《微笑力》读后感10篇
《微笑力》是一本由汪若菡 朱瑛石著作，中信出版社出版的181图书，本书定价：35.00，页数：2010/11/09，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《微笑力》读后感(一)：把人当人看
淘宝替代了满街的服装店，携程消灭了满街的机票代理点，而如家掀起的经济连锁酒店浪潮则吞没了满街的三星级酒店。
淘宝大致上用程序就能让客户有好的体验，携程大致上用坐在一个呼叫中心大房子里的姑娘们就能让客户有好的体验，但是如家得靠遍布全国小胡同里的前台服务员。而且，那个服务员可能刚刚从隔壁糟糕的三星级酒店里找来的。
所以，怎么让每个胡同里找来的服务员都能把住店的客户当人看，是个问题。答案其实挺简单，当老板的，当头儿的，也把下属、服务员当人看呗。
但在咱们这个社会里，这还真不简单，尤其是公司挺大，人很多的时候。你不看好多人特喜欢一个词叫做“军事化管理”。
企业内部的关系中，圈子和权术是普遍的，诚实、公平是不同寻常的，能创造这种不同寻常的文化的人，值得享受企业的成功和内心的安宁。
《微笑力》读后感(二)：如家 儒家 仁者的管理方式
在企业管理类的书籍汗牛充栋的今天，想找到一本如何管理企业的教材是一件很容易的事情。然而，绝大部分这类书籍理论性很强，看起来十分枯燥操作起来会遇到这样或那样的问题，往往收不到预期的效果。而微笑服务这一理念也早在上个世纪80年代后期就被我国的各个服务企业所重视，所利用。各类的讲座，书籍也不断的问世，然而，绝大多数的教程只是说明了微笑服务对于提高服务质量水平的重要性以及如何培训员工的微笑水平，诸如不能假笑、傻笑……如何与客户沟通等技巧，不一而足。看到《微笑力来啦》这样书名，以为也是这样的一本培训类书籍。但是打开浏览后，便一发不可收拾的一气的读完了这本书。
掩卷沉思，《微笑力来啦》这本书极少有说教的成分，一件件朴实的案例告诉读者的不是如何让你用机械的微笑去应付你的客人、你的上帝。而是告诉你：采用流行的管理理论，并不是企业成功的唯一途径。这里讲的最行之有效的方法是“涟漪组织”就像涟漪的形成是依靠投入水中的石子一样，在涟漪组织中起关键作用的是人——而不单纯是制度。是依靠管理者和员工永不停息的示范，将文化理念转化为员工们可感知的体验，从而保证每一家企业都能够提供高质量的服务。这些人的行为总和，构成了称之为“文化”的东西。一个涟漪组织，正是依靠文化的力量来维系运转的。
管理者们就像制造涟漪的石子，他们日复一日地将“快乐工作”的涟漪传递到每家企业，而在涟漪不断涤荡下的员工，逐渐成为企业的卓越的体验工作者。正如作者在自序中写的那样：“在我们这个国家，可以轻易找到基于权力的企业，基于贪婪的企业，甚至基于某种宏大蓝图的企业，但却很难找到基于人性的企业。因为人们普遍认为赚钱必须不择手段。在他们眼中，企业是一块写满利润程序的主板，无法兼容人性。”而正是这“无法兼容人性”的管理方式导致了很多的服务型企业最终的败北。
具有远见卓识的企业家都希望在自己的企业中建立起一套科学的管理制度：它不依赖于“强人”，可以自动运行，能够保证企业之树长青。在这个方向上稍有成绩的人就可以骄傲地宣布：“即使这家企业没有我，它仍然可以运转如常。”我想这可能就是我们这个古老的国度里解决一切的终极解决方案吧，我认为这本书的可贵之处在于，它首先强调的不是那些让人感到有压力的制度、纪律，而是推崇：“从家文化”的传统资源中抽取出可资利用的部分。致力于抽取的合理部分，是“每个人之间都存在联系，并且彼此负有责任”的概念。它希望管理者像对待家人——而不是一个随时可以裁掉的雇员——那样管理员工，员工也像对待家人——而不是一个陌生人——那样服务顾客。与整个世界的联系，为未来承担责任，努力改善而不是与一个恶的环境同流合污，这正是人性的高贵之处。这对现代管理者来说无疑是一个全新的概念。书中列举的如家的业绩已经证明了，一家试图建立于人性基础之上的企业，是可以不断发展壮大的。
我非常欣赏作者在自序上的一句话：“我们祝愿如家能够实现它的理想，也祝愿所有怀有相似梦想的企业修成正果。通往基于人性的企业的道路将是一条光荣的荆棘路，高贵的人性并不总能获胜，但是这条道路仍然值得我们去走，因为——如果这个世界只剩下权力、贪婪、你死我活的争夺和阴谋百出的暗算，那将是一派多么荒芜的景象。
子曰：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知，而不愠，不亦君子乎？”如家的管理经验贯穿着中华民族一贯的儒家思想，如家、儒家也许这是一种巧合，更可能的是一种人心向善的殊途同归，企业管理者也许无需费劲很大的周折去管理企业，只要按照书中所说，把每一个员工当做自己的家人看待，每一个员工都能把企业当成自己的事业那么这个企业何愁不兴旺发达？我想这也是这本书中所说的达到不依赖于“强人”，可以自动运行的最高境界了吧。
《微笑力》读后感(三)：《微笑力》
对于一家以服务人为主的企业来说，如何整合所有资源，“产出”让人满意的“产品”，是重要课题。无论是提供餐饮，还是提供住宿，亦或是提供给人娱乐的有戏，其实其产品中都有服务于人个性化需求的内涵。我们常说制造业有系统集成商，而服务业也有系统集成商，如家这类服务于人的企业，就是一种系统集成商。它们从供应商那里买物业、买装修、买家具、买劳动力等等，然后通过自己制定的规则将他们组合起来，形成了一个“产品”，提供给顾客。
企业最初的形式就是个性化定制，源于欧洲，但是由于后来美国的生产线概念的产生，于是大规模无个性产品进行了大范围的推广。但是当大规模的生产能够满足大部分人的需求时，个性化的需求又成为了主要的矛盾，如何在保证规模和成本的前提下，进行个性化，是一个主要矛盾。例如，日本的“精益化生产”等概念都是为了解决这一问题所产生的想法。
这本书阐述了如家这家企业在满足顾客的个性化需求方面所做的努力，更重要的是他们在解决了个性化需求的同时，降低了成本，保证了规模。
标准化
连锁的重要命题是标准化，标准化对于快速扩张很重要看，标准制定的越是细化，可执行，那么在后期扩张过程中，总部花费的精力越少，而散布在四处的分店出大问题的可能性也越小。而标准化又是和培训密切相关，一切标准制定之后，必须通过培训，将其传达给管理者，员工等。在酒店行业，对于标准的研究一直很到位，但是执行却是一个大问题。如家之所以标准化做到这么完善，正是因为他们把标准作为他们安身立命之本，是决定企业存亡的关键因素，而不是一个可有可无，锦上添花的项目。
如家的标准化做到很细致的程度，从台风应急，到各种桌面的布置，从如何与顾客打招呼，到清洁房间规定的时间都有详细标准。标准的建立，其本意在于保证服务质量的最低水准。试想，人的素质是层次不齐的，如果任凭服务人员自由发挥，固然有人表现的很好，但是同样有人表现的很差。当顾客在各个地方体验到的感受是不一样的时候，在他们印象里面最深刻的是差的体验。所以，标准化就是为了使得顾客有一个稳定的较好的预期，才设立的。
但是，标准化的难点在于人性与标准之间的权衡。如果员工与顾客交流的时候，全然按照标准，就会机械化。标准化保证了最低服务质量的同时，却不能提高服务质量的最高水平，最高水平需要人的自由发挥，而自由发挥需要减弱标准，加强人性自主的部分。
标准的执行也是一个难点，如家是通过暗访与打分制保证店长与员工对标准贯彻执行。但是，如家制定的标准并非死板，他们通过一个由下至上的反映渠道，让员工们参与标准的制定。此外，即使一项标准看起来很合理，但是他们会通过严谨的时间态度来验证这项标准的合理性。正是因为标准的合理性得到严格认证，所以在执行的时候就更能够贯彻到位，这使得标准的建立与贯彻体系形成良性循环。
组织架构
同为连锁业的UNIQLO提出扁平化组织的方式，如家也同样具有这样的组织基因。所谓扁平化，并不是一个看得见、摸得着的东西。如果说金字塔式的领导组织类似于遛狗，那么扁平化组织的特性类似于放羊。放羊的时候，牧羊人只要保证羊群不要偏离大的方向，所以只要提供一些微小的支持，让其不至于偏离轨道。
在金字塔组织结构中，信息是从上面像瀑布一样一层层传达到最底层，最底层的员工至多与直接上级进行交流，却不能把信息反馈给大脑中枢，即较高层的领导。实际上，如果把员工比作人的神经元，那么如果神经元的感知能够顺畅的一层层往上反映到领导者的耳朵里，那么这种金字塔的机制也是有效的，问题是许多有效信息在往上传递的过程中被过滤了，这是最大的问题。要解决这种信息传递不能往上的问题，就只能靠改变组织结构来规避，例如如家有一些具体的做法：1）每年两次员工代表见面会，可以直接将员工的问题反映给上曾经理；2）每年做无记名反馈表，让员工的意见传达到上层；3）每周每家分店都有例会，员工可以向店长反映情况。
由于非金字塔结构的组织本身也存在缺陷，例如在没有标准的情况下该怎么做，因此这种组织对个人的要求也就提高了。一些无法标准化的东西，或称之为隐知识，只能通过师傅带徒弟的方式进行传授，因此，扁平化组织的所有命题，都是围绕如何让每一个在前线的工作人员提升自己的素质，具体的做法包括：1）通过挑选优秀的人才当领班或者店长，从而在日常工作中对周围的员工产生正能量的影响力；2）区域总经理，甚至总部人员，对分店人员进行全力支持，帮助其解决问题，充分发挥一线人员的主观能动性。
特许经营
如家采取了一种很特别的特许经营模式，那就是投资者只管投资，选物业以及初期的装修，在经营过程中的人事豁免权，财务审批权，全部要收归总部。这种模式大大发挥了总部对于分店的控制能力。但是，另一方面会导致投资者与管理方的矛盾，因为投资者会产生不信任感。
应对这种问题的最好方式，就是让投资者能够获得更深层的信息，让他们知晓总部任何一向决策的意图。通过畅通的信息交流模式的建立，投资者对于总部的意图心里有数，于是也就会更配合管理的工作。
《微笑力》读后感(四)：smile
有这样一句德国谚语：“一根经验的荆棘抵得上忠告的茫茫荒原。”
《微笑力》作者首先将服务人员定义为向顾客提供情感体验的“体验工作者”，他们需要体验到尊重和快乐，才能将令人愉悦的服务体验提供给顾客，因此对员工的尊重是高品质服务的起点。
类似于互联网企业的“微创新”，服务企业不能指望“宏大叙事”，要的就是站在客户角度加强体验、小处着眼、持续改善。在如家，交流经验有启明星案例、金点子计划、店长社区平台……比如说“卫生间股缝塑钢泥的制作”，一位有工程经验的员工发现，卫生间瓷砖的股缝用硅胶打很容易发黄，而且效果不佳，反复修补成本也较高，他将硅胶换成了塑钢泥，解决了这个困扰很多酒店的问题。