《关键链》经典读后感10篇

　　《关键链》是一本由艾利·高德拉特著作，39.00元出版的2012-4图书，本书定价：239，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《关键链》读后感(一)：贴切的案例，流畅的阅读，实用的理论

　　和我看过的纯理论或者纯洗脑的书不同，关键链以小说的形式把关键链项目管理的哲学娓娓道来，里面涉及到的种种问题和现象，总能让人会心一笑，甚至对号入座。

　　曾几何时，有点挑战的项目往往最后都变成救火表演，就算每个人都卖力，也抵挡不住“墨菲”的进攻。为了让项目“顺利”收官，不得已采用的种种特殊手段，不得已牺牲的项目内容，不得已埋下的种种祸根，但是下一次还得面临类似的困境。

　　关键链把现实中遇到的种种困境一一再现，利用书中的角色和情景剥洋葱似的把问题一层层剖析，让读书的人跟着情节的发展，不知不觉也经历了一场突破局限的蜕变。

　　《关键链》读后感(二)：供应链管理应从本书开始

　　《关键链》一书讲述了如何运用TOC解决项目管理的三大难题——延误、超支、交货内容不符合要求，用“关键链”修正了项目管理中传统的“关键路线法”， 通过在关键路线中增加项目缓冲、接驳缓冲、资源缓冲形成了关键链；同时通过寻找双赢方法来管理项目供应商和转包商。本书仍然是用小说的方式来阐述，通过教授MBA课程老师作为主人公来讲述故事。我在读MBA课程时，《供应链管理》的课程学得最糟糕，课堂上充斥了大量的理论与方法，但都没有触及项目管理的本质，让人一头雾水，还不如阅读本书的收获大。高德拉特的作品，都是通过苏格拉底的指导方法——只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来撰写的，这是最有趣味和有效的学习方法，在我们的高等教育和企业培训中应该大力推广。

　　《关键链》读后感(三)：TOC应用在项目管理

　　看完的第三本高德拉特的书，越发遗憾大师的早逝。如果说精益是大野耐一在丰田几十年的实践中逐渐的积累总结，六西格玛是在长期统计质量方法普及基础上的众人智慧结晶，那么TOC则是来自高德拉特个人那颗美妙的大脑。从《目标》中TOC方法在生产领域石破天惊地出世，到《目标2》用三个案例扩展到营销领域，再到《关键链》渗透到项目管理之中，高德拉特就像电子游戏打怪升级一样，去除未知世界的迷雾，把地图扩展到更广阔的区域。用简单明确的公理逐层外推演绎，最终获得一种有效解决实际问题的精妙方法，这个过程充满了迷人的魅力。更奇妙的是，从头至尾居然不需要任何复杂的数学公式，而结论却是那么符合现实的常理，看似整个方法不那么符合数学的严密性，但它就是有用，比那些貌似无懈可击的数学建模更有用。为什么？我个人做一个大胆的猜测：数学建模的过程相当于一次模数转换，实际当数学模型建立之时，事实已经发生了极大的扭曲，在扭曲基础上的数学推导过程再严谨，得出的结论也是差之千里。而高德拉特却是从常识出发，高屋建瓴地抓关键主线，结合他那种神鬼莫测的思维方式，提炼出一套通行的方法。假如再给高德拉特十年，我相信他一定能够把TOC进一步浓缩提升，建立更加完善的TOC体系，只可惜，上帝没给他时间。回到《关键链》本身，高德拉特在关键路径法和概率分布图的基础上，用项目缓冲和接驳缓冲替代每一步的安全时间，用透明化的预警替代项目里程碑，用更高的供应商价格压缩供应商时间，用关键链解决资源瓶颈，最终实现项目周期的大幅度压缩，这套项目管理的方法值得在实践中努力尝试。

　　《关键链》读后感(四)：项目管理概念梳理-关键链

　　根据高德拉特《关键链》，并结合PMBOOK理念，梳理出项目管理中相关概念。

　　项目管理：抓需求、管好人、平衡相互竞争的项目项目制约因素；

　　项目管理三大难题：延误、超支、交付物不符合要求；

　　安全时间：任务预留时间以保证完成可能性最高；

　　墨菲定律（Murphy's Law）：可能发生的麻烦，一定会发生；

　　TOC（Theory of Constraints）：制约法，成本控制和有效产出之间的矛盾；

　　帕累托原理（Pareto principle）：集中解决20%的主要问题，将会得到80%的好处（也就意味着，绝大部分的局部环节改善，对整体没有提高）；

　　冲突图（Cloud）：TOC定义，通过逻辑与常识分析，定义一个问题得两个必备条件之间的冲突；

　　三条安全时间闯入项目的途径：

　　1、预估时间通常由以往惨痛经历来制定，即分步曲线末端；

　　2、每层级加入自己的安全因素；

　　3、预料高层会削减时间，预加以自保

　　三条耗掉安全时间途径：

　　1、学生症候症；（不到最后一刻绝不着急）

　　2、多任务及切换；（迫于压力在多个项目任务中切换，通常会导致多个项目任务时间都延长）

　　3、各步骤间的依存关系

　　三种缓冲：接驳缓冲、项目缓冲、资源缓冲；

　　关键路径：沿着进度网络路径顺推和逆推，计算所有活动的最早最晚、开始结束时间（不考虑资源制约）

　　TOC管理：找出资源瓶颈，然后决定缓冲长度，将任务预计时间除以2，然后增加接驳缓冲和项目缓冲；

　　关键链：资源制约情况下的关键路径；

　　冲刷（flush）：金钱*时间，衡量项目资金与时长的单位。

　　《关键链》读后感(五)：关键链 读书笔记

　　Hook

　　项目延期可能毁掉公司，市场份额，股价， A226数据机

　　新产品开发周期越来越短

　　问题，课程1

　　• 延期

　　• 内容改动，牺牲性能，规模，测试环节

　　• 超支

　　遇到的不确定因素：供应商交货，天气，政策，监管

　　项目延期的原因：课程2

　　• 人们根据以往最坏的经历来确定安全时间，图

　　• 大部分的安全时间浪费在排队和等待上

　　• 不合理的考核标准（里程碑，分阶段考核）导致管理者的短视

　　聚焦五步骤，费沙的演讲

　　1. 找到瓶颈

　　2. 加强它

　　3. 迁就以上决定

　　4. 给瓶颈松绑

　　5. 回到步骤一

　　成本世界/有效产出世界，关注后者

　　不合理的计量标准，比如每小时钢铁吨数，导致人们更愿意生产简单产品，最终导致高库存，递送延误

　　安全时间，课程3

　　• 安全时间，最坏经历

　　• 管理层级越多，各层分别增加安全时间

　　• 考虑到高层会砍时间，每人都会多报

　　• 提前完工不会奖赏，安全时间被完全浪费（预估太准确），延误会转嫁

　　• 学生症候群（student syndrome）

　　• 同时处理多任务，每个任务的完工时间都大大增加

　　削减安全时间，公司会议

　　• 关键路径衡量进度

　　• 关键路径上每个步骤预估时间减半，最后增加项目缓冲

　　• 非关键路径上，预估时间减半，最后增加接驳缓冲

　　• 很多紧急情况是虚假的

　　做法：

　　• 削减安全时间

　　• 消除里程碑

　　• 适时报告完工预估时间（千万别让执行步骤的人知道目标完工日期）

　　缓冲 课程4

　　• 预估每个步骤还有多少天可以传递到下一个步骤

　　• 关注：关键路径上延迟的步骤；非关键路径上延迟并波及关键路径的步骤

　　供应商转包商 课程5

　　• 选择供应商，价格优先，忽略可靠性

　　• 项目延迟，钱不是延迟，而是永远失去了

　　• 金钱推动供应商提前交货

　　• 泰德的案例，供应商如何获得优势

　　关键链 课程6

　　• 最长的一串有依存关系的步骤。有两部分组成，一部分由于路径本身，另一部分由于资源分配

　　• 有资源的情况下，以关键链代替关键路线

　　项目之间 课程7

　　• 项目之间争夺资源，公司有效产出会损失

　　• 瓶颈缓冲