《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》经典读后感10篇
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》是一本由[日] 铃木敏文著作，江苏文艺出版社出版的平装图书，本书定价：36，页数：220，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(一)：单品管理
以前是上班族，出去逛街也只关注，新开的什么店，什么好吃，什么好玩。但是现在，自从有自己的小店以后，不知不觉思维都发生了变化，再看到一家店首先想到它是怎么运营的，房租多少，利润多少，做了什么适合的促销？o(*￣︶￣*)o，果然，如某位人士所说，真正的商业思维，不是看多少书决定的，而是实实在在的开了一家店开始。
看完了零售哲学，其实总结了几个词：眼界，坚持，稳健，创新，统一化，消费者体验，工匠精神，以及单品管理。生意这件事情，既然做了，就不能怕麻烦，一步步稳扎稳打走下去才是关键。在途中，你要不断的尝试错误，总结经验，吸取教训，最终成就你的商业帝国。就如飓风先生所说，工作的流程就是，假设-执行-验证，不断重复，不断改进。当然这个假设，不是凭空想象，而是有一定的数据支撑，然后结合第二天的天气，气温，街市活动等前瞻性信息，进行客观分析和思考，提前预判顾客的消费心理。柄以此为基础，订货。当然，又引入了我看着本书，最为震撼的一个概念—单品管理。
单品管理的提出太伟大了，我们总是为滞销品伤透脑筋，总是糊里糊涂的被动等待卖完货，然后进货，进货的时候又不得不进一整件。这期间，对畅销品和滞销品之间的界限毫不知情。而每次进货，又会把现金流挥霍一空，总之，老是入不敷出。很让人着急。而如果能很好地运用高科技电子秤的统计功能，便能很好地实现提前预判，不会造成畅销品缺货而白白丧失机会的尴尬境地。也能很好地帮助决策那些货可以say goodbye了！
此外，单品管理还要做好顾客需求list，哪些顾客需求最多的东西，进入名单中，果断进货，扩大经营。由此，又可以把畅销品深度挖掘，做到极致，打造差异化的明星单品。逐渐从多元化走向统一化！
现在，其实可以清晰的发现，铃木先生太有才了。他所有的经营理念都是相辅相成的，一环环紧紧相扣！值得好好学习！
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(二)：铃木先生是如何成功的？
阅读时间：2018年6月3日—6月8日.时间是每天早上05:30—06:00，也就是4小时阅读完本书.本人在深圳，经常看到一个便利店—711，当初还以为是一家美国的便利店，也对这个店一直非常好奇，知道看到这本书。
先综述下711（铃木先生最初创立的这个）是如何发展起来的：
起初是同美国的南方公司签订加盟合同也就是711，这年1973年，一直到2013年在全球的多个国家（日本、美国、中国内地、台湾等）有超过5万家便利店，营业额达5万亿日元.
看完本书我感触最深的有3点：
很多人很多企业都是放不掉自己的成功经验的，比如铃木先生任下的另一个企业：是一家大型的超市，依赖于起初卖方市场积累的优势经验而停滞不前结果营业额被后起之秀的711超越。
反观711，始终积极的应对变化：
就如同亚马逊的企业宗旨一样：一切为了用户，711也是践行这个原则，他们很清楚：用户才是企业的生粗怒、成长之基，当你观察竞争对手时你很容易就陷入了价格战或者一些其他远离用户的行为中而使企业发展受阻，
当你观察用户时，你才能真的知道用户想要什么，才能做出相对应的市场行为，营业额自然上升，企业自然能发展很好。
：铃木先生也是一个敢于决断的人：
很多次铃木先生想要实施一项决策时都遭到众人的反对，比如，在经济萧条时他坚持推出价格更高的饭团，力排众议坚决执行，最终使店内营业额大涨。
一个良好的思维模式决定你能多大概率的做对事情：
铃木先生遵循的思维模式是：观察—假设—求证执行。
首先他观察日本社会的老年、少子的趋势和社会大背景进而做出猜测，也就是判断未来的行为：人们会很少出们，所以作出假设：开设配送服务等，通过执行企业的发展不断壮大.
3.一切以用户为中心，企业的宗旨是为用户提供便利。
知道自己要去哪儿，自然就能在每个具体场景中找到做事的方法，企业自然一步步走的更好。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(三)：荐书|《零售的哲学》 豆瓣评分 8
这是一本关于什么的书？
711便利超市最早是一家美国企业，但通过伊藤洋华堂的日本企业家铃木敏文引入日本并完成后来的收购，将711变成了一家日本企业并使其遍布200多个国家和地区。相比大型超市而言，身边的小型便利超市在当时不是主流零售企业所关注的地方，但是铃木敏文却抓住了这个利基市场，以独特的经营思路进行深耕，让711成为便利超市中的鼻祖型企业。即使是现在，在同行业中，711仍属于行业标杆。结合2017年日本另一家便利店——罗森在南京建立市场后一骑绝尘的景象，依旧可以明显感觉到中国本土便利店企业和世界的差距。
本书通过711崛起的历程和其核心竞争力构建过程告诉了人们，不管是线下还是线上企业，能够让企业长期发展的核心叫注重用户体验。另一方面，对于旗下各个店铺，不需要过于追求是否完整落实了总部下达的命令，而要关注基于每个门店的所在市场特殊性，如何让其盈利。并且要警惕沉迷之前的一帆风顺和力求出奇制胜，这对于一个企业长期发展并没有什么好处。
不足：
作者笔风略显自负，且基本上只提到了要做哪些事情，为什么这么做，但没有说该怎么做。其实对于大多数人来说，把一个思路真正落地是一件更困难的事情。
本书关键词：711 便利超市 用户体验 企业经营 行业创新
最后附上豆瓣上该书的基本信息：
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(四)：零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述-精华摘抄
零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述 (铃木敏文）
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。
作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。
今后也将迎来各种各样的变化。能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。
人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
我逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。想提高数据的准确性，统计学是必不可少的。另一方面，要想保证采访的客观性，避免提出具有主观诱导倾向的问题，心理学的知识也不可或缺。因此，为了能够在工作中熟练运用统计学和心理学，我不分昼夜地拼命吸收这两门学科的知识。
无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
但也正是我的没经验，能让我站在不同角度分析造成商店街衰败的因素。 第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。 另一个原因则是市场的变化。从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。 今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。 我向四周的反对者解释道：“中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型
但也正是我的没经验，能让我站在不同角度分析造成商店街衰败的因素。 第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。 另一个原因则是市场的变化。从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。 今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。 我向四周的反对者解释道：“中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。”终于，这番言论说服了大家，没有人再提出反驳的意见。
谈判陷入了激烈的争论，但在我方的不懈努力下，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，开设店面的地理位置放宽至全日本，指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。但是，就特许权使用费这一问题，双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用，而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定的差距，我坚决不肯做出让步。
在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。
新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。
虽然经营酒类的店铺受到许可证制度的保护能够确保盈利，但另一方面由于酒类采用法定定价，未来的成长空间非常狭窄。山本本身作为家庭的顶梁柱，既要照顾新婚燕尔的妻子，又要养育年幼的弟妹，正在考虑是否应该继续经营酒坊。在他犹豫不决的
虽然经营酒类的店铺受到许可证制度的保护能够确保盈利，但另一方面由于酒类采用法定定价，未来的成长空间非常狭窄。山本本身作为家庭的顶梁柱，既要照顾新婚燕尔的妻子，又要养育年幼的弟妹，正在考虑是否应该继续经营酒坊。在他犹豫不决的时候，恰好从报纸上读到了有关7-Eleven这种新型店铺的新闻，便想要抓住机会，放手一搏。
当务之急就是在每次采购时减少进货量。但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识。然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。面对顽固的批发商，我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说着。
在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在正月假期里供货了。由此，山崎面包开启了正月生产的新历史，对零售行业具有划时代的意义。
1号店开业后，我开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和1号店一样，“绝不能踏出江东区一步”。这一做法包含了多方面的因素。 如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。但是，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。
为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。 最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。
此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。 “根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。
果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通
在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。
某位媒体人士曾经发出这样的感慨：“采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上。就连加盟店的店长、供货的生产商也都说了同样的话。”对人数众多的企业进行采访，却听到了几乎相同的回答，这似乎让他感到非常难以置信。
比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。
时代是瞬息万变的，我对7-Eleven总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现在的成绩，经营终将会陷入僵局。时代在变化，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，即使身处庞大的信息社会，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它们咬住了“脑海中的鱼钩”一样。
凡事预则立，由于我们事先做好了准备，伊藤洋华堂的网上超市在正式投入运营后成长迅速，营业额节节攀升。此外，从2013年起，我们开始对7&I集团整体的电子商务事业展开了突破性的推动。
连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。
零售の哲学 1.做不了基础工作的人也无力发起革新。 2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。 3.不要随口说出数值目标。
40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。 “开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。
保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。
40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。 “开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
为了近距离地倾听顾客的意见，7-Eleven从30多年前起就开始以问卷形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。至今为止，调查规模已接近1万人次，形成了重要的数据库。这一方法让我们能切实了解顾客的需求，在提升服务品质时有据可循，而非凭借主观臆测做判断。
在我作为经营者的人生中，遭遇到如此强烈的反对也是绝无仅有的。但我仍然保持了冷静的态度，因为这些专业人士的批判也证明了零售业中不会有其他企业会如此不顾风险地，挑战这一前所未有的巨大难题。
便利店中陈列的产品全是我们经过精心挑选的生活必需品，除了食物和饮料之外，也提供了品种繁多的日用杂货。在货架最下方甚至还摆有红白事专用的纸袋。如果顾客需要参加庆祝仪式可能家里就有事先买的祝仪袋，而参加丧事却不一定会事先有准备了，届时一定会匆忙赶到附近的商店购买白事奠仪袋。我们预计到了这种生活场景，所以选择在店内提供这一产品。
这说明，你的态度越诚恳认真，对方就越能感受到你的热忱。
我们从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限。所以研发低成本的ATM在我们眼中并非天方夜谭。我相信只要深入考察ATM最小限度的必要功能，并就其研究透彻后，必定能实现低成本的目标。而实际上，我们也确实解决了众多技术难题，成功在预算范围内设计出了以结算功能为主的自有ATM。
开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。
现在，当我再次和项目组成员回顾成立Seven银行的历程时，其中一人阐述了他的感想：“如果当初整个金融行业的状态顺风顺水的话，也许零售业和网络银行都无法申请到经营牌照。正因为当时的银行业处于岌岌可危的边缘，所以我们才有机会开办银行。”
比起“价廉”，“物美”更重要
我从不考虑以价格取胜。这40年间，7-Eleven推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，我也不曾提过降价的要求。
一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，我们就会扣下新产品回炉重造。
虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同，但是，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。
DF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外，还有许多其他的潜在优势。
不过，在协同多个企业研发产品时，有一点必须要注意，就是绝对不能成为“好朋友”。共同体会过研发的苦与乐，在协同作战的过程中逐渐脾气相投，产生同盟意识也是人之常情。但是，如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生“算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过”的松懈思想。要知道，我们的产品会被陈列在总数超过1.5万家的门店内，因此决不能有得过且过的想法。因此，我常指示产品研发负责人将这一点铭记于心，严格践行产品标准，推动团队前进。
开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一产品获得了极大的成功。
我无数次对员工强调：7-Eleven每天都要生产好几万份产品，因此在顾客面前，卖方以“工厂没有相应设备”为借口根本行不通。当时我训斥员工还没有努力寻找解决方案，就因为做不出“家常菜的味道”而妥协放弃的态度并不可取。到了现在，产品研发组和NDF的成员们成立了美食专家项目，向专业厨师请教正确的料理方法，学习烹饪的专业精神。
若想让事业步入下一个阶段，如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
虽然7-Eleven也有零售价定为100日元和120日元的饭团，但是以我们的经营原则，绝对不可能为了价格而放弃质量。由于价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以我们尽量避免被卷入其中。
1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。 2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。 3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。
在7-Eleven成立之初，有许多加盟店的原型是酒类专营店，为了让店长们改变过去的经营习惯，专注于新的零售模式，我要求他们不必像过去那样上门推销。然而到了今天我又做出了完全相反的指示，个中原因正如我反复强调的一样，时代在不断改变，既然当今市场是买方市场，那么卖方就必须主动接近买方，积极创造交易的机会。 社会情势的变化难以捉摸，不论过去下达了多么精妙的指示，我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。在这个日新月异的时代，经营也需要“朝令夕改”。
目标货柜上的销售效率竟然比其他货柜高出30%。我们选择的产品是在网络热销的农家调味料和各种加工食品，因为并不是消费者熟悉的主力产品，所以过去从没有尝试在实体店内销售。也就是说，实体店铺无法掌握的顾客需求，却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手。
个人经营的商店数目正在锐减。而与此同时，政府机关的分所、邮局以及派出所等与居民生活密不可分的设施，也出于节俭经费等原因正在逐年递减。那么论及能代替一直以来的“生活据点”，在未来发挥“生活基础设施”功能的店铺，首先进入视野的正是最贴近居民生活的便利店。
2010年，7-Eleven各家门店开始运用多功能复印机发行“身份证明复印件”和“印鉴登记证明”。有了地方政府的合作，顾客能在全国任何一家7-Eleven打印证明件，是一项十分方便与快捷的服务。在未来我们将与更多的地方政府合作，为顾客带来更多便利。
而在日常的服务项目中，不仅有公共事业费用的代收服务、税金的缴纳服务，根据区域不同，有些门店甚至还设有休息区，顾客可以灵活地利用这块区域，或是买杯7-Eleven的现磨咖啡稍事小憩；或是买些小吃便当直接坐在店内用餐——也许未来人们会希望便利店可以提供更大的空间，让更多人聚在一块儿。
经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。世界的变化令人眼花缭乱，今天的热销品到了明天可能已被消费者遗忘。如果明白这层道理，也自然会理解经营的方式决不能故步自封、一成不变。 具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以维系长远的发展。
导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。
美国南方公司经营状况恶化的导火线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了强劲的打折促销活动，便利店也紧随其后，加入了这股热潮。结果却被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环。同时，多元化扩张策略的失败更是雪上加霜，加速了南方公司的破产进程。
我对这一现状实行了180度的大改革。采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获
我对这一现状实行了180度的大改革。采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。
我反复强调这一点，并在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS系统之前，我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售情况，了解什么产品畅销，什么产品滞销。当他们彻底掌握了这一能力后，我正式导入POS系统，进一步提高单品管理的精度。 利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。 坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性，改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。 尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可
我反复强调这一点，并在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS系统之前，我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售情况，了解什么产品畅销，什么产品滞销。当他们彻底掌握了这一能力后，我正式导入POS系统，进一步提高单品管理的精度。 利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。 坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性，改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。 尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。
日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。
当看到一家店铺的改革出现了成效，一开始持反对意见的店长们也迅速改变了既定的做法，由此在美国门店间形成了良性循环。
但我认为越是大型的计划，一旦决定实行就越应该注重速度。因为没有人可以预计下一秒市场会产生怎样的变化。
这里我又要再次强调，7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。
改革的重点在于“增加临时和专职员工”。举例而言，现代社会家庭的平均规模较小，过着单身生活或二人世界的顾客们在想买鱼的时候，点名要了1或2人份的生鱼片拼盘。这时，有剔骨切片技能的专职员工就会当场满足顾客的要求。像这样，伊藤洋华堂凭借店内员工不同的专业能力，不断提高了待客的质量。此外，为了促进员工的工作动力，我们还根据个人技能的水平高低制定薪水制度。各种措施多管齐下，让改革的成效一点点地显露了出来。
今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
撰写本书的过程中，有位记者朋友问我；“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？” 我回答道:“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”
因此，在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈，只要专属的生产工厂没有竣工，就无法保证便利店能够持续为消费者提供高品质的产品。再者，为了确保店内食品的新鲜度，我们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。
如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。
当然在工作中，自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(五)：唯有坚持是零售永恒的根基
这本书汇集了日本7-11便利店创始人铃木先生40年的零售绝学，然并卵，它并没有为门外汉撬动零售的星球，也没有瞬时转败为胜的神力。它告诉我们的，都是看似任何人都熟知的道理。
比如——
不受历史经验的牵制，让一切皆有可能。7-11创立之初，收到一片零售同仁的反对，认为小型商店在大型百货公司倾轧下，已然无力存活，何况是和小型商店类似的便利店？但铃木力排众议，认为只要定位不同，大型百货与小型便利店共存共融并不矛盾。因此，他为7-11订立了24小时不打烊的策略
盯住客户需求，而非竞争对手，然后
一切以顾客利益出发。陈列商品时，不按品牌商喜好，把某一品牌放在前列，而是把同一类型商品均放在前排，供人挑选；80年代中期，当社会老龄化来袭，应对于此，提出“轻松上门送货“等策略；在世界各地开设分店，均长时间考察当地人口味，然后创设店内即食食品等。
如果发现一种解决问题的规律，一直沿用下去。”假设——验证——
但大道虽至简至易，却难于坚持。因此成功者寥寥。铃木终其一生，都在坚持自己对于零售的执着，不断运用灵活的分析和事实来印证自己的假设。虽然时不时总有人来嘲笑日本人的刻板，但正是这种”规矩“这样的”方圆“成就了日本的零售业和日本经济。
最后用铃木先生的一句话结束并自勉：所谓经营，就是不忘根本，踏实的向前迈进。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(六)：重点笔记
location：密集型选址。
upplier：商品共同配送，设立NDF-只为7eleven 制造产品，避免负责人之间成为好朋友。
customer：买家市场，考虑demand （便利--全年无休，24小时，设立atm机，配送服务，网上订单；消费税增加--返还消费税进行促销，而不仅仅降价），不要只考虑价格。
roduct：注重产品品质，推出经典款，努力实现“家里难以实现的味道”，
employee：大量会议--双向沟通， 直接沟通，促进不同店面共同交流；“单品管理”--店员根据销量、天气、节日、活动等因素订货。
target：不要随口说出数值目标。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(七)：思考应对变化
在看到日本遍地的7-Eleven、familymart并体验到相应的便利后，就想看看有关方面的书。铃木先生的书着实让我震惊了，7-Eleven的成功离不开铃木先生的努力。通篇书贯穿着铃木先生对零售业的思考，这种思考是一种主动的去研究现行变化的行为，并且能够深层次将事物本质挖掘出来。
现代的零售业不再是以商户为主要角色，客户的需求将决定商户的生存，顾客真正是上帝。本书较大着墨于满足顾客需求的重要性，7-Eleven的成功是以满足顾客需求为基础的。当然，说说谁都会，课本上也会这么说。但7-Eleven真的去做了，公司通过对供应商采取集约化管理、引入POS系统，提供食物外送等方式不断地变革创新，至今在变化中屹立不倒。
本书对于个人来说也有通用的意义，就是不要拘泥思维之强，为了满足客户需求勤思考。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(八)：看书vol.8【零售的哲学】
印象中这是第二次看日本企业家的著述。前一本是稻盛和夫的《活法》。
有一个特别大的共同感觉是，日本的这些在我们看来比较成功的企业家们，他们的书中所讲的观点和反复强调的指导原则，其实是非常朴素、甚至为普罗大众所熟知的概念：“不能给消费者带来价值的东西无法在市场占有一席之地” “如果甘于现状，企业迟早会陷入僵局”等等。但是从书中可以确切的感受到一点不同，那就是，对于他们自己认定的原则，都会坚决贯彻落实，一旦认定了，就不再犹豫，不再怀疑，认真的执行下去。有一股很轴的劲头。
铃木敏文大事件
* 1956东京出版贩卖公司，任调查记者，掌握统计学、心理学。（提高数据准确性，统计学必不可少。想要保证采访客观性，避免提出具有主观诱导倾向的问题，心理学知识也不可或缺）之后调往宣传部《新看新闻》-编辑。策划、编辑、采访、撰稿、印制
* 1963 伊藤洋华堂。推广、宣传、人事、财务经理。
* 1971年 38岁任公司董事
铃木敏文的个人习惯
* 做任何事情都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心投入。
* 坚信无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。
人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的路必定会打开。
* 长时间地保持紧张感，集中精神随时准备迎接挑战的状态下，反而能顺畅地开展工作。
* 喜欢关注世间的变化，从变化预测未来，环环相扣的思索应对办法。从变化中读懂未来，建立假设，然后执行，再对结果进行验证。（优化工作模式）
* 具有问题意识：能经常主动研究现行的工作模式是不是出于最优状态。只要有发现问题的意识，有效信息自然就会出现。
* 具有思维力：深层次挖掘事物本质的能力。
* 当事业受阻时，只有正式自己的弱点，努力做出改善，并不断的向新目标发起挑战，才能踏踏实实地前进，得到稳定的成长。
* 如果不能面对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。
7-11大事件
* 从美国引进7-11（希望改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。当时背景1.门可罗雀、营业额大幅跳水2.生产效率低下，当时政府的缩短营业时间以及周日停业政策与顾客需求背道而驰3.市场的变化。）
* 加盟条件1.日本公司必须与南方公司合并 2.开设位置限定在东日本 3.8年内要达成2000加连锁店 4.收取销售额1%的费用。| 最终共识1.伊藤洋华堂可以以子公司形式运营便利店 2.开设位置放宽至全日本 3.8年1200家 4.0.6%的费率。| 使用7-11招牌的独立经营加盟店形式确认
* 新公司运作资金：员工存款&银行借贷的个人投资
* 1974-5-15第一家店开业。前期准备3个月，完成装修和运营知识培训
* 1978年，与日本电器（NEC）合作，订货终端机上线，由手工记账进化为读取条形码传输数据的流程。
* 1979年共同成立DNF。（只为7-11制作产品的生产商）
* 1980年 日本流通史首次实现了牛奶的共同配送
* 1991年，收购美国南方公司70%的股份，并对其进行重组。
* 1982年，引进POS系统
* 1987年，与公共组织合作首创代收水电煤等公共事业费的服务
* 1989年日本导入3%消费税的制度，7-11开展了返还3%消费税的促销活动。营业额同比上涨75%。（民众的反弹心里，对10%的促销折扣无动于衷，但是对于返还3%消费税的店铺深有好感。）
* 2000年，seven轻松送，食品类。
* 2001年，IY银行以满足顾客的存取款需求（1.首付取款手续费是主要来源，2.不设立融资业务的狭义银行 3.成立第三年开始盈利。）
* 2007年，创建自由品牌7-primium，最大限度利用多种业态的协同效果。（饭团、三明治、关东煮……对产品的研发要求苛刻。第一年800亿日元销售额，2012年4900亿销售额）
* 2010年，店内打印机，打印政府证明。
* 2011年，集团免费wifi服务
* 2012年，seven轻松送货，全品类。
7-11的指导方针
* 经营的的核心因素是产品的品质和服务的内容。
* 想要一年365天开张，为顾客带来便利的店。
* 以全面提供生产效率和产品价值为目标。（1.减少采购量的小额配送。2.全年无休，向供应商提出正月发货的需求，创业两年后山崎面包接受了需求 3.密集型的选址策略 4共同配送）
* 具备产品研发与供应的基础体系。
* 盯住客户而不是竞争对手，根据顾客需求的变化做出改变。为了成长，必须积极面对变化。
* 注重于员工的直接沟通。
1. 会议的重要意义（1.掌握产品销售动态，贯彻单品管理：针对每一件产品单日的销量情况验证订货假设，建立第二天的销售热度假设，以此为基础订货，再根据第二天的实际情况验证假设的合理性。 2.沟通店铺经营顾问：协助加盟店经营的第一线人员，帮助加盟店提升业绩
* 如果甘于现状，满足于现有的成绩，迟早会陷入僵局。
* 不能随口说出数值目标。
* 开拓新事业的时候，要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。（ATM机压缩成本）
* 不能给消费者带来价值感的产品无法再市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的奇迹数不胜数，例如令人瞠目结舌的价格，突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若一些没有建立在品质这一重要根基上，则必将失去顾客二次消费的机会。让顾客对产品的兴趣消失殆尽。经营过程中执着于出奇制胜或者乘虚而入是无法长久的。
* 当经营者捕捉电话变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能为自身的利益和方便至上。应该从”顾客的立场“做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。
消费者心理学
1. 人的内心变化无常，一旦需求被过分满足，转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。
2. 人这种生物，只要享受过一次便利，就会有更进一步的期待。
3. 在产品过剩、消费饱和的时代，小比价格的高低，产品是否具有新的价值菜市决定购买行为的关键。
广告词
* 有7-11真方便
* 还在营业太好了
* 近距离的便利。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(九)：零售店的经营
铃木作为企业家，把自己经营7-11过程纪录下来以及在经营过程中遇到的各种阻碍。总的来说就是感觉创业，坚持自己的事业的过程是要遇到很多阻力，外界环境很恶劣，反对声音很强烈，但他可以有信心同时也能用成绩来让反对声音信服。也许我没创业过，不明白很多书中的黑点的重要性，所以对这本书有这么高的得分感觉不理解。但总体来说，铃木确实是一个战略把控很准、市场敏感度很高、执行力很强的企业家。
他笔下的7-11之所以成功概括为：以消费者需求为导向，在保证品质的前提下，不断地创新，为消费者带去新鲜感；在出现问题的时候，要进行改革，坚持自己的想法和原则，改革不仅要强调力度，更要追求速度；对市场环境保持高度的敏感，7-11在09年推出网络购物，很好地抓住互联网O2O兴起的节奏。当然还有很多点点点的原因，成功的企业成功的原因就在于不断地创新和坚持，失败的企业失败的原因在于目光短浅，经营不善。
在看这本书的时候，我有时会想为何像7-11、全家这类便利店没有进入宁波这样的三线城市，宁波的便利店主要是快客这类的本土品牌，为何不能像7-11、全家那么成功。北方也是，去山东、沈阳、长春等北方出差的时候，很少有这些便利店存在，甚至北京的也不多。这些地方没有零售店成长所需的土壤。文化、当地人的生活习惯以及企业的经营都有关系。宁波的快客里面商品的品类没有那么齐全、服务体验没有那么好，商品没有那么精细化，没有便当、没有进口食品。不过宁波是否有必要引进这类便利店，引进来的市场又有多大呢。
《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读后感(十)：铃木的传奇
铃木敏文先生是位非常成功令人尊敬的企业家，在7-11一路成长过程中，他的当机立断，他的坚持不懈都起到了至关重要的作用。
但这本书真的是一本相当糟糕的作品——夸夸而谈，政治正确，主角光环严重。它就像一个梦幻的升级打怪游戏，在每一个重要的时间结点，铃木先生遇到一个NPC，从而开启一块新的游戏地图，一路披荆斩棘，所向披靡！
真实吗？真实！因为7-11这几十年的成长就是这般梦幻！
真实吗？不真实！任何一个企业领导者都不可能如此毫无犹豫毫无踯躅地一往无前，永远以上帝视角来引领企业前进。与我个人而言，我更愿意相信马化腾当年贱卖OICQ不得，无奈之下只能苦撑，方成就今日企鹅帝国。
说服力的匮乏是这本书的致命伤，以至于书中种种本可以深度挖掘的思想和有意义的理论都在这种“主角光环”的掩盖下成了背景墙上的麋鹿角——仅为炫耀而存在。
也许问题的根源在于这本书的创作过程——根据铃木敏文先生口述整理完成。换言之，他不是一位严谨的文学创作者，甚至连自传作者都称不上，他只是一位“创奇故事”的讲述者。
人是一种特别奇怪的动物，在各种“侃侃而谈”之中，会不由自主地“添油加醋”，或者模糊细节夸大功绩，只为了一逞口舌之快。同时，也因为在口述过程中无法像文学创作那样反复推敲揣摩，所谓的“口述纪实作品”在诞生伊始就有了天生的缺陷。
我相信铃木先生在成书之后是有审稿和校对的，但没有人能够抗拒自身传奇故事的吸引力。零售的哲学？那已经不重要了。读者需要看到并记忆的仅仅是铃木的传奇。