《海星模式》读后感精选10篇
《海星模式》是一本由奥瑞·布莱福曼 / 罗德·贝克斯特朗著作，中信出版社出版的219图书，本书定价：36.00元，页数：2008-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《海星模式》读后感(一)：群体协作如何运作？
最近看了几本书，《维基经济学》、《海星模式》和《百万大决定》，都是讲群体协作的。群体协作是这几年出现的一个迷人现象，因为大规模参与带来的多样化、速度和效率都让人叹为观止。以辞典编撰为例，以往要更新一版大英百科辞典，往往会邀请几十个各方面的专家，并耗时数年才最终得以完成，而网上的维基百科辞典则采取开放式参与，人人得以编写和修改词条，并通过社区流程形成 "稳定"的词条版本。通过这种方式，维基的词条量不仅远超大英百科，而且质量也不相上下，充分说明了群体协作的威力。
那么，群体协作如何运作？这几本书从不同的角度给出了解释。
《百万大决定》说：
“ 要得到良好的群体决策需具备四个条件：建议的多样性、独立性、分权、汇聚。
“ 使得一个群体具有多样性，几乎自然的就能使其在解决问题时表现优良。
“ 分权的最大好处是，能够让人们在各项活动中彼此合作，并且能够在解决问题的同时，培育独立性和专业化。分权的最大缺陷是：信息被固定在这个系统中的各个部分。也就是说，你需要一种方式将分权系统同意，使其成为一个整体……应当存在一种方式，使得分权系统中的每个人的信息汇聚起来，这个系统才会奏效。若没有，分权是不可能产生什么聪明的结论的。 ”
《维基经济学》说：
“ 当至少满足以下三个条件时，大规模协作生产将运行得最好：（1）生产点目标如果是信息或者文化，则可以使贡献者的参与成本最低；（2）任务可以分解成小块，这样单个生产者能够以小的增量进行贡献，并且独立于其他生产者（比如，百科全书的条目或者软件程序中的模块），这使得他们投入的时间精力比起他们得到的利益报酬来要小得多；（3）最后，将这些模块整合成一个成品的成本，包括领导能力和质量控制的成本必须要低。（P81）”
而《海星模式》里亦列出了十个要点，不赘述了。
为什么我突然关心起群体协作来？因为多背一公斤在本质上就是群体协作。三年前《民间》杂志的明磊同学采访我时，当中就有这样一段：
“ 安猪哲学：取消权威。
“ 我欣赏网上维基百科辞典的模式。就是每一个人都有权修改上一个人写的条目，但同时保留纪录，最后看到的是集体的没有权威的共同结果。在这模式中，有一个前提相信大多数行动是善意的，大多数人的判断是准确的。这是一个平民世界观。每个人都是平等的，每个人自由参与，知识公开流动，彼此信任，判决由大多数人的意志决定。
“ 现在的民间组织是专家的世界观。也就是一部分人比其它人享有更多知识、判断、参与方面的特权。比如助学网站，监察员往往被默认更有判断的特权，资格审核的权力。 一公斤与维基百科的理念惊人地一致，它倡导的是一种简单易行、人人皆可参与的公益行为。
“ 在多背一公斤中，任何一个人都可以自己去发现这个学校，自己去捐助，自己去组织活动，甚至可以建设一个新项目，这是一个自助的组织。 ”
为什么要群体协作？因为单纯依靠专家的参与已经无法解决现在的问题。中国有超过40万所农村学校，他们在师资、图书、互联网、文体教育等各方面都有着广泛的需求，而当中只有5%左右的学校得到不同类型公益组织的有限度服务。这些公益组织没有服务更多的学校，不是他们不想，实不能也，因为在这些组织里，从实地调查、信息收集、募捐、实施、反馈到宣传、人员管理等等，几乎通通都由组织核心成员完成了，所以他们实在没有精力服务更多的学校。
其实这个故事背后的逻辑很简单。因为有巨大的需求，所以解决问题需要巨大的供给，以及对巨大供给的管理。因为中国有这么多相对富裕并且受过教育的城市人口，我们可以认为这个巨大的供给是存在的，那么，接下来的问题就是：
是否存在一种（或一些）方式，能够让每个人的"供给"（不管是金钱、物资、还是智力）都能够方便地到达受助方，并产生实实在在的效果？
显然，因为数量的巨大，这个过程的管理不能由一个人手有限的组织完成（事实是，任何组织的人手都是有限的，并且，现实中所有组织人手的总和也是相当有限的）。所以，如果不考虑利用我国巨大的国家行政系统，剩下的选择就是把这过程的运作也交给大众了。
这时候，大众就不再是做旁观者、单纯的捐赠者或者是在专家"管理"下的志愿者，而是公益的主人，进入了公益的核心流程，他们发现、联络和确定受助者，为他们提供服务，并进行追踪和反馈。作为副产品，大众通过参与，可以逐步学习到协作、组织和创新，成为一个更专业的"选手"。未来，也许会有更多的新组织会从这些参与者中产生。
而公益组织，将从一个管理者的角色变成一个支持者，退居幕后，默默为参赛者铺设赛场，打扫赛道，为的只是场上选手有更优异的表现。
如果这一切能够发生，那么，这个世界将会更好玩。
《海星模式》读后感(二)：《海星模式》——分权式管理的流行启示
“如果砍掉蜘蛛的脑袋，毫无疑问它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那条砍掉的腿也会长成一个全新的海星”——这是《海星模式》的引言。
《海星模式》认为，传统的组织自上而下的集权式管理就像一只蜘蛛，一旦领导，也就是“头”的崩溃或选择不佳会让这个组织彻底瓦解，发挥不出原有的作用。而近来迅速发展的互联网使海星式的分权管理模式广泛传播，它也暗藏着不可小觑的力量。
海星模式究竟是什么呢？和集权系统相较而言，海星模式是一个并没有明确的首领，也没有通常一个系统所具有层级结构，更没有总部的开放的系统。在这个特殊的系统里，参与者数不胜数，又充满弹性，由不固定的成员自发维护。
以电驴为例。电驴作为一个下载软件（多为高音质影音共享），其开放的代码系统让每一个网友深受其惠，而其中一部分有编程能力的人更为其添砖加瓦，不断优化软件性能，并自发传播。（这体现了海星系统“身处开放系统的人们会自主做出自己的贡献”的原则而海星系统的智慧都分散在体系中。）一方面基于互联网的传播与代码的不断变幻，“始作俑者”不可追踪，另一方面，就算追踪成功，电驴的分享网络作为一个海星模式的分权的系统已经独立于软件创始人存在并将继续运行下去。这是一个典型的海星分权系统。
而互联网本身也是一个海星型的分权系统。在它刚刚诞生的时候，互联网传播者必须澄清大众的一个难解的问题，那就是互联网是没有所谓集权的首领的，这也是因为人们很容易把海星误当作蜘蛛。打击基地组织和打击拉登的区别也在于此。但其实一旦一个海星系统遭受攻击的时候，倾向于变得更加开放，更加分散化。这也是唱片公司屡屡打官司告发音乐下载网站并胜诉，却没有从根本上对音乐下载盗版行为起到抑制作用的原因。
要构建一个海星系统，首先是触媒式人物要有一个崭新的能够帮助人的想法，点燃他一生为之奋斗的激情，这往往是无偿的、义务的。他试着去建立或依靠一个圈子来进行理念的宣传，即组织成员的共同信念，比如匿名戒烟会的戒烟信念。随后参与其中的人又发动了自己的小圈子。借助一个活动的平台，和一个热心游说打拼的斗士，海星组织逐步发展。可以说，触媒式人物，先驱网络（平台），斗士，圈子，信念是构成海星系统的五个重要基础。
这里，我们需要注意到触媒式人物的隐藏力量。他最终归隐幕后，也不一定会像斗士一样被人醒目，但他对组织起到的作用之大不可估量。首先，他是创始人，理念来源者。其次，我们可以与CEO进行比较来说明他的影响。CEO作为蜘蛛型组织的管理者，采用的是自上而下的管理方式，颁布理性的指令，凭权力以及对秩序的维持让人屈服于权威。而一个触媒式人物，却是没有任何职权的；他们所做的只是自我示范，来感染身边的人。在无规范和制度的状态下，人们自发地团结起来，共同地去做一件认为对的事情。
那么，约束的缺乏是否会让海星组织失控呢？我们以维基百科为例。维基百科的词条完全是开放的，任何人，只要你想，就可以参与编辑，难免会存在一些破坏者。但更多的人是在自发地去维护它，完善它。有学者做过统计，维基百科的正确率达到了92%。因为海星组织中的每一个人都深受其惠，因而有一种人性的自觉，一旦恶意破坏便有人主动来修复。
海星模式因其分权的特质，具有强大的自我修复能力，难以被摧毁，而这些自我管理的理念，由信念构成的发展核心和动力，也是传统的企业管理模式所需汲取的要素。
再者，虽未曾有过哲学王的时代，但身处世界之网，作为海星模式的头颅——那些孤独的探路者们事实上又何尝是孤身作战的呢？
《海星模式》读后感(三)：甜蜜点
书的前半本感觉一味诋毁集权化，吹捧分权化，还好，看到后面，作者终于愿意在这两者之间寻找一个“甜蜜点”了。
做很多事都存在一个责任感，所以书中讲责任感越重，集权化趋势越明显，读后认可。
所以集权分权混合型的才能够生存。
生产过程中，通常是满足质量要求的最低底线基础上，追求利润最大化；这个道理关联过来，就构成我读完书后的第一个观点::::::
一个有竞争力的组织，应该是：满足责任感要求的最低底线基础上，追求分权最大化。
（集权、控制和层级其实就是在为这些责任感买单）
第二个观点::::::对分权的理解。
分权隐匿消除了控制过程中的层级关系，追求自然选择和自然力量（有点像看不见的手）
如果抛弃“追求”两字，那就是一种懒散、惰性。勤劳让人类向前发展。用书中的例子讲，阿帕骑人虽然在战争层面上战胜了西班牙人，但是，人类历史长流中，推动进步的绝不是阿帕骑人这样群体的人。所以，分权绝非完全放手不予理会，而必须应在前期建立起一种引导。一种“追求”的姿态。
------------------------------下面是简短有益的摘抄--------------------------
1、小规模，低消耗可能更好。（第一个观点:::::责任感最低底线降低了，分权最大化也比较容易追求）
2、分权是网络的自然成长；
3、最好的知识在组织的前沿；
4、大郅的对比精确的错来的强；
5、干掉对方的方式：要么调整自己的甜蜜点，要么扰乱对方的甜蜜点
《海星模式》读后感(四)：信息革命的反魅
现在看到这本书有点晚了，不过觉得这本书比《维基经济学》好很多...
将Web2.0的一些常见商业模式与海星这种生物类比，体现了复杂性的思想。
海星模式，其实是一种返魅，把机器重新变成人。与用社会组织模仿机械的科层结构不同，海星模式是一种用社会组织模仿生命的扁平结构。
海星模式是一种分权化的模式，有以下几个特点：
1 当遭受攻击时，一个分权化组织倾向于变得更加开放、更加分散化。
（CD出版业对一个共享软件的起诉导致越来越多的共享软件出现）
2 一个开放系统没有中枢智库，它的智慧都分散在体系中。Skype将用户信息分散储存在每个使用者的计算机上，使得吸收新用户的边际成本降到了零。
3 开放系统很容易变异，体现了其迅速作出改变的能力
4 分权化组织正在悄悄出现，并突然接近你，体现了其快速成长能力
5 分权化将导致受益减少
6 身处开放系统之中的人们会自动做出相应的贡献
海星型组织的五个重要基础：
圈子：众多无等级机构的小群体
催化剂：在亲自发起一个圈子后，又全身而退隐入幕后的人
信仰：组织成员的共同信念
先驱网络：预先存在的平台
斗士：推进新思想的执行者和热情捍卫者，触媒式人物依赖信任来引导分权化组织，除去触媒式人物将导致这个组织更加分散化
混合式组织体，既拥有分权化组织自上而下的方式，又具备了集权化组织的机构、控制和盈利能力。亚马逊等网站。
《海星模式》读后感(五)：政令难出中南海的美国商业专家分析
在《枪炮、钢铁和病菌》一书中了解到几百西班牙人几年内就灭亡了印加帝国，这本书又引出了比印加帝国更落后的阿帕奇人居然和西班牙人斗了200多年，而且获胜。原因就是印加帝国有个集权政府，有权力极大的皇帝和宏伟的首都，西班牙人只需擒贼先擒王就可以了，印加帝国就像蜘蛛，头一砍就灭亡了。而阿帕奇人非常分权，就像各自为政游击队，打了一支，过两天又有两支成立了，就像海星，砍一变二。结论是分权的组织能更有效对抗侵略，而集权就像把所有鸡蛋放到一个篮子中，容易连窝端。
纯属娱乐，利用海星模式捣浆糊一把。
《海星模式》读后感(六)：【EEO书评】海星模式与封杀美剧
EEO书评人 焦建 2000年2月12日，美国法院宣告了Napster在法律意义上的败诉。Napster是一种在互联网上广泛分享音乐的软件。多年前，当时只有十八岁的大一新生肖恩范宁因为懒得去商店买唱片发明了这个小小的音乐共享软件。它应该是所有后来者——包括迅雷、电驴等等互联网下载软件最初的祖先。它的确起到了让更多的人得以免费分享音乐的目的，但这却惹恼了各大音乐厂商们——太多的人因为得以免费下载不再购买他们出品的正版唱片。音乐厂商们集合起来诉讼了Napster以及范宁。最终，Napster败诉，之后不久便被廉价出售了。
apster的昙花一现让音乐厂商们大大松了一口气。但他们笑的的确是太早了——这之后出现了无数的网络P2P数据分享软件。音乐厂商（以及其他的觉得自己的版权受到侵害的企业们）发现，他们陷入了一种老虎啃刺猬——无从下嘴的尴尬境地。
我们可以发现，此时的P2P软件们已经变成了海星——它没有一个统一的核心组织，在必要的时候，每一台电脑都能够起到核心的作用——当音乐厂商们想要起诉今天的Napster的时候，它们会发现根本找不到一个传统意义上的法人代表。电驴们不是google，它们没有一个核心的服务器平台，每一个加入到分享计划的人都是整个集体中的核心部分。正是在这个意义上说，这些为数众多的P2P软件也许是在一种并不太恰当方式中表达了互联网的“去核心化”精神——当初的互联网在设计的时候，为了能够保证整个网络传输的安全性，便是设计了一种没有核心的网络方式，任何一台在网络中存在的计算机都只是这个网络中的一部分，局部出现问题，网络都可以通过其他的计算机进行互联互通。
我们可以采用海星模式来分析目前广电总局下发的《关于加强互联网视听节目内容管理的通知》为什么效果可能是不大的。因为，跟传统的控制模式不统一的另外一个方面是，上面所说的那些P2P的分享软件纯粹是众人互助的一种工具。它摆脱了传统的发明一种东西便要因此获利的模式——这也许是互联网乌托邦的一个好坏并存的方面。今天的现实是：网络中众多的美剧韩剧都是由无数的网友不图获利进行传播的。电驴中众多的美剧大全集高清电影大多是没有获得版权的，这肯定并不是一种合适的行为。但问题的关键在于，没有人希望传播这些内容因此获利，因此也就没有一个统一的集体对此进行管理。我们知道，这种不以盈利为动机进行的传播和制作，肯定需要付出很大的努力。他们寻求的是其他的满足。而这种满足可能不会因为简单的下文进行控制便会真正禁绝无踪。
这便是今天我们对互联网上传播的美剧韩剧进行一刀切的简单禁绝难以奏效的原因：一方面，互联网美剧的传播道已经形成了一种“去核心化”的渠道。我们当然可以要求迅雷、酷六视频等等以盈利为目的的网站对搜索内容进行管理——因为它们需要获利，因此它们必须形成一种传统的体制，正是这种体制让这些网站必须接受管理。但另外一方面，众多其他不以盈利为目的没有固定的办公地点单纯以网友爱好和兴趣为目的产生的网络视频传播，的确是没有办法单纯以传统的思维进行管理。
“得救之道，正在其中”。互联网美剧传播者们已经在不求金钱回报的付出了艰辛的劳动，愿意无偿付出这些劳动的人的确具备某种公共精神，他们的个人素质或许是非常应该得到肯定的。我们应该相信，这些人在进行传播的时候会拥有自己的选择。而所谓低俗与不低俗的标准在制定的时候，应该让更多的这类人参与进来，而不是简单的由所谓的高素质业务人员审核把关就能够完成的。
或许这些建议会显得有些空疏，或许这种参与过程会因为过去没有尝试过因此显得困难重重，但在正确的道路上走得再慢，也总比一开始就选错了方向要好得多。
《海星模式》读后感(七)：海星一样的互联网
（一）
很多时候，比喻是了解事物的一种方式。它会使陌生的事物看起来熟悉、亲切，便于理解和沟通。即使是有点盲人摸象的感觉，也没有关系。因为，如果有很多个盲人来一起摸，把摸着的部分摆放在一起，总还是有机会一步步靠近一头大象的真相或者轮廓。
这是人类认知未知世界的屡试不爽的基本方式：我们感觉、触摸、交谈，最后拼接出心目中完整的图像。
《长尾理论》把互联网新经济比作一条长长的尾巴：尾巴的左边高高翘起，表示市场其价值不菲的部分不仅在于20%的头部（80/20规则），过了20%后，剩下的80%鸡肋部分，也就是尾巴无限延续的右边，由于技术进步的原因，使得尾巴永远不可能截断或为零。所有的利基市场成为了可以选择的肥肉。稀缺性的经济学，转化为了丰饶的经济学。
而《维基经济学》则隆重地用维基百科的示例暗示了互联网的基础：开放、对等、共享和全球化。从组织的观点出发，它指出了以维基为范本的产消者社区的价值，有点类似共产主义的理想。
《海星模式》则认同了上面所有的一切，它以辩证法的思维，讨论了互联网的专制和分权问题。它又打了一个比喻：说传统的组织就象蜘蛛一样，属于中央集权；而互联网的组织更象海星，那是一种切成两半后，马上就可以自动复制和恢复的生物。
《海星模式》谈到了一种互联网上的博弈：专制和分权该如何PK呢？在列举了N多的示例后，它给出了一种古老而熟悉的问题：在互联网时代，该如何实行民主集中制呢？
总的说来，盲人的思路一般是这样的：
互联网已经走进了我们的生活，但我们一直还没有回过味来。如果是这样的话，那我们可能会失去一些把玩的机会。所以，我们要以观看外星人的热情追随它，思考它：
【1】互联网时代颠覆或晃动了哪些传统的规则？
【2】互联网已经或将如何影响商业和组织的行为？
【3】我们该如何应对这些变化？
（二）
如今，互联网已经晃动了一些看似天经地义的事情：
【1】人做任何事情主要是为了赚钱。
在传统的观念中，人做任何工作主要是为了赚钱。传统的经济链条，能很好地控制金钱的投入和产出。
如果没有金钱，那工作还有什么劲？所以，金钱是衡量成功的主要依据。
而新观念对此颇有异议：人除了付费的工作，也有归属的追求，有倾诉和认同的需求。更加重要的是基于信任的价值观，释放了被金钱腐蚀的创造力。
也就是说：自主而免费的劳动是可能的，人有时需要的不一定是金钱衡量的报酬。
相信钱，但不全相信钱，反而会带来更大的财富：这使得工作成为了价值和意义的载体，变得富有精神意味和生命力。
【2】知识产权保护是人类创新的动力
保守的知识产权策略会越来越不适合大众的口味，无论你用什么政策和手段，也不可能回到过去那样严格意义上的专制福利时代。
知识产权保护是人类创新的动力，但它也可能是创新的阻力和成本。
专利和版权保护需要新的思维方式来平衡开放和限制：应该针对不同的应用方式和渠道制定不同的策略。
知识当然可以用来积累财富，但从更广阔的发展来看，要适可而止，因为分享和传承，同样重要。
【3】业余等于肤浅
类似的结论还有：热门=成功，大成功=等于成功。
互联网的多样性，提供上述理念的反例。
麦克卢汉说：信息及媒介。意思是说：媒介并非只是一个容器。它本身即是形式，也是内容的方向。其自身也指出了相匹配的内容或行为模式。
互联网打开了一扇门，让专家和政客头痛不已。一个被恶搞的馒头、一张打死了也不认的虎照。新的渠道，新的呈现方式，使得传统的渠道显得狭隘和难堪。
互联网是一种新的渠道，但不仅仅是渠道。
【4】组织的职能就是要认真规划、精确控制
问题的关键不是：需不需要规划和控制的问题。而是是否需要一直控制的问题。
传统的组织是控制者和领导者，他们收集信息，判断信息，做出选择，客户的意见是重要的，但必须经过事先过滤，组织者根据自己的理解设计产品和服务。组织者控制一切。
新的组织要求客户的深度参与，组织者从一开始就让客户参与到需求、设计和改进中。组织者开始的时候，只是提供一些简单架构，然后，其产品或内容的发展就由用户来推动。组织者平衡协调其运作，提供自定义工具，恰如其分地释放其控制力。
新经济下理想的控制模式是：产消合一的社区驱动其自然生长。
（三）
考虑去到互联网的理想国的进化阶段，我们有必要看到一些现实的问题：
【1】知识是爆炸了，还是稀释了？
互联网把大家的热情都调动起来了，该裸的裸，该骂的骂。该跳的跳。声音多了。知识也肯定多了？
即便是天生我才没发现的人很多，我还是怀疑，知识更多的是被稀释了，而非真正的爆炸式增长。或者增长的未必都是知识，还有口水。
选择多是好事，但带来了第二个问题。
【2】信息生产的成本降低了，但选择的成本在增加
信息垃圾该如何去除？去除垃圾信息的成本，又做何计算呢？
生产的稀缺性被多样性代替了，但随之带来的是信息的过载。
在这个问题上，信息过滤器的作用，还是非常明显。即使是在产消合一的社区里，意见领袖的作用也是非常大的。
【3】互联网的进化基础
现在人们都大致同意这样的观点：互联网时代取代了PC时代。
其实，这是一种幸灾乐祸的说法。如果没有PC的普及，就没有互联网时代普及的基础（事实也是如此，互联网的核心理念是在PC成熟前很久以前就存在）。没有大家前仆后继，风投疯狂的烧钱建立网站。也就没有搜索引擎发展的基础。
从这个意义上说，博客的发展、web 2.0的发展、网络视频的发展，不管它现在看起来赚钱渺茫，但可以肯定的是：它在为下一个互联网阶段垫底。每一轮炮灰都是有价值的。
我猜测的话：或许就是真正电子商务时代的前哨战。那些打不死的，熬过冬天的人，有可能能看到互联网理想国的前夜。
所以说，思维的速度再快，但互联网的进化基础是有限制的：
其一，设备的限制。最成熟的还是PC，数量最大的是手机。但应用来看，手机的应用还有距离；
其二，内容和文化的限制。一个纯粹的娱乐的文化，不会在极短的时间里改变的。这跟哪个年代的人是使用电脑的主流有关。这样的话，业务的选择和发展就极其重要。
（四）
《海星模式》关于“触媒式人物”的描述，也就是我们说的“意见领袖”，是与众不同的。这成为该书值得一读的理由。
通过对4个盲人的阅读，我们大致有了一些感触：我们正在经历着一个非凡的时代。有可能就像当初电刚发明后的一段时间，我们感到了一些不同的东西，知道电可能改变世界。同样，我们也知道互联网会改变我们的未来：商业模式、组织形式、我们每个人学习和成长的方式，但我们不知道它到底会变成什么，怎么变，到底要影响我们多远。
但我们心怀好奇和激动，对未来充满信心和憧憬，相信那种神奇的感觉会引领着我们前进，一直到永远。
首发：喷嚏网 www.dapenti.com
《海星模式》读后感(八)：分权化
也许，现在真的到了海星的时代，不过，海星再怎么强大，始终无法爬到内陆来，这个没有嘴巴只有肛门的家伙，比起身为节肢动物的蜘蛛低等了不止两级。所以蜘蛛能够有很多逃生方式，而海星却只能躺在海岸上任人宰割。
阿帕奇人比西班牙人厉害？他们不过是比印加人好点而已——没有被灭族，但也无法给万里之外的西班牙人造成任何威胁！
社会的进步，总是必须要集权的，这个没有办法，这是人性。不要妄想某天人类能够进化到众生平等的时代，二八原则一直都是生物进化的比太阳还真的原则。
不过作者已经明述了，完全的分权是不现实的，要寻找集权和分权的平衡点，这是一句很有道理的废话。
不过这真的是一本好书。
《海星模式》读后感(九)：读书笔记：触媒式人物
让我们暂时忘记以营利为目的的商业组织，虽然海星模式也可以在商业组织中发挥作用，比如已经利用海星模式发挥作用的eBay,亚马逊网站等等。
也许我爱上了海星模式的原因，就在于这个模式特别适合用于推动以帮助他人为目的的活动。
《海星模式》中让我印象最深的是对海星型组织影响很大的被称为“催化剂”人物：触媒式人物。
阅读过程中我常常想起亲爱的糖和“成长计划”。在某些程度上，糖有一些触媒式人物的特征。“成长计划”将发展成怎样，都还需要我们大家共同的思考和努力。先摘录一些对我有启发的东西，再慢慢 补充感想。
我觉得这个触媒式人物是真正引领变化的leader。但他们不会把自己视为leader。
“一个触媒式人物的真正使命就是相信大众，该放手的时候就应该放手。”“我不知道，用户自己决定这些事情，我不知道他们到底怎么做的，反正在社区中得到一个帐户，都得要一致同意才行，成员们会互相监督。”“我们根本就没有时间进度表，也没有预设好的方向。……这些工作完全是没有什么计划性的，想做就做，不愿意就不做，我的意思是，根本就没有一个组织在那里指挥，然而这种方式确实有效。”
“深入思考，怎么才能切实有效地帮助他人，怎么才能更好地发挥催化剂的角色，怎么才能让年轻人和父母更好地发挥自己的创造力，并推动事物不断变化。”
“一位触媒式人物与他人的最重要的关系是在信任和理解的基础上形成的，……，价值观是比权威更牢固的约束力量。”
中国古代哲学家老子的话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
“尽管自己很有想法，戴维仍旧是一位倾听别人看法的高手。他意识到设法去弄明白别人到底需要什么是多么重要。他会倾听你的想法，弄明白使你激动不已的到底是什么，然后就会指出一些能把这种激情转化为可操作的计划方案的途径”
触媒式人物的工具箱：
真的对他人感兴趣
广泛的联系
匹配：这个就好像是人际圈子中的桥梁作用
乐于助人：对于一位触媒式恩物而言，乐于助人并不只是一种美德，它是成为一位触媒式人物不可或缺的东西。
激情：触媒式人物推动分权化组织运转起来，接着就一直扮演拉拉队长的角色。
在需要之时满足人们：触媒式人物不会劝说人们采取行动，而是依靠一些较为微妙的技巧：他们往往会在你需要的地方和需要的时候及时出现。
情商：尽管我们遇到的所有触媒式人物智商都很高，但他们还是倾向于使用感情来引导人们。
信任：一位触媒式人物还应该信任自己的人际关系网。你能控制的所有东西只是人们能否基于信任建立起个人联系。
鼓励：一个真正的触媒式人物并不仅仅只是一个匹配者，同时也是一位不断鼓舞人的斗志、推动他们朝着目标的实现努力工作的人，当然一般这个目标不设计个人利益。
对含混的容忍：正式这种模糊性给分权化组织提供了一个创造与革新的平台，一个分权化组织要想生存下去，正需要这种模糊性。
方式的转换：监视和控制会使得每个成员都不愿去冒险，也就没有了创新。如果赋予成员很高程度的所有权，这恰恰会导致成员们自己真正对组织负起责任来。
适时退出
这种领导方式不是在任何情况下都完美无缺，但是我们依然可以发现能学习借鉴的东西。
《海星模式》读后感(十)：海星模式的启发：关于影响他人
“当我们习惯于以一种方式观察世界时，就很难想象还有其他方式。”
如果说《长尾理论》是讲互联网时代的商业赢利模式的，那么《海星模式》就是谈互联网时代的组织管理。
海星模式给我的启发很多，不只是非营利组织管理，互联网社区运营，还有通用于一切组织的沟通技巧、管理、领导艺术等等。
那么，从通用的东西说起吧。
关于影响他人
“影响、领导他人的最好方式就是通过示范。”“部落成员服从南坦，是因为他们愿意这么做，而并非他们必须这么做。”
“当当事人感到有人倾听自己，有人理解自己的感受，有人支持自己的时候，他们非常有可能寻求变化。”“当我们试图给别人提建议时，我们会在自觉不自觉之间就创造了一个权力等级结构，提建议的人在心理地位上会比接受者高。”
“只有在存在情感联系的条件下，相互之间才会走到集体讨论策略的阶段。”
我发现，我们常常范的错误，就是在过于急切的想要影响他人的时候，自觉不自觉地创造了一种“强迫”的气氛。很多人是在使用自己的职位权威、身份权威，或者年龄优势，或者是某个领域的专家权威，去施加一种影响。权威，是有一定影响力的。就好像某些师弟师妹会听从我这个师姐的一些建议，我可能会听从在某个方面比我强的专家的建议。但是，不是最好的方式。
回想一下，当别人给我提建议的时候，我本能地会抗拒——因为本能地觉得这是对自己的一种否定，虽然我通常不会表现出自己心理的抗拒，因为我认为这种抗拒是一种劣根性，我觉得我应该先虚心地听，然后再决定如何去做。但是，我必须说这是一种本能的劣根性。
当我们想更好地影响他人，我们或许应该尊重这种人性。就好像Danny说的“期待着其内在的力量，成长到自己做出选择来”。我想，这也是一种信任吧。
信任的力量。
当我们在质疑很多很多的可能的时候，其实就是没有真正的信任。
不能因为千万人当中可能会有人辜负我们的信任，欺骗了我们，就否定其他的人。人有劣根性，但善良的本性也总是同时存在的。互联网时代出现的维基百科、《海星模式》中提到的各种组织，还有这一年来我发现的越来越多美好的人们，让我越来越坚信这一点。
当我们以不平等的姿态干涉他人的时候，其实就是没有真正的信任。
信任和自由的力量。
“人们一般不会注意或关心他们正在打交道的是一只蜘蛛还是一个海星，只要他们有自由，只要他们能够做他们想做的事情，他们就会很高兴。”
“身处开放系统中的人们会自动做出相应的贡献。”
“当赋予人们自由时，人们会表现出混乱，但人们也会爆发出不可思议的创造力。”
Action is Power，未来如何做:
放下所有不平等的姿态
更多地倾听
更多的信任