浅析如何认识及降低公司隐性成本

　　打造有抱负、负责任、受尊重的事业和团队是银光公司当前发展的核心使命和要求，通过大力营造“讲氛围、讲秩序、讲规则”的环境，落实“一切为了银光利益”银光集团价值观，以积极的工作状态成为应对本次金融危机的有力武器。但银光今后的路还很长，创建节约性社会、提高员工生活质量是各项管理工作的主流，说到降成本，就不得不清晰成本指标这一重要的经济指标概念，企业的成本包含内容很多:如材料消耗、能耗、员工工资、工效、管理费用、以及非生产性人员支出等等，这些都是直接影响成本高低和银光集团经营效果的主要因素；同时，也是我们银光兵工 “增信心、促发展、保稳定”，在全球经济处于低谷中“抓机遇，度难关”，从成本控制等诸多指标中寻找经济增长点。

　　我们通常把材料消耗、能耗、工效、工资、管理费用等会计学上的成本概念，称为企业的显性成本。对于显性成本，银光集团在日常经营活动中都是比较重视的，也是在考核各级管理部门和生产经营单位工作成效的重要内容之一，它们既可以量化，也可以通过严格管理、优化工艺等手段很好地进行控制，以最大限度地降低生产成本，提高经济效益。譬如，在银光集团生产经营及管理活动中，可能因为制度、管理水平、用人机制、产品质量、安全事故等原因，给银光集团造成了一些无形的、非物质的、甚至有一定负面效应的影响，从而造成银光集团诚信度、知名度、凝聚力、竞争力等无形资本的存在个别流失。我们把这种无形资本的流失称为隐性成本。隐性是相对于显性而言的，顾名思义它具有隐蔽性和不容易引起重视、经常被人忽视等特点。根据管理学中的短板原理，这种个别流失是值得强调和深层次思考的。

　　一、银光集团的隐性成本主要存在于以下几方面

　　1、存在于员工认同感中。随着银光集团改革的深入、管理力度的加大，银光集团制定出台的各项改革、管理措施、办法等是否符合大多数员工的意愿、是否代表了广大员工的根本利益、是否得到了大多数员工的拥护和认同，直接影响着员工对银光集团改革、管理工作的认同度。越背离员工群众的改革、管理举措，民心就失去得越多，群众的支持率就越低，实施的阻力就越大，那么银光集团就要花费大量的精力去做耐心细致的思想政治工作，去想方设法获得员工的支持，而其中所花费的时间、人力等就是改革、管理中的隐性成本。譬如，在小区建设中，无论从巡查保卫、周边卫生清洁和小区文化宣传等工作，还是从小区健身器材的安装上，都得到了员工家属的一致好评，但在生活垃圾的倾倒问题上，却差强人意，如果说楼房在设计中仅考虑到方便住户，未有前瞻性地预见到社会快速发展使垃圾箱成为小区整洁的一个问题，不妨也将各住户的上下水也一并关停，以此可以防止水管堵塞、溢流等现象，同时可以大量地减少其中维护、维修的成本耗支。可乎？悲乎？

　　2、存在于服务对象中。银光集团的形象和信誉是银光集团的无形资本，而银光集团的产品承载着银光集团的品牌价值。银光集团投入显性成本生产出来的产品，既有有形资本又有无形资本。当银光集团提供给客户的产品是不合格品时，既损失了显性成本（包括还要花费人力、物力、财力处理质量问题），又同时产生了隐性成本（失去客户信任，丢市场占有率等）。各位员工可能对质量月、安全月等关呼银光产品命脉的活动可能都已形成了年度活动计划墨守成规的定理，走在口号上、行动到在记录上，停留在会议上、表征在活动园地上，热闹一阵子的例假模式，员工责任感却丝毫在活动中没有任何递进。炸药里面的木屑、石粒，甚至于首饰等异物在质检时偶有耳闻。怪哉？奇哉？

　　3、存在于银光集团精神文化中。有时银光集团中一个隐性成本的出现是个别现象，但如果未引起管理者的高度重视，通常会成为一种情绪隐藏在员工的心中，逐步演变成银光集团的一种普遍精神文化现象，影响整个员工队伍的精神状态、价值取向和银光集团的凝聚力。在工作中学习，在学习中工作，所产生的力力矩和价值不可估量，但个别推荐的书本却得不到员工的认同；职工趣味运动会等精神文化活动，本来非常受职工家属的欢迎和认同，但现在却发展为一种工作行为和指令动作同，甚至个别基层单位采取员工放弃主业（正常生产活动）去搞这项活动，在员工中产生了较坏的社会反响，安全生产在负面精神文化的导入下受到了一定的威胁，主管安全生产的管理人员、员工在非意志的驱使下精神疲于应付，表现出无奈的敷衍、应付的不良心态，最后这种非正常精神文化现象在生产、生活等各方面逐步蔓延。叹惜？惋惜？

　　二、银光集团隐性成本产生的原因

　　1、决策。科学合理的决策，会充分调动广大员工对银光集团决策实施的积极性，提高银光集团实施决策的整体执行力。银光集团如果缺乏科学的决策机制，或者个别领导决策的随意性过大，就会影响决策的正确性和员工的认同度。认同度越低，抵触情绪就越大，决策的执行成本就越高，当然隐性成本也就大大增加了。在公司各项管理逐渐步入企业发展的快车道的同时，应加强管理过程的主观缺陷，及时叫停违背员工意愿的个人行为，通过头脑风暴法集纳员工智慧，干群融合、步调一致，让造福银光、沸腾银光的正确决策落到员工家属的心坎上，以此通过美好愿景的步步实现激励员工的工作激情，最大限度地提高产品利润，有效降低成本耗费，形成群策群管的良好局面。

　　2、分配。银光集团的员工中目前有这样一种不好的现象，就是在利益分配上自觉不自觉地会将自己的收入进行横向比较和纵向比较，横向比较就是把自己与本单位中相似能力、相似岗位的员工的收入做比较；纵向比较就是把现实自己所得利益与过去付出同样劳动所得的利益做比较，或与其它单位中相同工种的员工收入相比较。收入比别人高或者是比以前提高了，认为合理，反之认为不合理。虽然影响员工工资收入高低的因素很多，但一些单位在分配中因为人为因素造成的不合理、或因为考核的随意性导致员工情绪波动等，而产生的隐性成本会影响员工的工作效率和工作质量，最终增加银光集团整体的显性成本。记得蒙牛集团董事长牛根生曾说过：财聚人散，财散人聚的分配定理，若果将利益集群到部分人或个别人手中，势必造成减支降耗在日常生产活动中成为一句空话，甚至还会出现人为、主观故意行为的浪费，从而形成上级交待工作基本领授、所交工作基本不干、各项管理基本与己无关、批评基本接受的消极怠工“四项基本原则”，在内心中构筑“拿多少钱干多少活”的错误工作意识，这种分配造成的隐性成本增加就会在材料消耗、能耗、工效等方面表现的更加清晰。

　　3、用人。一个企业、单位的是否真正做到了公平、公正和公开的用人原则，能者上、平者让、庸者下的长效机制是否真正形成，对工作岗位上那些具有上进心、默默努力工作、对企业有较大贡献的员工来说，个人价值认同、成长平台给予是他们的共同愿望，这也是银光集团发展中能否有坚强的人力资源支持和保证的基础。用人上的不当，会使一部分员工心态不平衡，工作主动性、积极性下降，生产效率低下。“霍桑”试验早已佐证过，人的心态决定产品质量、成本多寡、工作效率高低，若在用人问题处理不好，势必造成隐性成本激升，显性成本上升，成为社会主义科学发展观前进的一个羁绊。

　　4、关系。一个企业内部，如果员工与员工之间、领导与领导之间、上级与下级之间因为性格不同、见解差异、或工作意见上的分歧，而相互不信任、不支持、不配合，甚至相互拆台，势必造成人际关系的复杂化，产生较大的内耗。尽管近期全公司上下正在学习《做好员工的12种艺术》一书中就对“关系”进行了科学翔实的说实阐述，但在银光公司内部个别人拉团体、树山头、搞党系的现象仍然存在，在用人问题上就无法从公司发展的大局出发，员工自我价值实现、激励员工岗位成材的角度出发，全部通盘考虑用人问题，而个别权柄在手的领导却从庸俗的关系中进行权衡：对个人再发展有利否？对帐户数字的变化提高否？对其他在任领导情绪波及否？等不一而足；这种“学问”渗透到班组一层时，就会产生巨大的内耗现象，从而形成的隐性成本不可低估的。主要表现在员工表面上服从多了，但工作活力和激情少了，在目视管理中很容易达成这样一种观点：不怕开水烫的死水微澜工作局面扭转已刻容缓，根子就在于“关系”这股暗流。

　　5、安全。安全事故，不仅给员工身体、心理带来伤害，而且给银光集团造成不同程度的经济损失和隐性成本。特别是较严重的安全事故，会给银光集团带来很大的隐性成本，如银光集团的荣誉损失、人心的稳定工作花费的大量时间、停产造成的间接损失等。另外，银光集团管理中出现的文山会海、对事情议而不决、决而不行、工作的相互推诿、扯皮等现象，也是银光集团隐性成本产生的重要原因。

　　三、控制和降低隐性成本的对策

　　1、提高认识，高度重视。在银光集团管理中，隐性成本未得到重视的主要原因就是认识不足，没有将隐性成本纳入银光集团的总成本中进行有意识、有目的地控制。隐性成本发生后，如有的人认为花点时间做做员工的思想工作，教育转化一下就行了；如对质量的投诉，认为是客户过分挑剔、有意刁难，却很少对自身行为进行检讨和反思。在竞争激烈的市场经济大潮中，银光集团都应树立大成本理念，把对隐性成本的控制作为思想政治工作参与银光集团生产、经营、管理等中心工作的重要切入点，制定切实有效的隐性成本控制措施，银光集团在经营活动中，不仅要考虑当期成本，还要考虑将来成本，尽量消除可能产生隐性成本的因素，因为今天的隐性成本很可能就是将来的显性成本。

　　2、科学决策，提高质量。银光集团制定和出台改革、管理和涉及员工切身利益的措施时，应广泛进行调查研究，征求不同层次员工的意见和建议，做到科学、合理、合情、合法，尽量减少决策中的个人意志和随意性。不充分考虑广大员工的接受能力、承受能力和认同度，甚至违背客观规律和事实的决策，必然会造成员工思想的波动、工作情绪的低落、对立情绪的增加，从而带来干群关系紧张、思想疏导难度增大、银光集团凝聚力减弱等不良效应。

　　3、建立科学合理的分配机制。在价值取向多元化，人们对利益追求欲望强烈、对利益分配敏感的社会转型时期，银光集团分配制度越科学合理，越会成为调动员工生产积极性的催化剂。反之，就会成为银光集团各项工作顺利推进的“阻车器”。例如，同工同酬的分配制度解决了多年来工资分配中“吃大锅饭”的现象，但在实际运作过程中，同一工种、相同工作中因为技术水平、工作能力、工作态度不同而出现的一些员工出工不出力、不愿学习岗位技术的现象，使“同工同酬”的分配制度遇到了挑战。有的单位实行的按员工劳动量的多少，并结合员工技能水平进行工资分配，使同一工种、不同技能水平的员工之间收入拉开了差距的做法，就更加合理地体现了同工同酬的分配制度，更加有效地调动了员工的积极性。

　　4、建立规范的用人机制。人是生产力中最活跃的因素，是银光集团各项工作能否顺利实现的决定性因素。银光集团用人机制是银光集团重要的机制之一，人用好了则银光集团兴；人用偏了则银光集团必要付出有形或无形的代价。银光集团用人应做到德才兼备、业绩突出、群众认可，要坚持党管干部原则、民主原则和公平原则，要发挥党组织在干部选拔中的考察、推荐、监督职能，把好德才关；要让员工对用人有知情权、参与权、选择权；要让人才在同一规范下进行公平、公正、公开竞争。

　　5、构建优秀的银光集团文化。优秀的银光集团文化实际就是良好的社会风气、和谐的人际关系、明确的荣辱标准、积极健康的精神面貌、适应时代的思想观念、良好的整体工作效果的集中体现。构建优秀的银光集团文化，一是要教育和引导广大员工树立正确的“三观”、“三德”意识和社会主义荣辱观，让大多数员工有明确的是非标准和正确的行为准则，营造良好的银光集团精神文化；二是要倡导遵章守纪、爱岗敬业、团结互助、清政廉洁、勤俭节约、管理科学、开拓创新光荣的理念，营造积极向上的工作氛围；三是通过多种途径和方式，开展银光集团安全文化建设和人文文化建设。优秀的银光集团文化是银光集团运作的润滑剂，可以有效减少银光集团的内耗，有利于银光集团工作效率的提高。在共同的价值取向、银光集团目标和行为准则的引导下，银光集团文化能够逐步培养出一个人际关系协调融洽、工作配合默契、工作效率优质高效的优秀银光集团团队。