新执行读后感精选10篇
《新执行》是一本由姜汝祥著作，上海财经大学出版社出版的2013-6图书，本书定价：36.00，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《新执行》读后感(一)：新执行与旧执行
从第一天拿到这本书的时候，就找一找会不会有“九段秘书”的章节，果然，顺利找到，又再次重新温习。虽很久以前就读过，但依然深感获益。
新执行，为何新？新在哪里？
用了将近5个小时的时间，一口气读完，自己为作者的“新”找了几点支撑。
1、真与假
并不是无条件服从，就是执行力，真执行需要智慧；并不是大包大揽，就是执行力，真执行需要有选择；并不是“又红又专”，就是执行力，真执行已经不仅仅是公司利益的是吸纳，还需要个人价值的发挥。
2、唯结果论
我们总是说没有功劳有苦劳，但是如果一个人看似一点都不苦却总是战果累累，老板更需要谁？一目了然。执行最终需要完成一项结果，而不是仅仅当成一份任务，任务完成之后的结果才是执行与否，湖综合说执行的好坏与否的唯一标准。
3、执行需要分层管理
这里的分层，是指公司中的层级：总经理、中层以及普通员工。不同的位置决定了你对于公司的价值，如果你是总经理，你的执行更关注于企业的整体战略；如果你是中层，可能执行的重点是一个个项目的实施；如果你是普通员工，执行的内容可能是一个个小的任务。但是不论层级如何，执行的真谛是相同的，即方向+行动。
没有正确的方向，行动再迅速，执行再严格，可能无法实现目标。同理，没有坚定的行动力保障，方向再正确也只是原地踏步。
看完之后，才发现自己的执行之道还远不及其十分之一，好吧，乖乖地干活，认真的看书，执行起来吧！
姜汝祥在书中讲了一个培训案例：让一个人描述图形，其他人来画出图形。结果发现文化水平高的员工所描述的，只有同等水平的员工容易画出正确的图形；而文化水平不太高的员工所描述的，大部分人都容易画出正确的图形。原因在于文化水平高的员工描述图形多用学术用语，而文化水平比较低的员工则主要用大白话。这导致了两者传递信息过程中的执行力明显不同，这也暗示执行过程中要想着客户的需求，才能正确的管理执行。
这个例子也表明了这本书的特点，写得通俗易懂，作者虽然是经济学硕士、社会学博士，但是并没有卖弄学问，文中也很少涉及高深的管理理念，而主要采用案例的形式道出了虚假执行的表现、新执行的涵义、从高层到底层容易犯的错误以及新执行的原则。因此，这本书非常适合职场人士阅读（给五星），她可以教给您具体的执行实践；在校学生对于职场感兴趣的也是阅读的最佳选择（给五星），她可以教给您如何做好执行的准备；对于学术研究者（给四星），阅读时可能感觉不够学术规范，但是作者的理念仍然应该引起注意。
作者在书中主要基于德鲁克以客户为最终价值的理念，强调执行的高层、中层和下层都要心向客户。高层相当于上梁，下层相当于下梁，而中层是连接上梁、下梁的中梁，书中将它比喻为“放大镜”。寓意为只有聚焦，才能发挥执行的威力，不然就成为了“大气层”，执行的力量被发散而失去效力。所以作者在书中反复强调专注的重要性，也强调要懂得放弃，选择自己擅长的重点领域经营，这样才会提高执行力。
另外，上梁不正，下梁一样会歪，所以作者在第一章所指出的虚假执行都是上梁所导致的，并且这些现象也是很多人经常遇到的，比如有的领导天天讲团队，其实是为了用团队的名义压制大家的意见。领导的责任在于减少公司的江湖习气，在考虑监督能力的情况下，充分授权，来减少自己在时间和空间上的有限理性，更好的运用下属分散的信息和知识，也帮助下属积累能力，达到个人和公司的共同发展。
可见，执行的过程关键在于发挥各个层面的自我管理。正如书中引用德鲁克的观点“如何管理别人，到目前为止其实没有得到证实，如何管理自己却是真正得到实践并证实的科学”。所以关键的关键是上层要管理好自己的战略意识以及让中层和下层认识到自我管理的意义，中层要管理好自己的“放大镜”作用以及让下属认识到自我管理的意义，下层要管理好自己的责任。从常识来说，改变自己也是最容易的，改变别人也要让对方认识到这是为他着想的，所以执行一定要以自我管理为核心。
姜汝祥在书中引用的儿童的案例，可以帮助进一步理解上述理念。他提到小孩子天生有好奇心，见到什么事情都喜欢问一个“为什么”，并且他们也天天起劲的干着很多活，但是为什么长大后这些都没有了。我想儿童时期，影响因素相对单纯，儿童的大脑中是空的，反而容易切中要害，并且也非常快乐的尝试各种事情，家长在这个时候如果干预不当，很容易把这种天性灭杀。而随着其越来越深入的进入社会，影响因素逐渐复杂化，很多人就只能随波逐流了。所以家长教育的关键是要让孩子认识到做事的意义，尝试、试错的价值，而不是认识到“聪明”多么重要，奖励多么重要。这和领导解决执行力问题的理念没有任何不同，领导在执行中的责任在于建立企业发展的意义和愿景，尤其是让中层和下层认识到这种意义，并且敢于通过各种方式尝试通向意义的途径，不要总想着一次瞄准，而是先开一枪，找一找目标，再开一枪，看看目标到哪里了，不断校正，最终达到有意义的目标。
姜汝祥.新执行.上海：上海财经大学出版社，2013.
《新执行》读后感(三)：当“自我”让位时，伟大的企业才能登台
王石在1984年创办万科企业股份有限公司，2003年被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。王石的名字，和万科的荣耀是紧紧捆绑在一起的。然而，王石在庆祝万科20周年的大会上，坦率地表示，自己并不是适合搞全球大企业的。
王石这么说的原因是什么呢？姜汝祥在《新执行》里分析，一个企业如果想要成为伟大的企业，就必须建立起拥有独立人格的企业文化。而王石说自己不是搞全球大企业的原因，是因为他知道，现在的中国中国只有伟大的企业家，而没有这样的一种伟大的企业文化。
姜汝祥是百万畅销书作者，同时也是中国执行第一人。在他的这本《新执行》中，姜汝祥提出了一种适合当下新环境的新执行。《新执行》这本书介绍了这种全新的执行力的特点，并指导管理者如何去激发员工的执行力，进行更好的管理，创造有竞争力的快乐执行的企业文化。
--新执行的特点--
执行力的本质，就是要把优点发挥到极致。而对于欠缺的东西，可以选择外包。因为如果不拎清楚自己的优势，而选择全面发展的话，只会造就平庸。比如，耐克公司把运动产品的设计发挥到极致，然后把耐克产品的生产外包给亚洲。
所以说，真正有效的执行，不是做的更多，而是做得更少。
如果中国企业要获得这种新执行力，需要经过两个转型。第一个转型是从小农组织转型为职业化组织。第二个转型是从强调体力和强调勤奋转型为强调智力和强调制度。也就是从小农的以人情为核心的江湖型组织，进化到以职业为生，讲规则、讲法制、讲究职业化、讲究职业经理人的体系。
新执行的核心主线是靠制度设计、制度创新提升执行力。在执行前是有智慧的执行。而有智慧的执行的背后是制度体系。
姜汝祥说，如果你想赚钱，想为客户创造价值，那就不要以自己的喜好来衡量员工的行为，而要以客户价值、以利润贡献来衡量。比如，作为一个老板，要看到一个不善言辞的员工在销售业绩上做出的巨大贡献，并把他当作优秀员工对待；而不是把只会对自己拍马屁、说好听话却业绩平平的员工当作优秀员工对待。同时，姜汝祥还提醒，要尊重昂员工的创造性，更要激发他们用脑子干活，要愿意给创新员工付费，要把人当成资本，而不是成本。
姜汝祥分析了执行人才的四个标准：客户价值、结果导向、信守承诺、永不言败。其实《新执行》里提到的执行人才，就是像阿甘一样，不耍小聪明，把一件事做到极致的人。
总的来说，新执行是一种具有智慧的执行，而不是机械的执行。在新执行的背后是一个强调流程和制度的制度体系。
--管理者如何去激发员工的执行力，进行更好的管理--
那么，作为企业的管理员，应该如何去激发员工的执行力呢？
首先，姜汝祥提出了执行的8字方针：认真第一，聪明第二。
这里讲的认真，是要以事实与数据为基础、讲究科学的制度与流程、有客观的态度的一种态度。反过来说，就是，不要去玩弄你的小聪明。
姜汝祥认为，凡有是有着卓越执有行能力的公司，其文化必定是单一的。这种执行力只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。这是一种内心对做事的信念。
然后，姜汝祥给出了执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专住重复。
这个结果不是被领导定义的或者自己定义的，而是由客户定义的。凡是不符合客户价值的，都不符合真正的结果的定义。必须将这种自以为是的“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标去培养员工的职业化精神。也就是说，要弄清楚客户的真正需求，而不是企业自己定义出来的“需求”。
锁定了目标之后，利用复利的原理，把简单的事情重复做。比如日本的匠人，就很擅长把一件简单的事情重复做，做到极致。
最后，姜汝祥为我们介绍了执行的24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
开始执行前，信心是第一位的。因为对风险的评估是在决策之前，如果一件事情已经决定要怎么去做了，就不要再去想这个事情是不是合理，要建立必胜的信念和决心。决策之后还要讨论成败就是借口了，因为如果不想做事的话，任何人都可以相处一百个理由出来。
执行的时候不要有完美主义的想法。因为追求完美最后的结果，大多是中途放弃。做生意不是做逻辑推导，不是把所有的事情搞正确后再干，而是差不多了就行动。在行动中修正结果。面对最复杂的商业世界，我们探索它的方式要从思考翻转为实践。速度逻辑本质上是一种实践，速度第一的背后是基于机会成本的选择。所以宁可是错，也不错失。
事情结束之后，要有一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权力对称的机制。商业结果的达成是一场认知的游戏，消费者说你想你就行，消费者说你不行你就不行。结果只跟消费者偏好有关。所以理由就没有意义，因为理由只是你的认知，不是消费者的认知。企业应该抓住结果，实现预期结果。没有结果，一切都不存在。
作为管理者，又如何进行更好的管理呢？
在解决问题的程序上，管理者应该先从最紧迫、最重要的事情开始，把一个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他的事。因为如果一个任务说了五个重点、十个要点，就会让人无法抓住它真正的重点。
姜汝祥还提到了，优秀的专家和优秀的中层管理者的区别。优秀的专家只盯自己的业务，优秀的中层管理者不仅要起到领头羊的作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层管理者善于集合团队的力量，而不是自己一个人单打独斗。比如，对战事运筹帷幄的诸葛亮就是优秀的专家，我们很难说事必躬亲的他是一名优秀的中层管理者。
如果管理者像保姆一样事无巨细地告诉员工应该如何去做，会导致下级一身轻松而自己忙的焦头烂额。要依靠员工发挥自己的主动性和积极性去独立完成工作。而流程管理就是让员工主动独立做事的保证。
员工只有在深刻了解本职工作所蕴含的含义及社会和他人的价值后，才能更好地发挥主观积极性和潜能来认真对待工作。这时，上级就要及时和下级沟通，讨论职责的意义和价值。
姜汝祥认为，中国商人还是农民式的商人，他们的骨子里没有现代商人的东西，没有一种以原则为中心的经济人格。在权谋时代打天下的很多中国企业不愿讲诚信，不愿吃亏，不忠诚于基本的商业原则。其实在这种环境下，如果一个企业忠于商业原则，就会获得顾客的尊重。
然后作者还讲了一点是，企业应该在中国建立起拥有独立人格的商业文化，不再依赖某个伟大的企业家而存在。什么是伟大的企业家呢？比如联想柳传志、华为任正非等。他们非常优秀，能把一个小小的企业带到今天的成绩很不简单。但就总体而言，他们已经不具备带领这些企业再上一层楼的能力了。
过去的中国只有伟大的企业家，没有真正意义上的伟大企业。不过，姜汝祥也认为：能人的时代已经终结，平民化的企业民主时代正在来临！
--总结--
要让这一切实现，就需要各种个人的、小农的“自我”的让位，伟大的企业才能登台。
《新执行》读后感(四)：结果导向+责权利分明
虽然不同于以往，移动互联网等现代技术给企业带来了天翻地覆的变化，但仍然绕不开一个词——执行。因为执行就意味着结果，意味着活在当下，意味着把梦想变为现实。
执行力不是靠“臆想”就能打造出来，执行是一种科学，需要通过科学的方式去提升。思考本身并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。执行是一种意识，我们必须具有“执行”的强烈意识，必须时刻想着如何提升“执行力”，而且必须把这种意识落实在科学实践中。执行也是一种文化，如果一个组织中多数人认为没有执行力或者执行力弱无所谓，那这个组织不可能建立起执行力，如果领导和下属都认为执行是评判一个人的重要指标，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么，这样的组织就可以建立起强执行力。
然而，很多人存在一种误区，即一味地强调“无条件服从”、“没有任何借口”、“心态决定一切”等，这种行为表面上似乎是在积极抓执行，但长此以往，企业的执行力反而下降，这种所谓的执行力，其实只是“虚假执行力”。
一、虚假执行力的5种情形
（1）无条件服从：只强调员工“服从”，不强调员工的智慧；
这种观念是OEM制造业时代的产物，实际上这是一种基于“规模制造”的虚假执行力，其本质是把人当成了工具。现在是品牌时代，现在品牌时代，强调的是要激发和运用员工的智慧，目的是关注消费者，提供个性化的独特价值。
（2）没有任何借口：只强调员工责任，不强调领导者责任
“将在外，君命有所不受”，让人把“借口”讲出来，也许是我们改进工作、创造价值的地方，正如“问题即机会”。
执行力不只是员工的事，它首先是领导者的事。若在企业的领导者只讲员工责任、不强调领导者责任的时候，其实是把执行力本身的完整结构给切割开了。
（3）只强调员工心态，不强调制度和流程
企业需要的是组织化的执行力，而不仅仅是个人化的执行力。
执行力有一个非常致命的假象：不提前研究这件事的逻辑，也不提前研究路径，没有把应该消除的障碍消除掉，最后只好强调员工的心态。
越是缺乏制度的公司，越是对对流程缺乏准备的公司，就越强调心态，导致的结果是公司永远做不大，或者，做大了也总出事。强调员工的心态，不强调公司的组织制度和流程，公司小还没关系，公司大就出大问题，这是虚假执行力的典型表现。
（4）集体利益高于一切：只强调团队利益，不强调个人利益
提倡所谓集体利益高于一切，却不强调个人利益，更不强调个人利益与团队利益双赢，时间一长，大家都会反感集体，觉得被集体愚弄了。实际上，个人永远是商业的出发点，市场经济也正是这样一种制度设计：让个人追求个人利益的时候，他人利益与社会利益同时得到实现。
团队执行力基于个人利益的团队实现，或者叫社会实现；真正的团队文化，并非来自少数服从多数，而是个人利益就等于团队利益。这里的个人利益不仅仅是指物质利益，也包含了个人价值的各个方面，如物质、地位、声望、归属感等。
真正的团队在于：公司的领导层基于员工的“产权”，提供双赢的制度环境，与员工平等地沟通，让公司的价值观、公司的战略、公司的重大事项成为每个人实现利益的一部分。
（5）“木桶理论”：只强调竞争力，不强调核心竞争力
真正有效的执行，不是做得更多，而是做得更少。德鲁克《卓有成效的管理者》：想要真正有效，一段时间只做一件事情，要做到这一点，就要放弃不值得做的事。
执行力的本质并不是木桶理论，去补短板，而是长板理论，要扬长补短，把优点发挥到极致，去做投资回报率最大的事，而最大投资回报率是由客户决定，只要聚焦才能做到最好。
二、真正的执行
1、什么是真正的执行？
虚假执行力的存在，背后体现的是这样一种思想：用体力和勤奋对冲个人产权保障、对冲流程制度设计、对冲个人创造性，体现的是一种农耕文化对“体力崇拜”。而信息时代的执行力是对“农耕文化”的超越，具体体现在两个方面：
（1）从小农组织转型为职业化组织
从小农组织到职业化组织，就相当于从游击队变成正规军，只不过这一转型的核心，在于对人性的尊重以及对组织体系中合作的强调。
在短期，以人和人的关系认同的小农组织执行力更强，士为知己者死，执行力超强，一人在前，无数人紧随其后，这个时候叫创业。但要真正成为一个长久的公司，背后一定是职业化体系，创业型的公司一定要变成增长型公司。
（2）从强调体力和强调勤奋转型为强调智力和强调制度
如果让一个人的劳动同他的利益有关联，让一个人的成果同他的成就感、尊严、精神追求有关联，每个人都会很勤奋。正如，民营企业之所以有活力，民营企业家的勤奋并不是人性造成的，而是制造设计的结果，所以，公司不要过度强调勤奋，而是强调勤奋背后的制度设计。
2、新执行力的使命：快乐工作
工作不仅仅是一种谋生的手段，还是一个人生命中的一部分，进入知识经济时代，企业管理者必须懂得，工作实际上是让一个人快乐的一件事。企业的使命，就是在为客户创造价值的同时，让员工快乐工作。
如何才能让员工快乐工作？
（1）在工作中释放快乐
工作的快乐有三个方面：人际的快乐、专业的快乐和增值的快乐。
人际的快乐：人的幸福感很大程度上来自于人，而不是来自一件事，我们做一件事的乐趣往往跟人际关系有关，工作中的人际交流可以创造工作的快乐。
专业的快乐：在工作的专业层面体会到乐趣，有几种可行的方法：变被迫为一切以我为主，如Google的管理模式；把个人兴趣转化为职业成就，如Google、Apple及3M，80%的时间做公司的事情，15%~20%的时间用于创造和交流，做一些创意；
增值的快乐：好的工作与员工的能力和发展匹配，员工如鱼得水，工作的很快乐，“三有好工作”可以做到释放增值的快乐。（丰田：“三有好工作”指的是有难度、有干劲、有成就感。）员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！
（2）让感兴趣的做这个工作
两个方法：
第一、让员工来选择他们所做的工作，用人之所长；
第二、建立一个学习型组织，让他们既喜欢做，又能够做这个工作
要创造快乐的工作，要让人们从工作的过程中得到快乐，不是简单的服从或者按照指令完成就叫执行。
三、不要任务，要结果
1、不要任务，要结果
执行最基本的逻辑：企业为客户提供满意的结果，员工为企业提供满意的结果。这种逻辑关系也讲清了执行的本质：所谓执行，就是创造客户满意的结果。
企业想赚钱，想为客户创造价值，管理者不能以自己的喜好来衡量员工的行为，而要以客户价值、以例利润贡来衡量，听不听话并不是想象中的那么重要。
新执行的出发点：要尊重员工的创造性，更要激发他们用脑子干活，要愿意给创新员工付费，要把人当成资本，而不是成本。
我们需要懂得一个基本道理：对结果负责是对客户价值负责，而对任务负责是对工作程序负责。如果我们要打造一个有强大执行力的团队，执行永远只有一个主题：执行是要结果而不是完成任务，我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
2、结果三要素
（1）有价值：结果不是被某个人定义的，而是被客户定义的，所有的评价，都必须符合客户价值，客户价值才是最终的，唯一的衡量标准。
（2）可认知：客户价值很大程度上是客户的认知价值。
（3）可交换：商业的价值最终要体现在利益的交换上，客户喜欢并不是结果，客户把喜欢变为购买，才是真正的结果。
互联网时代的“执行逻辑”：一个再差的结果也比没有结果强。
3、如何做结果？
结果不能通过思考获得，只能从行动中来。在执行的路上，横亘着两条“美女蛇”：“迷信技术”和“追求完美”。
执行的根本难题在于思维入口的差异，很多人不懂得执行与战略是两个逻辑，而把二者混为一谈。实际上，战略是因果逻辑，有因就有果，不能够因成败论英雄。而执行却是果因逻辑，有因未必有果，努力未必成功。
（1）战略逻辑
战略就是对因果关系的回答，或者说战略就是道理：理是规律，是因；道是选择，是果。道路可以选择，规律只能发现。
战略思维的本质，是帮助我们队一个复杂现象做出简单而正确的判断，使我们可以很容易地懂得这个结果是什么原因造成的。或者更明白的说，战略是地图思维与罗盘思维。战略是地图，是整体决定部分；战略是罗盘，方向锁定行动，有方向才有归宿感。
（2）执行逻辑
执行的因果逻辑：只有好的回报才会有好人。所以，只要是执行就只讲结果，不讲结果就没有好人，不讲结果就没有执行。因为只要做出结果才能分出高低，没有结果我们所有人也并无区别。
按照这种思维，若想造就执行型人才，就需要给那些执行得好的人以报酬，给那些执行得不好的人以惩罚。
战略讲对错，执行讲得失；战略讲方向，执行讲结果；战略讲未来，执行讲现在。长周期看未来重要，短时期看现在重要。真正的执行人才，80%讲现在，20%讲未来；而战略型人才，20%讲现在，80%讲未来。
一个优秀的企业，应当是高层讲战略，中层讲战略和执行，基层讲执行。
4、执行型人才的四个标准
（1）客户价值：执行的任何一个行动，都是围绕客户价值来进行的，客户价值是执行的底线，没有客户价值的行动，都不能称之为执行。
（2）结果导向：价值是靠结果来交换的。
（3）信守承诺：信守承诺与永不言败讲的是执行人才你的内在人格标准，信守承诺意味着建立个人品牌，从而得到人们信任和与之合作。
（4）永不言败：永不言败即对过程的执着，失败并不是结尾，而是接近成功的一个里程碑。
执行型人才与性格、心胸、知识、素质，甚至民族、种族都没有必然的联系，世界上所有的优秀人才都有一个共同点：对自己负责任，这也是执行型人才的特点。
三种不是执行型人才的人：刷小聪明的人；追求完美的人；思考过度的人。
四、执行的48字真经
在所有的组织活动中，人的本性始终饶不开一个永恒的坎儿：以自我为中心。一旦“以自我为中心”，客户价值，或者说结果就可能被放置于第二位或第三位了。
1、执行的48字真经：把简单的道理执行透
德鲁克说，CEO犯的最大错误是把内部管理当成最主要的工作，CEO真正的战场是客户，不是管理。
执行的48字真经：
（1）执行的8字方针：认真第一、聪明第二。
（2）执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。
（3）执行的24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
2、执行的8字方针：认真第一、聪明第二
认真的本质：要以事实与数据为基础；要讲究科学的制度与流程；要有客观的态度。
认真第一，聪明第二。我们要明确一点：一件事情要想真正做好，支撑你的不是利益，而是内心的一种责任感，一种对待事情是否认真的信念。认真的精髓在于认准一个“真”字，认真是科学精神的表现。所谓科学精神，就是为了探索一件事情的真相，愿意充分调查事实和数据，深入事实和数据的背后寻找答案。
3、执行的16字原则
（1）结果提前，自我退后
德鲁克曾经说过：组织内是不创造结果的结果都存在于组织之外。只有当客户愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时，企业成本以及企业的努力才转化为收入和利润。因此，企业的“有效产出”是因客户的需要而产生的，而客户是根据市场的供应关系作出决策的。
结果不是被某个人主观定义的，而是被客户定义的。不管是领导定义的，还是自己定义的，凡不符合客户价值的，都不符合真正的结果的定义。在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说，“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心”。
（2）锁定目标，专注重复
德鲁克：“聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。优秀公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的”。“优秀公司一般都是专业化公司，领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司什么业务都想做，领导者什么都想管，结果什么都做不好”。
创造奇迹的原因非常简单，就是锁定目标之后，专注地一遍又一遍，重复再重复。
执行的真谛就在于此，把简单的事情重复做很不简单，能够锁定目标，不断重复一件事，用一生去做一件事，就是执行。
4、执行的24字战略
（1）决心第一，成败第二
一旦决定，就不要没玩没了的讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行，执行的关键是建立必胜的信念和决心。
（2）速度第一，完美第二
计划永远赶不上变化。人们无法预知事物的变化，因此“先开枪，后瞄准”：在开枪的过程中校对目标、找准目标，在执行的过程中不断改进，是速度战略的精髓。
速度原理：0.1＞0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。过于追求完美的结果往往是0＜0.1，而速度第一的结果是，多0.1的积累就会实现1的突破。
速度逻辑的背后，包含的是一种“实践出真知”的道理：发展中的问题，只有在发展中才能解决。
（3）结果第一，理由第二
执行的关键在于作出各种不利的假设，然后在最不理想的情况下，找到解决的办法。
伟大的公司之所以能存续，不完全是因为它们总是方向正确，而是它们即使在方向错误的情况下，也在奋力拼搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。
结果战略反映的是一种业绩文化，即在执行中对客户标准、客户体验、客户偏好的执着追求，背后强调的是在商业活动中对客户价值的尊重和推崇。
五、总经理执行七大错误
1、完美强迫症
执行中的“完美强迫症”最大的问题是，他们认为不完美就没有价值。因此，大量执行过程中的、非常有价值的暂时结果，就被当成“废品”，从而在整个团队中形成某种焦虑：对任何暂时的不完美，难以容忍，让自己始终处于紧张当中。
完美强迫症是执行的第一天敌，是因为追求完美，最后的结果大多是中途放弃。
执行的真谛：发展中的问题，要在发展中解决。要容忍错误，没有对错误的容忍，就没有真正的创新。真正的完美，是在一步一步地修正错误中逼近的，世界上并没有百分百的完美，只要对完美的不断追求。
2、奖励错位
奖励错位：即口头上讲的是一回事，实际上制度设计的机理又是一回事，即考核A，奖励B。
GE薪酬准则：（1）不要把报酬和权力绑在一起；（2）让职员们更清楚地理解薪酬制度；（3）大张旗鼓的宣传“奖励”；（4）不能想给什么就给什么；（5）不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。
3、眼睛里只有明星员工
当总经理眼里只有明星员工的时候，表面上看他的得到了鼓励，但实际上，他却正一天天地陷入敌对和孤立的境地中。
4、到处是重点
执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。真正强调什么，最好只强调一点。
5、过早乐观或悲观
企业的经营永远是一场马拉松，永远都是一个长期的过程，如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观或者悲观的态度，带来的往往是沉重的打击。
6、不放弃任何机会
当我们选择做一个项目，或者公司扩张的时候，首先要考虑的是有没有人来做，如果没有人来做，再好的项目也只能放弃。希望高速发展的公司最要紧的一件事，就是立即储备人力资源。
建立人才机制3个建议：
（1）要建立一个招人的渠道，保证能不断地有后备人才供给；
（2）对现有的人员进行大规模动态淘汰；
（3）把精英拆开，让一个精英是负责一个新业务，然后再去找新的人进来。
7、迷信创新
优秀公司之所以优秀，靠的不是技术，甚至不是管理，而是对业务的专注。
六、中层执行力
在企业中，中层管理者既是执行者，又是领导者，作用发挥得好坏，直接关系着企业的兴衰：作用发挥好了，是高层联系基层的桥梁与纽带；作用发挥得的不好，是横在了高层与基层之间的一堵墙。一句话：决战在中层。
1、中层执行三大原理：放大镜三原理
（1）找准位置
（2）聚焦目标，所有的部门都必须树立一个统一的目标，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。
（3）超越期望，中层超越上层的期望，才会有下层超越中层的期望。
2、找准位置：团队大于能人
好的管理者绝不是独行侠。中层管理者第一原则：企业的中层管理者一定要认清自己的角色，给自己找准位置，培养一个团结、协作的团队，才能有效地提高企业执行力。
中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅个人的事情，还是整个管理团队的事情。
3、聚焦目标：聚焦客户价值
聚焦目标，本质上是聚焦客户价值，对于企业中层来讲，永远都要聚焦于一件事，那就是客户价值。
德鲁克所有的著作都基于一个观点，那就是企业只有一个使命，即创造客户，或者叫创造客户价值。
一家公司要聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来说，当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子都已经种下。
4、超越期望
中层管理者的执行使命：永远致力于超越客户的期望。
七、员工执行力：猴子管理法
1、猴子管理的第一法则：锁定责任
在不少企业，总会出现一个现象，那就是“领导总是没时间，下属总是没工作”，原因就在于责任这只猴子从下属身上跳到了领导身上。所以，在讲员工执行力的时候，其实讲的是一个最基本的问题，那就是如何让员工学会自我管理。
所以的执行，在管理层面上都可以归结为一点：责、权、利的对等。无非就是将猴子原来在谁的身上，它就应该是在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。
做得好的公司，猴子各就各位——员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上蹿下跳——员工互相推卸责任。
在公司管理中，凡事都要做到“责任到人”，实现“人人都管事，事事有人管”，不要过分强调人的主动性和积极性，而是通过制度流程来保证执行。
2、猴子管理法第二法则：让员工照顾好自己的猴子
在管理中有两个最基本的原则要注意：
第一，主管不是保姆，让员工照顾好自己的猴子；
第二，流程管理是让员工主动独立做事的保证。
3、猴子管理法第三法则：沟通职责
下级身上的猴子是上级给的，所以要每个人都照顾好猴子，前提就是，前往不要忘了猴子是从哪儿来的，因此，猴子管理法的沟通职责包括：
第一，下级要与上级沟通自己的职责是什么；
第二，上级要与下级讨论下级职责的意义。
4、猴子管理法第四法则：授权—让下属把猴子当成是自己养的
（1）充分授权是提高下级执行力的有效方式。
杰克·韦尔奇强调，要把决策权尽可能给最了解工作的人，因为只有他们最清楚影响流程效率的因素在哪儿。管理阶层要创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度激励。
（2）自我管理是提高基层执行力的最佳方法
人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为别人的上帝。人们可以被引导，不能被强制，人们只服从自己的意愿。
（3）授权与监督成正比
5、猴子管理法第五法则：做重要但不紧要的事
（1）先轻重，后缓急
大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是管理时间的专家。时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，应该考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，尤其是要提前做那些重要但不紧要的事，管理者的成功与否，很大程度上就体现在这里。
（2）重在防火，而不是救火
重要但不紧急的事应该是人们关注的重点，要花大量的时间来处理。
提前做好计划安排，进而使重要但不紧急的事情进展顺利，可以降低重要且紧迫的事情发生的概率，管理的猴子才不至于累死。
（3）要事优先，学会放弃
6、猴子管理法第六法则：猴子也需要快乐
在执行的过程中，责任这只猴子是由人承担的。每个承担责任的人，事实上都在承担很大的风险，因此压力也随之而来。
多鼓励赞美，使下级在工作中获得快乐
领导者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励，从而带动起在工作中的积极性。从心理学的角度来说，赞扬和鼓励是一种有力的心理暗示，其对行为有着不可估量的作用。
7、猴子管理法第七法则：检查监督能使猴子进化
对企业的生存和发展来讲，没有原则的放权与授权存在着极大的威胁和隐患。企业和各级领导必须严肃、认真地履行检查和监督的职责，利益各种合理的制度流程和手段，在执行的过程的各个重要节点严格把关，这样才能使出现的问题得到及时快速反馈，并得到解决，不至于养虎为患，酿成重大后果，乃至后悔莫及。
八、新执行力七大纲领
1、执行纲领一：创造危机
危机：机源于危，企业的发展过程中，磨难是一笔财富。
华为执行的逻辑：越优秀的公司，越强调危机感；越强调危机感的公司，就越有执行力。
2、执行纲领而：行动能力是淘汰出来的
能者上，平者让，庸者下。行动能力是淘汰出来的：
（1）企业不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任；
（2）企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。
韦尔奇用人三大理念：
（1）找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分地发挥；
（2）提拔和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
（3）毫不迟疑地去掉不合格的经历，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
3、执行纲领三：凡决定了的，就是对的。
哥伦布：即使决定是错的，我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。
4、执行纲领四：人们不会做你希望的，只会做你检查的
执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查：首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题；同时，要厘清各项具体细节，让组织中的各个运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活的应变。
5、执行纲领五：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
管理者通常会本能的认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。
如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定模糊有关。
优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人。所有的管理都要建立在一个基本的假定下，那就是每个人都要承担自己的责任。
当我们说，一个人在执行的时候，要有责任感，包含两层意思：
第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，就不需要你执行。
第二，你不能控制一切，但你能够控制你自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性、能够解决问题的人。
执行的起点，是执行者把执行的任务当成自己的任务，把执行的结果当成是自己的利益，这样，执行就有了起点，就有了内在的动力。
6、执行纲领六：用备忘录驱动执行力
与其相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。
7、执行纲领七：亲自做出表率
“火车跑得快，全靠车头带”，作为团队的领导，就要做到以身作则，行胜于言。
作为领导者，你想要什么样的文化，你就要亲自向员工（部下）做出表率，员工就会按照你指引的方向往前走，这就是真正的执行。
夏和标
2017/5/28
《新执行》读后感(五)：职场中，你值多少钱是你自己决定的
初入职场没几年，看到一篇广为流传的文章《九段秘书》，有豁然开朗的感觉。
同样的一件事，不同的人做完全不同的效果。自然，每个人的薪水也是不同的。
那么职场中我们每个人都能够发挥自己最大的效能，取得不同的结果。
即便是看起来那么琐碎，那么不屑一顾的事情。
工作几年后，同样一批进来的人，有的扶摇直上，有的跟后辈沦为一个层面。他们的薪水也差了几个级别。为什么差别会那么大，在细节中都可以体现出来。
就是，你是从什么角度来做事的，你把事情完成得如何，取得了什么结果。
这篇著名的文章就是姜汝祥博士的，在这本《新执行》中，姜博士在“请给我结果”的九段秘书基础上又有了提高了。
10年过去了，中国的经济发展从制造业要转为创造业，对于员工的素质要求自然也不同了。所以，姜博士指出，执行不是机械的执行，企业花钱不是为了买机器人。
10年了，职场中的人主要以80、85后，甚至90后的新人为主。
他们从小受到的教育更多是彰显个性，个人意愿强烈，用管理者的话来说就是“不服管，不好管”呵呵：）
面对这样的员工，如果只是讲无条件服从，讲听话好用，是完全不起效果的。
时代变了，事情变了，连人都变了，执行当然也要改变。这也是在跟姜博士沟通中，姜博士特意提到“新”执行的来源。
原来，姜博士的执行也是紧跟社会大趋势，更符合现在员工和企业理念的执行力了。
无论时代如何改变，作为企业，作为一个组织，都是需要执行力的。
我们可以看到很多互联网创业公司，几个激情四射的年轻人，有想法，有技术，有商业模式，每天开会、讨论，然后，然后……然后吵吵闹闹，啥事也干不了，解散了，还相互埋怨。
诚然，执行是一个组织的核心，没有执行，创意、理想都是白搭。
经常会在工作中反思自己，这事要是我做会怎样，还能不能做得更好，如何才能有更好的效果？？？不断地反思，找到问题，学习……然后，就不知不觉成长了。
记得有个小例子：让一个同事联系一个合作方做一件事，然后就忙别的事情了，没下文了。过了几天忽然想起来，再追问。小朋友回复说：我给他打电话了，但是一直都没有联系到。当时我就愤怒了，后来想想，其实自己也存在了很多问题。
小朋友的问题：
1.我要的是联系到人，把事情做了，而她仅仅理解为我做了“打电话”这个动作，没效果不能怪自己，自己已经做了这个动作了。
2.上级交代的事情，做到什么情况要汇报。即便遇到了问题，也要反馈，并且积极提出解决方案。比如：手机一直联系不到，是不是还有其他联系方式？通过查询对方公司的总机，查到他的办公室电话。等等。这才是带着脑子来干活的。
平息愤怒心情之后，我也在反思自己，自己也在执行过程中出现了问题：
1.交代一个任务，而不是一个指令。我应该告诉她为什么要做这件事，对大局的影响，让她明白这是一件重要的事情。
2.要求对方何时反馈，比如今天下班前，或者这周五之前。限定明确的回馈时间。
一个项目，有计划，有分解动作，有负责人，有时间限定，有考核抽查，有复盘总结……
这才是一个完整的执行过程。如果每个项目都按照这个来操作，结果一定是相当不错的。
附上《九段秘书》看看你能做到几段，职场中你值多少钱
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是秘书，你会怎么做？下面是一至九段秘书的不同做法：
一段秘书的做法：发通知--用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实--发通知后，再打一遍电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查--发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与参会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备--发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备--发通知。落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，提高会议效率。
六段秘书的做法：做记录--发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。
七段秘书：发记录—除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理。然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法：定责任--将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。交给总经理与当事人一人一份。并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理
九段秘书的做法：做流程--把上述过程做成标准的“会议“流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！
同样是做秘书，同样是准备开会这样一个看似简单的任务，但不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不同的价值，如果将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。