益化管理与市场竞争力提升的研究

　　精益化管理方式是引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。银光集团公司与丰田汽车公司一样是典型的制造型企业，产品市场竞争力的提升是企业的第一要务，但在日趋激烈的市场竞争中仍因种种原因面临者市场竞争力难以提高的局面。通过对精益化管理概念及其应用的研究，对公司内部企业管理、生产、质量等领域存在问题的剖析，将精益化管理应用到管理、生产、质量等方面控制中，是公司实现火化工产品市场竞争力提升的有利抓手。

　　一、精益的概述

　　（一）精益的定义

　　“精益”这个词最早出现在Womack教授等著的《改变世界的机器》一文中。Womack教授和他的麻省理工学院的研究组在一个名为“国际汽车调查计划”的项目中给起源于日本的新型生产管理系统取的名。在这本书中，他给精益的定义是“消除浪费，创造公司财富”。

　　（二）精益的核心

　　消除浪费是精益思想的核心。“精”即少而精，不投入多余的要素， “益”即所有管理活动均要有益、有效、具有经济性。

　　精益化管理方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式，又是一种理念、一种文化。实施精益化管理就是追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美。

　　精益化管理的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。

　　二、用精益化管理分析公司管理中的现状及存在的问题

　　（一）公司火化工产品生产现状及存在的问题

　　（1）品种多，批次多，批量小，没有持续的市场需求。

　　（2）冗员多，存在人力资源浪费的现象；工作效率低，管理部门人员比例大，辅助生产单位队伍庞大。

　　（3）存货占用资金较高，如：原材料，半成品、产成品等。掩盖了工厂真实的经营问题，占用了工厂资源，增加了企业利息支出。

　　（4）生产不均衡，任务不平衡，有停工待料情况发生。

　　（5）不良损失较多，没有真正领会和落实质量管理的精髓，存在质量损失。

　　（6）设备维护保养机制不健全，故障较多，停机维修频繁。

　　（二）公司生产浪费的现象

　　1、过量生产的浪费

　　传统的生产是建立在卖方市场基础上的，适合需求大于供给的市场坏境,制造商不必担心所生产的产品卖不出去。今天的市场坏境中由于客户需求的多样化，剧烈的市场竞争，过量生产会导致产品变为长期库存。过量的产品而又导致过量的库存管理费用以及过量的库存占用资金，增加了产品成本，削弱了企业的竞争力。

　　2、等待时间的浪费

　　在生产中由于生产计划安排的不合理，原材料的不准时供应及质量问题，生产过程的不稳定等一系列不稳定因素导致每个工位的产出不均衡，从而使生产过程中的一些工位的员工和机器处于等待状态中，导致机器和人力资源的浪费。

　　3、库存的浪费

　　为了保证生产的连续性，公司均设有较大的库存量，而库存的存在降低了资金的利用效率，尤为重要的是库存掩盖了生产经营中的大量问题，造成了库存的极大浪费。

　　上述浪费问题的存在导致公司所生产产品的单位成本增加、毛利降低，企业经济效益下降。

　　（三）公司成本控制中存在的问题

　　1、公司火化工产品的生产线仍旧按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单的不稳定、生产不均衡，制造过程存在生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、未按期交货履约的问题。

　　2、虽然产品质量是我公司多年来一直最为重视的，但从精益化管理理念上，仍旧认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检是必不可少的职能。为此，公司不惜代价配置近几十名专人负责层层检验，但由于公司员工全面质量管理意识不强，还是会出现质量问题。

　　3、原材料采购上，公司采取了许多办法降低原材料采购成本，如：成立招标工作组，优选合格分供方，计划、询价、采购职责分离制约等举措。这一办法取得了一定的良好效果，但由于许多管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标、询价、比价等工作实际还是流于形式，原材料不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，仍然出现流动资金占用的现象。

　　4、公司的组织设置仍是直线职能制，部、处室、车间中各部门领导均有2～3人，下设组长（班长）若干。组织结构臃肿、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

　　三、我公司推行精益化管理的切入点

　　（一）切实推行5S管理体系和可视管理

　　在优化生产现场管理基础上，创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理（位置、时间的标准和现场储备量）；显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。

　　可视化的本身是暴露问题，不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入现场，通过各种先进信息技术将问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术、维护人员、管理者等能很好形成一个整体，快速响应。

　　（二）全员参与增强员工责任感和整体意识

　　精益化管理强调整体性，要求全员参与提升员工士气，打造高效的企业氛围。一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。

　　（三）整合业务流程,打造企业价值链

　　充分理顺公司各项业务流程，分析各业务之间的关联，进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出公司价值链所在，分析出构成成本的各种要素，消除浪费部分，去除不增值部分，通过流程的优化，加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平。

　　1、改善工序瓶颈，推进生产工艺的改进完善和新工艺的推广，消除工艺不合理的浪费。

　　2、计划安排、组织要平衡各工序的能力，实现均衡化。

　　3、建立标准化作业制度，使生产顺序，质量，速度，动作标准化。

　　4、实行全面设备维护（TPM），始终保持生产线和设备的最佳运行状态。

　　5、在物流以及原材料供应上讲求建立在拉动式效应基础上的准时化体系，通过不断缩短原材料等的供给周期，优化计划可调整的范围，从而更好顺应不断变化的装配需求。

　　6、在客户关系管理上强化交货期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的客户服务意识。

　　（四）立足于与现场相结合,全面推行持续改善

　　精益化管理方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益管理获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识、对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升公司人力资源。

　　四、实施精益化管理带来的收益

　　精益化管理作为现代企业管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给企业带来巨大的效益和生产改善。

　　（一）组织文化收益

　　1、强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。

　　2、精、细、严，精益生产讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的改善。

　　3、真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。

　　（二）经济效益收益

　　1、质量损失降低。

　　2、存货占用资金降低（不包括合理原材料和成品）。

　　3、生产周期缩短。

　　4、设备故障停机率降低。

　　（三）员工素质收益

　　1、选拔出更能推动企业发展与进步的人才。

　　2、提高整体员工精益求精的意识。

　　3、提高员工发现问题，解决问题的能力。

　　4、提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

　　5、养成员工规范做事和良好习惯。

　　五、结论

　　只有正视企业内部存在的问题，立足企业全局、立足效益与效率、立足企业的发展，发动全员实施和推广精益管理，通过公司引进精益管理方式在成本、质量、快速反应等综合方面极大地提高管理水平和竞争力。总之，精益管理方式可成为振兴我公司火化工产品市场竞争力的有利抓手。