充分发挥全员力量提升企业价值创造能力
目前，银光集团已成为一个跨区域、跨行业管控和运作的企业集团，企业的内外部经营环境已完全步入市场化运作，企业这种快速的发展形势和完全面对市场化运作的经营格局，对企业产品在高科技附加值、多样性、个性化等多方面提出了更高的要求，这种要求反映到直接参与生产全过程的员工中，人在生产经营各环节的作用发挥日益凸显。但随着企业的发展，员工队伍出现了自然减员人数多、年龄老化、知识结构更新速度较慢等问题，所以，要不断适应银光集团当前跨越式发展的要求，提升推动企业快速、高效发展的软环境，就必须充分发掘每位员工的潜能，增强个体价值创造力，集纳全员智慧和力量，形成发展合力。
一、提出背景
仪表计量检测中心在2015年整合时，有职工94人，主要负责全公司12条生产线的仪表、自控系统维护维修及10267台件计量器具的检定及管理工作。时至今日，仪表中心在册员工68人，比2015年减少26人，且有5人外借生产一线，实际在岗人数为63人，业务职责随着公司的扩产改造及项目建设等，新增二千余件计量器具的检定及五套系统的维护维修，同时还承接公司仪表固定资产投资、技创、安措项目的实施工作。人员的急速减少和日益增加的检定维修等生产经营任务的矛盾是目前单位必须解决的实际问题。
在生产经营任务的刚性要求下，解决问题的关键在于人，只有将每位人员的潜能充分挖掘出来，提升个体价值创造力，形成发展合力，才能满足生产经营及管理的需求。挖掘人的潜能，提升全员价值创造力要从以下几面着手考虑：
培训学习，是提升个人及集体价值创造能力的途径之一。企业多年来在岗位员工专业技术培训的实践中，不断地摸索和积累了一定的经验，也取得了一定的成效，但培训流于形式，培训与生产实际相脱节的情况仍然存在，特别是培训仅为取证和复证的情况还特别严重。因此，在员工培训工作中要提高培训的实效性和针对性，调整培训思路，创新方式方法。具体方法如下：
“思路决定出路”。不同的思维方式，会产生不同的行为，导致不同的结果。在企业内部员工的培训不能大而全，笼统，要有针对性，要树立以人为本的理念。人，是企业员工培训的主体，因此，在组织培训中，要充分考虑人的需求，发挥人的主观能动性，进行认真的调查分析，掌握个人成长的培训需求信息。站在决定企业生存和长远发展的高度去认识和理解员工培训，重视员工培训。同时要通过宣传教育引导和管理考核激励等方式，调动和培育员工主动自觉参加培训，提升个人专业技术能力和事业发展的意愿。
（二）员工培训的方式要创新
传统培训模式——你说我听，课后考试，这种老化的方式在一定程度上会导致参加培训的职工对培训缺乏兴趣，很难取得预期的培训效果。因此，在培训方式上，要体现出层次性、多样性，如：讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训、拓展训练等；要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训；要灵活、生动、活泼，易于被职工接受；要紧密联系实际，注重应用，采用仿真系统、现场模拟等方式，提高学员的实际应用技能，形成良性循环互动。
（三）员工培训师资队伍要多样
专门的培训教师固然非常重要，但企业内部职工成为培训教师则既能充分发挥这些员工的技术、技能优势又能在培训过程中将培训内容与工作实际很好地结合，培训效果较好。
企业内部职工成为培训师应当具备以下几个条件：1、要有一技之长；2、要懂得相关基础知识；3、要有基层工作经验；4语言表达能力较好；5、思维连贯、慎密等。另外也可以聘请同行业、领域的学者、专家、职业经理人等进行现场授课。
仪表计量检测中心结合仪表维护及计量检定技术技能的特点，开展培训学习，提升员工技术技能水平。利用工余时间开展的“小课堂”或“小专题”学习培训，把学习和工作穿插进行，可把工作中的问题带到培训中去研讨解决，同时可把培训中所学知识在工作中得到实践；授课老师大多是本岗位员工，培训的内容完全结合岗位实际，同时为他们搭建了一个展示自己，相互学习交流，共同促进提高的平台，培训效果较好，也将员工的知识和经验得到了推广。授课人员及学习培训人员的能力都得到了提升。
技多不压人，在逐年自然减员的情况下，为缓解岗位人员不足的问题，必须打破岗位终身制，建立交流轮岗机制，进行多岗锻炼，积累多方面的能力与经验，培养多面手或多能工。常言说“流水不腐，户枢不蠹”、“人挪活，树移死”，员工如果长期在一个部门或一个岗位工作，容易产生职业困倦，形成思维定势。换个新岗位，有了新压力、新挑战，人就会有紧迫感，就会逼迫自己学习提高适应新岗位。另外新岗位也会给人新鲜感，新鲜感能激活人的思维，带来新的精神和干劲，有利于提高工作效率，激发员工工作活力、盘活人力资源、缓解用工压力、整合人力资源，还可防范管理风险或腐败问题，使员工个人在交流中开阔眼界、思路及胸襟，最终实现人力资源的优化配置。但轮岗交流要有一定的原则和制度，交流轮岗要充分考虑交流轮岗人员的素质及条件，包括年龄、知识结构、文化层次、从事专业等，要积极鼓励文化层次较高的中青年参与，年轻人接受新事物的能力和悟性较强，有一定的专业基础，适应新岗位、学习新技术、新知识的速度较快。如果轮岗交流时间较短（半年以下），专业跨度不应太大，否则效果不好；另外交流轮岗还要有制度约束、考核激励措施，让参与轮岗交流的人员有压力、有信心和动力学习好新技能、新知识。
仪表计量检测中心结合单位管理职责及生产经营工作，将生产管理科与仪表组组长进行交流轮岗、技术质量科科长与综合管理科科长进行交流轮岗，四名参与轮岗交流的人员均为单位大学本科文化水平，在各自的岗位有丰富的管理实践经验，但站在仪表计量检测中心全局的生产管理角度来说，经验还略显不足。通过交流轮岗半年的锻炼，熟悉了其他管理职责及流程，拓宽了他们的工作宽度，积累了管理经验，对今后的发展及晋升增加砝码。
仪表检定：结合仪表检定特点及专业性质，将46项检定业务，按照热学、力学、电学、几何量等专业进行重新整合，25名检定员承担了46项检定业务，年检定各类计量器具1.3万余件。每两个岗位为一组，交换轮流锻炼。每名检定员在熟练掌握本岗位的计量检定操作外，至少掌握一项其他岗位的检定项目，并通过至少三个月的轮岗实践操作锻炼。
仪表维修：仪表维护维修人员，按照生产线划分为三个片区，每个片区由一班3-5人负责，每半年对三个片区的仪表维护人员进行互换，使得维修人员熟悉掌握了12条生产线的仪表运行及维修。遇到紧急的维修或项目实施工作时，就可以整个三个班的全部人员突击维修难题、实施推进项目进度。
在培训学习及轮岗交流提升个人综合能力后，如何让员工自觉自愿地参与到新的工作任务中来，实现人力资源的整合优化，这需要通过薪酬考核激励机制来实现。多劳多得，体现责、权、利相统一，这是薪酬分配的原则及前提，对于多能工、多面手，承担的责任、工作量大了，除精神层次方面进行表扬和鼓励外，在薪酬待遇、职位晋升、职称评聘等方面给予倾斜和考虑。
总之，只有注重个体的综合素质的提升，工作宽度的拓展、精神及物质方面的机激励，才能充分发挥个体的价值创造力，形成发展合力，实现个人发展与企业盈利双赢。