独到，不会读着有冗长的说教之感。有的篇章后面还有图片信息，题目训练等，更能有效快速地理解帮助理解内容。
内容篇章的设置很有逻辑性。虽是一章章连续着，但无论从任何一页开始读也没关系。遇到问题，可以对症下药。从教之前要知道的事，主管应该做的事，主管能为下属做的事，怎么教？教到哪里？称赞很重要、训斥和生气是两件不同的事、为了让下属保持良好的表现、这个时候该怎么办？教导的对象人数较多时这几个章节一步一步写下来。
我看了这本书之后，结合自身工作环境来看，正式工作3个月，我一个人有三个领导也不容易。A领导是第一次让我去做的事情，会教我如何去做。我平时遇到不会的事，不确定的事业都会请教她。B领导是教我做事情，愿意把她会的东西都教给我，完成之后会称赞我，隔断时间会和我交流一下工作问题啊职业规划之类的，也会跟我讲以后的前途怎么怎么样。C领导平时不怎么进公司，偶尔有事会帮他处理一下，遇到不懂的问题，同样会用他的经验之谈来解答我。跟着这三位，这几个月也学到不少东西，虽然每个人领导的方式不一样，也要慢慢磨合他们的工作态度。如果他们没有教我这些，而是一个做着，那也真是要做到死的节奏了。所以，教员工工作，带人，带出来的人能优秀地完成工作，也是一件不容易的事。
如果你现在的工作很忙，需要人帮助你；如果你现在是领导，要带领一个团队的工作；如果你现在是领导，在管理方面不尽如人意；如果你现在只是下属，想吸取点经验，想更好的配合好领导完成工作。都可以翻开这本《带人的技术》看一看。在看的时候结合自身，看到书里有自己的问题，那就去解决它。如果现在没有遇到，那就跟着书多学学，避免以后遇到问题，防患于未然。
《带人的技术》读后感(九)：一本相对还算实用的书
总结：
1 带人的主要目的是期望下属能够做出期待的行为。
2 针对不同的人，要考虑其所能够接受的不同程度，可以在不同的细节程度上描述其需要掌握的目标。
3 要了解对方的期望，尽量引导其与目标一致。
4 把工作安排不断细化，在不同层次上布置给不同的人，不能直接用日常的字眼。
5 安排工作时，还要讲清楚所安排工作的背景、意义和总体目标。
6 对于新人，在安排完以后，要让对方重述一遍，或者写学习报告以促进其理解和思考。
7 要称赞别人， 让人从行动中获取反馈，从而能够更好的引导下一步的行为。
8 要注意去创造能够不断产生反馈的工作机制，使之规范化，增益化
《带人的技术》读后感(十)：每个主管，经理，你们都看看！
标题即心声！
这么多年走下来，真心很多主管或者领导让我不能控制的吐槽！
还记得第一份工作，某体制，哎哟喂，最大的老大拍拍肩，一脸正义的，是的，就是一脸正义的表情！
”好好干，未来是你们“，从此到我离开都没见他几眼，更别说指点！
回想那段时间，那叫一个兵荒马乱，放羊吃草，还要时不时僵硬着面对"英明神武“的领导的一言不发。
不是我不想好好干，而是真的有种浑身无处使，挥出拳头打在棉花上的感觉。。。
摊子很大，初来咋到，一点头绪都理不出来，问老大，老大眼皮子都不抬一下的说：你自己动动脑筋嘛。。。
后来，跳了槽，混迹各百强外资，虽然有了系统的培训和在职继续培训，但不得不说，那种被指导却不在点子上的感觉仍然像阴魂一样不散。
甚至会和主管由于意见不合或者大家会错了意，而造成很多平白无故的无用功。。。
写到这里，心塞来袭，让我静一静。
平静一分钟。。。
后来自己也升了主管，屁股决定脑袋，渐渐也能体会到之前主管的各种无奈。
现在的小朋友们太有个性了，思路也活络，眼界宽阔，精力旺盛，你说了一，他们能一路说到十！
给出的意见和指导，以为自己说的很清晰了，回头再看他们的执行情况。。。
写到这里，心塞再次来袭，让我再静一静。
哎，这就好像一个莫比斯环，无穷无尽的循环着。
带人的技术这本书，我不好说是最好的答案。
但的确，在看了这本书以后，本人感觉有几个关键的问题一针见血。
首先，解决问题的关键是行为，不是心。
很多时候，我们容易因为一个人的性格和心情判断这个人的问题。这真是大错特错了。事情能不能完成，和执行的过程有很大的关联。
执行不到位，那么所谓的结果是不会出现的。
其次，很多时候，我们在教导属下时，会不分青红皂白，把知识和技术一股脑传授给属下，也不管对方是不是可以接受吸收。有空的时候，可能会复查一下，忙起来，也就忘了这件事，于是会错觉下属怎么不长进，教了那么多遍还不会。。。
最后，制作不必做清单。。。
相信我，这个效果很好。比一味强调必须要做的事情好很多。。。
我们自身通过切身的实践掌握了大量的专业知识和技能，对我们来说，很多事做起来很容易，而对于初学者或者下属来说，他们的困难往往是理解我们传递的知识和技能，并要拿出执行力。
请更多的监督过程行为，这对他们是最有效的。