新管理革命经典读后感10篇

　　《新管理革命》是一本由[美] 戴维·布尔库什著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：272，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《新管理革命》读后感(一)：企业管理中的大革命

　　《新管理革命》，书名中的“革命”二字可不是应景，而是名副其实——这是一本振聋发聩的企业管理著作。

　　自从工业革命起，两百多年来，随着工业企业和商业企业的形成、发展、成熟，形成了一整套企业管理的传统理论。今天，在信息时代，在知识经济的冲击下，这些传统的管理理论是不是依然适用呢？《新管理革命》顺应时代，因势而变，提出了不少振聋发聩的颠覆性、革命性的理论，正如作者布尔库什所言，“我们过去使用的旧工具已然变得无效”，而“唯有一场新管理革命，才能让我们做得更好”。

　　此书中的许多观点，大胆、新奇、锐利、直击本质，闻所未闻。在作者看来，传统的管理方式已经不再适用，挑战传统才是企业构建更优秀管理引擎的前沿性尝试。

　　比如，书中主张，招聘员工不应该只是人力资源部门和企业领导的事，而应该全员做主。读到这一观点，我如遭电击，一时说不出话来。我当年在企业工作时，也曾参加过所在公司多次的招聘工作，对企业招聘的流程、模式很是熟悉：发布招聘启事，筛选简历，笔试，面试，工作实务考察……但这些都是人力资源部门HR们的工作职责，最多只在最后录用前，设置一个公司高层领导直接面见的环节。此书却提出，如果想让个体发挥最大潜能，请务必把他们视为一个团队的成员，而不是单打独斗的英雄。基于此，布尔库什认为，“新人能否提升团队绩效，以及团队能否帮助新人提高绩效”，才应该成为企业团队构建时的最重要考量。因此，在面试应聘者时，不仅会请出他的未来上司，还会将他的跨部门经理人、甚至是未来的下属、未来的合作伙伴也请来担任面试官。 来自这些人的对面试者的评价，比其他任何人都重要——他们才是以后要忍受面试者的人。我不知道，这种全员做主的招聘模式，多大比例的中国企业能够接受并付诸实践？

　　再比如，消灭企业内的电子邮件。每个职场中人都有体会，收发电子邮件，已经是职场最高频的工作事项之一，电子邮件确实可以提高工作效率，尤其是在企业内部的局域办公网中。以我的亲身体验来说，当年在企业工作期间，我每天在公司局域网处理的工作邮件平均不下20封。然而，此书提出，电子邮件过多的“无限制邮件”行为，会使员工的压力指数、兴趣消极程度明显上升，由此，在企业内限制、乃至消灭电子邮件，成为了布尔库什眼中一项必要的“新管理革命”措施。这个重要观点，多少中国企业能够理解执行？

　　正如布尔库什在此书中强调的，随着工业型经济向知识型经济转型，企业现在最需要的，是一场聚焦于改善员工效率与幸福感的“新管理革命”。也许，中国企业的管理理念，是该试着转变了。

　　《新管理革命》读后感(二)：新时代的管理

　　《新管理革命》的重点突破在一个“新”字上，因为如今的管理已经跟过去的管理并不一样。我们现在的时代已经不同了，要管理的对象和管理的环境都发生了新的变化。这本书是一本英语翻译作品，我是看到封面上大大的中信出版集团几个字，坚定了要读这本书的信心。

　　全球最具影响力的50位管理思想家之一。 戴维•布尔库什还有谷歌facebook和星巴克快速成长背后的核心管理密钥。后工业化时代只有把员工放在第一位的企业才能够成为真正的赢家。这几句名言都是对本书大力推荐的名人所说他们是：比尔盖茨、马克扎克伯格以及丹尼尔平克。

　　作者是美国的 戴维•布尔库什，本书讨论的是知识经济如何重塑组织和管理。

　　这是一部颠覆常关的管理著作，美国最大的在线DVD租赁商为什么鼓励员工随心所欲的休假？全国领先的信息技术服务公司为什么禁止员工使用电子邮件给每一位中途离职的员工提供奖金？亚马逊的子公司和他的创始人是不是疯了很多公司明文禁止员工谈论工资为什么有的公司却要推行新资通明化管理，谁说招聘仅仅是1200的工作，为什么全员参与招聘，反倒让谷歌得到找到了更适合的人才？带着这样的疑问来阅读这本书，你会得到非常多的创意，也会找到所有问题的答案。

　　虽然很多案例和故事都是发生在美国的环境下，但是很多管理上的理论与实践，虽然一不同，但是异曲同工，如果能真的领悟到这里边的道理和实践经验的话，对我们中国企业的管理会也会有很多的帮助。嗯，因为本书非常翔实的案例介绍以及嗯理论讲解，我建议在读企业管理的本科生或者是硕士生都能够读一读这本书，又或者你现在处于职场的管理层或者是领导层都应该去读一读这本书，而如果你仅仅是一个初入职场的小虾米，也应该读一读这样的书，让你更加了解一个公司的运作和公司的体制。

　　在新管理革命这本书中，作者研究了全球范围内上千家高速成长型的公司，对上述的问题都做出了答案，他的研究结果一经公布就引发了热议，具有低级的颠覆性，因此也震惊了整个管理界。他认为工作的本质是从工业型转到了知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统就应该以员工为中心。伟大领导者一直关注着这项原则，并重新改造工厂，以最大化所需效率。在这场新管理革命中，这些公司都找到了更高效的运行方法，这些挑战思维定势的人就是工厂的创新者，他们正在打造一个更好的发动机，结果就是更优秀的公司有出色的管理。

　　我们需要了解自己在这个新经济的社会里边中自己扮演着一个怎样的角色怎样的地位，因而才能够为我们的职业生涯规划以及整个人生规划提供更好的建议。这本书里面总结了知识经济时代的13项全新的管理法则，这些法则的还核心就是坚持员工第一顾客第二提高提升员工幸福度来提高客户的满意度。通过这本书对员工价值的肯定，我相信每一位上班族在读这本书的时候都能够寻找到更多的自信以及更多的思考。

　　《新管理革命》读后感(三)：如何在快速变化的时代做好管理

　　对于许多公司来说管理或许是个大问题，不、不、不、应该说是所有的公司。无论是大公司还是小公司，都面临着管理问题。那些小公司如果稍管不善，可能会立刻倒闭。那些大的公司则会陷入恶性循环，没有了创新力，世界性的巨头公司很多都经历这些，例如：微软、IBM、雅虎等。唯一不同的是一些公司走出了泥潭，一些公司消失了。既然•一些公司成功了，那么必然有他的成功的原因。使得公司成功的原因有哪些呢？

　　第一个就是消灭公司里的电子邮件。职场中的人每天都要接收很多邮件，在人们的印象中邮件往往是提高办事效率的。但是，调查显示邮件的使用效率恰恰是弊端大于利端。许多调查表明，在2014年，人们每天发送和接收的邮件数量超过了1080亿封。电子邮件平均占据员工一天工作的23%，而平均每个员工每小时查看邮件的次数为36次。这就很好的证明了，我们许多时间都浪费了收发邮件上了。当你不适用邮件或者删除邮件，你就会发现效率明显的提升了。

　　第二个就是将客户放在第二位。在我们听惯了客户第一的氛围下，客户第二也许就是一个另类。但是企业领导者发现，如果把员工需求放在首位，把客户需求放到第二位。通过颠覆性地设计出全新的组织结构，建立一个通过提升员工幸福感达到令客户满意的模型。在这方面最成功的例子可能就是星巴克了，作为星巴克的领导者，舒尔茨认为最佳的经营方式就是提高用户体验—而做到这一点最好的方法就是让一线员工投入其中。而中国的华为也有异曲同工之处，创始人任正非说：“让一线的员工做决策。” 员工第一，信任员工会对顾客更为忠诚、更关心客户。显然，这是一场大赌注，但结论不言自明。

　　第三个就是休假制度。-只有休息的好，才能全身心的投入到工作当中去。一些公司基本没有任何假期，而且晚上还加班。这些公司可以说员工对其幸福感基本没有。如何提高员工的积极性、创造性。假期是一个可以提高的地方。

　　第四个就是有偿离职。对于员工的离职一些公司可能连当月的工资都扣除，更不用说补偿员工离职金了。亚马逊就是一个很好的例子。这就是一些伟大的公司成功之处，许多不一样的成功，结果就是组成了伟大的成功。

　　对于管理来说，其实也是最难的。自从有了人类或许就有了管理。对于如今快速变化的时代，管理更是变得史无前例的快，技术的日月更新也在要求着人的变化。管理更是随之要改变。在20世纪50年代之前那些蓝领工人是一种管理方式。但是当 “现代管理学之父”彼得•德鲁克提出“知识工作者”这一概念时，那些快速做出改变的公司无疑是成功的。在人工智能的时代到来之时，唯有不断的学习才可以不被淘汰。需要成为那2%的人。

　　对于本书而言，他的作者是戴维•布尔库仕。在2015年，他被世界最具权威的管理思想家评选机构Thinkers50评为“最有可能改变商业未来的思想领袖”之一。曾经受比尔•盖茨、马克•扎克伯格之邀在微软、Facebook、等为管理层演讲培训。对于管理者而言本书是你不可错过的书。

　　《新管理革命》读后感(四)：公司管理不按常理出牌，是一种什么样的体验

　　（这是一篇洋葱回答，其特点是以正经的知乎问答方式写作读书心得，如有雷同，那抄袭的人也是瞎了眼了。）

　　戴维•布尔库什（David Burkus）著名畅销书作家、屡获殊荣的播客主持人及管理学教授。2015年，他被全球管理界的“诺贝尔奖”评选机构Thinkers50评为“最有可能改变商业未来的思想领袖”。

　　谢邀，首先，我想请你跟我一起思考一个这样的问题，你或者你的员工们，是否有以下症状正在发生：

　　1、疲惫。不单身体上觉得很累，没有办法集中注意力，还在心理上，什么都不想做、不愿意做，哪怕是之前自己爱的不得了的工作，甚至，会有种不想去上班的感觉。

　　2、“玩世不恭”，顾名思义，你或者你的员工，工作的参与度很低，对产品、项目、客户，都很麻木，已经没办法从工作中获得愉悦和自豪感了。

　　3、无力感。因为做事情效率低下，提不起劲儿来，导致哪怕之前很得心应手的工作，现在做起来也觉得困难重重，你会怀疑，是不是你的水平和能力下降了？又或者，“我能不能应付接下来交给我的任务和工作呢？”

　　如果你或者你的员工们存在以上问题，甚至两个或者三个因素同时作用出来，我的朋友，我们今天的讨论才是真的有价值的。

　　公司管理不按常理出牌，是一种什么样的体验？表面看，这是个猎奇的问题而已，回答者只要把他所知道的奇葩答案公布，就算是交作业了，但事实上，我的朋友，如果不是形势需要（比如，你或者你的员工出现或可能出现刚才我们提到的3个问题），几乎没有人会在管理上如此标新立异的，相信我。

　　我记得贵国的马云先生曾有观点——用户第一，员工第二，股东第三。“是客户在付钱给你，是员工的创造力和想象力让客户满意，我相信当客户满意，员工乐意的时候，股东就会满意。我不太喜欢把股东放在第一位，那样会使人们说谎。”他说的很有道理，但根据我的观察，我们似乎还以对这个顺序做一些调整。

　　身在21世纪，当我们的工作的本质从工业型转变到知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统以员工为中心的时代，已然必须到来。

　　这个时代，要求我们“将员工放在第一位，将客户放在第二位”，因为“员工第一”是一种信任，而被信任员工会对顾客更为忠诚，也更为关心顾客，显然这是一场大赌注，但结论不言自明。

　　瞧瞧2007年时候遭遇增长危机的星巴克吧，舒尔茨回归CEO之后干的第一件事，不是把注意力放在公开过多的分店，而是把重心放在资深合伙人（星巴克称呼员工的方式）身上，作为星巴克的领导者，舒尔茨始终认为最佳经营方式就是提高用户体验，而做到这一点最好的方式就是让一线员工投入其中。满足并超越顾客期望的最好方法，就是雇佣和培训最优秀的员工。这使得两年后公司第一次出现了新的增长，公司扭转局面成功，继续前行。2014财年，星巴克利润达到了1640亿美元。

　　这个时代，要求我们“解雇管理层”,事实上，这个观点并不新鲜，塞姆勒和他的塞式企业在巴西就是这样做的，但即便他们把这一理念集结成书出版已有多年，世界上其它企业仍然对此抱有怀疑态度，不敢实践，我的观点是——与其思前想后，不如先试试看。

　　以维尔福软件公司的领导者们为例，该公司的员工不用听从老板的命令，因为这家总部位于华盛顿州的公司根本没用老板下命令，新人加入公司时，他们就会轮流到参与到不同的项目当中，和很多人进行项目合作，最后才会决定要全职的加入哪个项目。

　　所有的项目都由某位员工或者一组员工向公司提出想法，接着自己组建团队，如果有足够的办公桌堆到一块儿，项目就从此开始，有时在一个项目当中会有一名员工被称为负责人等，公司的每一个人都知道这个头衔只是意味着他收集并最终所有的信息，并且组织下一阶段的任务，而不是命令谁该做什么。

　　此外，虽然没有管理层，但维尔福软件公司却有一个合理的绩效管理系统，就是和工作本身一样，该系统也建立在同事的基础之上，一组指定的员工会和公司的每一个人会谈，他们会询问每一位员工彼此工作的经验，所有反馈都会被收集并分析，之后每个员工会根据合作过的同事的评价收到一份报告。公司还采取一个相似但却和绩效管理分开的系统来决定薪酬，每一个项目组都会根据以下四个因素为组员评分：技能水平、生产效率、团队贡献和产品贡献。所有信息收集完毕，公司还将应用一系列的计算方法，决定每位员工的薪资级别。

　　需要说明的是，这套方法不仅对小公司适用，对大公司亦然。维尔福软件公司成立至今，已经是一家拥有超过400名员工，市值在30到40亿美元之间的公司了。

　　这样类似的案例我们还能找到很多，他们都在用不同的方法实践了为员工提供之主权，却无一例外在放弃控制时得到同样的收获。当个体感受到自己可以自由决定自己要做什么，以及如何做的时候，他们会变得更有动力，更为忠诚，也更加高效。为了实现自主权带来的及力量，领导者不需要完全放弃控制或者结果所有的精力，每位领导者更需要思考的，是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及它如何成为了组织发展最大潜能的障碍。

　　这个时代，要求我们不仅要考虑以上两条，还必须认识到“消灭公司里的电子邮件”，“打破标准休假制度”，“有偿离职”，“薪资透明化”，“拆掉竞业限制的围墙”，“摒弃绩效考核”，“让整个团队参与招聘”，“用铅笔描绘公司组织结构图”，“质疑开放式办公环境”，“低成本高回报的长假制度”,“庆祝离职”有多重要。

　　为了方便大家理解这些法则的奥秘，打造一个更好的发动机，成就更优秀的公司以及更出色的管理，我把以上13条法则汇编成了一本著作，供大家学习参考用，它就是我的新书《Under New Management》，现在更由中信出版社推出了中文版——《新管理革命》，如果你对好好管理公司感兴趣，如果希望找到更高效的运行方法，欢迎阅读。

　　最后提醒一点：本书所提到的理念势必会引起争议，毕竟其中大部分理念都是全新的颠覆性的，甚至是革命性的，如果大家觉得其中的某些方法太过于前卫，可以随时摒弃，但关键点在于，想象一下当年泰勒的想法在伯利恒公司的人看来会是多么的奇怪，或者想象一下大型工厂将会如何看待17世纪的手艺人和农民，如果这些所谓革命性的方法概念都已经在许多著名公司中得到了应用和实践，我们为什么不试试呢？

　　请谨记——管理的本质，在于不断改变以顺应最新趋势。新的管理革命，会让我们在变幻莫测的世界中继续前行。

　　《新管理革命》读后感(五)：给员工发4000美元离职奖金！这家公司神经病啊

　　被亚马逊以超10亿美金收购的Zappos公司已经成为业内流传的经典，这家公司最让人匪夷所思的是，如果新员工在培训后立即离职的话，会获得4000美元的奖金。

　　4000美元不是笔小钱，对于有些人来说，这比他留下来拿的一个月薪资还多。如果设身处地的话，你会做出怎样的选择呢？显然员工会认真思考‘是更在乎离职奖金还是更在乎这份工作’。如果他们更在乎钱，那这份工作对他们并不重要。

　　这种文化从招聘环节就已经开始体现。公司对造就文化的核心价值非常明确，并表达在招聘过程中。因为这个条款，Zappos公司放弃了很多优秀的人才，但是逐渐Zappos培训阶段几乎没人拿钱走人，如果面试流程顺利，大多数人会留在他们选择的岗位。

　　即使少数人在培训后选择离职，这听起来依然花的是一笔冤枉钱。但是，很多特别有效高妙的手段，恰恰都是听起来有点荒唐的。

　　设立离职奖金的两个充分理由

　　提供有偿离职有两个好处。第一个显而易见：让终归会离职的人尽早离开。如果人们发现每天上班是个错误决定，他们就会离职。然而我们都会受到认知干扰，很难下定决心离开。经济学家称之为“沉没成本谬误”。沉没成本是指我们已经投入的时间、金钱和精力。沉没成本已经支出，无论我们继续还是放弃，该成本都收不回来。

　　找工作需要花费时间，寻找职位进而参加面试，当你得到这份工作马上又会有艰苦的培训，如果你在培训当中发现这份工作并不适合你，你的沉没成本会无形中给你造成很大的压力，迫使你忽略这个想法而继续。提供离职奖金可以帮助那些未来可能会渎职的人减少沉没成本潜移默化的影响。

　　同理，公司也在寻找和培训新人方面投入了大量资本。当公司给你提供4000美元的离职奖金时，他们为了找到最合适的人才，在招聘和培训的过程中投入已远超于此。

　　不论对于员工，还是对于公司，沉没成本都会让结束一个确定的关系变得异常艰难。能为员工提供离职奖金的公司正在理智行事并忽略沉没成本。他们意识到，如果他们继续投入更多的钱和精力到一个不合格的人身上，他们将不可避免地在未来遇到大问题。即便员工接受该奖金离开了，公司其实并未吃亏。通过给这些未来极有可能渎职的员工一个自行离开的选项，从长远来看，公司节省良多。渎职员工通常生产力低下，更易产生偷窃行为，更易旷工，并对客户和同事产生消极影响。

　　在Zappos，只有2%到3%的人接受了奖金离开。那些留下来的人又发生了什么？这个问题的答案指向了提供离职奖金行之有效的第二个原因。当新员工不接受该奖金而留下时，公司收获的不仅仅是得以留下这笔钱，更会让员工更为投入和高效，甚至超越不提供该条件之前。发生这种情况时，出现了另一个心理学现象：认知失调。

　　当我们做了某种决定时，我们会为加强这种决定的正确感而改变自己的信念，让自己的决定显得正确。

　　后决定失调也会影响我们接受某个工作的决定——也会影响拒绝离职奖金的决定。在拒绝了4000美元的第二天，你醒来会说：天啊，我那么多钱都不要了，我肯定是超级热爱这个公司，我得努力工作！Zappos在培训后给新员工提供离职奖金，不仅仅让潜在会渎职的员工在发生重大损害之前离开，更让留下来的员工更为投入工作。不接受的这笔钱不论对公司还是对员工来说，都意味着他或她对该工作的重视，因此会全力投入和努力。

　　员工对这笔钱的拒绝也驱动了Zappos低人事流动率。既然几个月前离开能拿4000美金，为什么要现在一无所获地离开呢？同理，离职奖金也是员工投入的强大驱动。投入的员工会给予渎职员工无法给予的一切：他们的工作更为高效，更为值得信赖，也更会和客户和同事进行互动，并由此为整个公司带来更大的效率和利润。公司会从大部分员工中收益最多——正是那些拒绝了离职奖金的员工。公司不仅留下了4000美金，更收获了更为优秀的员工。

　　离职奖金随工龄越涨越高

　　亚马逊收购Zappos后，也把离职奖金收入其中。该制度的实行方式也随之改变，员工们不仅仅在培训中可以选择接受离职奖金，亚马逊的员工每年都有这样一次机会，每一年的离职奖金水涨船高。第一年的离职奖金是2000美元，此后每年上涨1000美元直至5000美元，一直持续下去。

　　看到这里，你会不会觉得这家公司疯了！员工流动是必然的，如果一位员工不想为公司服务，凭什么还要付他“离职奖金”呢？

　　面对股东们质疑给员工5000美元离职是一种浪费时，亚马逊高管如此解释：“我们的目标是让员工有机会思考真正要的是什么，”他写道，“长久来看，把员工留在不情愿的地方无论对于他本人还是公司，都不是一件有益的事。”

　　他认为渎职员工会为公司带来经济和情感上的损失，即使付给这些员工5000美元让其自行离开都不是件吃亏的事。然而亚马逊只有很少一部分员工接受该条件离职——说明员工对公司的评价相当高。

　　其中一个原因可能来自“后决定失调”的效果，拒绝该条件加强了亚马逊员工关于公司是个好的上班地点这一信念。要不然，为什么不拿着钱离开呢？但是和Zappos的员工不同的是，亚马逊员工每年都要做出这个决定，所以他们的后决定失调每次都会刷新。因此，亚马逊获得了最佳结果：员工继续投入，他们投入的效果让工作中的高效率更为持久。

　　实际上，亚马逊只是希望员工能留在公司更为积极地工作，而不希望有人离开。当员工拿到这份合同时，第一页就写着“请不要接受这份奖金。”在每一年提供离职奖金的过程中，收获了更投入的工作和高效，几乎从未真正付出5000美元。

　　支付5000美元给离职员工看上去很多，但是有一家公司把这个数字更提高了一步。制作《英雄联盟》的游戏公司会为新员工提供最多高达2万5千美元的离职奖金。更允许新员工在60天内离职。

　　游戏公司的领导者认为，现在就付给那些未来会变得消极并最终离开的人10%的薪水，远胜于用一年的薪水换来糟糕的表现和不适应。与其让不适合的人固定下来，还不如让他们尽早离开。

　　无论提供4000美元，每年5000美元还是2万5千美元，这些公司用实践证明了为员工提供有偿离职有其合理性。

　　如果提供冷冰冰的现金作为离职奖金对于有些创业者来说还是很难实现，至少思考一下这份条件背后的逻辑。钱不是唯一帮助员工减轻沉没成本、不受制于留在无意义的事业道路上的唯一方法。

　　事实上，任何提供“光明而安全的离职途径”的举措都会达到相同的效果。无论是管理个人还是管理一家企业，我们都要学会超越常识，寻找那些听起来匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。

　　《新管理革命》读后感(六)：一场席卷全球的新管理风暴就要来了！

　　这是一本你只要打开就会一口气读完的新管理宝典！

　　——题记

　　为了推动中国管理的发展，中信出版社于近期引进出版了著名畅销书作家、管理学教授、全球最有影响力的50位管理思想家之一戴维·布尔库什博士的最新力作《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》。

　　在本书中，国际上享有盛誉的奥罗尔罗伯茨大学商学院教授戴维•布尔库什博士系统研究了包括法国科技公司源迅、印度HCLT科技公司、星巴克公司、网飞公司、维珍集团、Zappos（美国一家卖鞋的网站）、亚马逊、拳头游戏公司、SumAll（一家提供数据和报表服务的美国公司）、美国全食超市公司、三明治店、宝洁公司、Adobe、微软、摩托罗拉、谷歌、艾登-麦卡勒姆、Chiat/Day、TED、麦当劳公司、英特尔公司、维尔福软件公司、麦肯锡咨询公司、领英等在内的全世界范围内上千家高速成长型公司，系统总结出了知识经济时代的13项全新的管理法则。他的研究结果一公布就引发热议，因为极具颠覆性而震惊了整个管理界。

　　作者通过对古典管理理论或科学管理理论的创始人弗雷德里克•泰勒的“科学管理法”的简单回顾，一针见血地指出：时代不同啦，“泰勒式管理法”或泰勒制过时了，我们的时代需要新的管理方法。本书提出了一些革命性的概念，这些概念经很多著名和先锋的公司的实践证明是行之有效的。为了理解这些概念，读者需要重新审视基本的管理概念。更为重要的是，读者要明白，管理的本质在于不断改变，以顺应最新趋势。在此基础上，作者运用扎实的理论研究和丰富的案例研究，梳理出知识经济时代的13项全新的管理法则。其要义是：当工作的本质从工业型转变到知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统应该以员工为中心。

　　现选择书中的核心精彩观点和大家进行分享：

　　知识经济时代的13项全新的管理法则

　　1. 消灭公司里的电子邮件。主张公司员工进行面对面或电话交流，或向源迅那样构建自身社交网络。

　　2. 将客户放在第二位。告别“顾客是上帝，顾客总是对的”的观念，树立全新的管理理念，即颠覆公司阶层，客户第二，员工第一。

　　3. 打破标准休假制度，实施无限制休假制度（不是没有假期）。这一制度的关键词是信任。科学研究表明，信任与一种叫“催产素”的化学物质有关。“当被人信任时，催产素会增加，从而信任感开始扩散。”

　　4. 实行“有偿离职”的制度。这种“有偿离职”的制度实际上是一种“鼓励员工审视或再审视为什么选择这家公司工作的举措”，这一举措能够“达到鼓励人们再次确认最初决定的智慧，并因此更积极地投入工作”的目的。

　　5. 实行薪资透明化即公开薪资。在确保薪资公正的前提下，公开薪资是明智之举。尽管完全公开薪资并不现实，但逐步采取措施公开薪资将会提高员工的公平感与参与感，最终会大幅度提高员工的工作表现。

　　6. 拆掉竞业限制的围墙。为人才提供真正的自由，创造无竞业限制环境，会给公司带来巨大的收益。

　　7. 摒弃绩效考核。越来越多的公司发现，传统而严苛的绩效考评管理办法阻碍了公司的发展。

　　8. 让整个团队参与招聘。评估绩效潜质的最为准确的方法是，让最可能影响该潜质发挥的团队伙伴们来评判。

　　9. 用铅笔描绘公司组织结构图。实践证明，我们在不断变化的团队中的工作表现最为出色。

　　10. 质疑开放式办公环境。开放式办公环境需要封闭一些，封闭式办公环境需要开放一些，需要给予员工们充分的选择让他们找到对自己、对团队以及对全公司的最佳工作方式。

　　11. 实行低成本高回报的长假制度。优秀的领导者们发现，长久保持高效的最佳方法是，刻意花费一段时间放松。而科学研究也证实，离开工作休息一段时间会让工作更出色。

　　12. 解雇管理层。研究表明，当员工可以自己掌控命运时，是最为高效和投入的，不论他们所处的企业里有多少管理者。

　　13. 庆祝离职。麦肯锡离职庆典，麦肯锡、领英、微软、宝洁等公司的校友网络，以及任何保持前任员工彼此联系以及建立相应组织结构的尝试都可能给公司带来巨大回报。

　　…………

　　掩卷深思，不难看出：本书的写作肇始于作者对泰勒制的反思与挑战，但作者并没有简单地否定泰勒制，也没有试图动摇建立在泰勒制基础之上的整个传统管理学理论（古典管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论以及商业模式理论）体系。换句话来说，作者的观点是非常客观的。作者写道：“旧式管理传统，那些长期以来存在的管理方法，依然有用。但是他们的工作模式就好像发动机（已经生锈啦、用不成啦）。伟大的领导者不会满足于如此低效。如戴恩•阿特金森那样，他们改革、创新，最后找到更好的方法。”不仅如此，作者还冷静地认识到：本书中的这些新方法“也许并不成功，也许并不适合所有公司”，但是这些方法至少是值得学习借鉴的，因为它们都在其各自公司取得了明显的成功。

　　至此我们便不难看出作者写作本书的根本目的：基于伟大的领导者的伟大的管理实践，概括、提炼、总结出知识经济时代的13项全新的管理法则，并用这些法则来替换旧式管理系统中那些陈旧的工作模式，从而构建出一种全新的管理系统，即传统管理理论+知识经济时代的13项全新的管理法则。这便是作者所倡导的新管理革命的理论基础。

　　正如作者所说：“过去的管理方法带领企业一路走来，新的管理革命会让我们在变幻莫测的世界里继续前行。”

　　他山之石，可以攻玉。我们有理由相信，本书的出版，必将极大地促进中国管理理论和管理实践的发展！还等什么，一场席卷全球的新管理风暴就要来了！

　　本书适合中国的企业家和管理者、大中学生、职场人士以及各类管理爱好者阅读！值得反复研读！

　　封面

　　《新管理革命》读后感(七)：一本解锁新管理模式的智慧宝典――评《新管理革命》

　　现如今，人们对“管理”一词已经并不陌生，大到一个国家，小到一个家庭，都离不开管理。许多企业领导团队也常常为如何做好管理决策绞尽脑汁，甚至会为此争论不休。随着工业型工作让位于知识型工作，传统管理模式中的各种弊端逐渐开始显现出来，很多人并没有努力反省自己的工作效率有多低，却仍然可以使雇主相信，他的工作状态良好，这种现象在企业中并不少见，究其原因，正是企业管理出了问题。建议所有企业管理人员都要仔细甚至反复阅读这本书，因为这不仅是一本简单的管理学科普性书籍，还是一本解锁新管理模式的智慧宝典。

　　《新管理革命》读后感(八)：《新管理革命》：客户算老几，员工才是第一

　　我们当前各个企业的管理理念，在改革开放之后来了一个全盘的颠覆。

　　在我们一些管理学的教材中，出现的案例，都是来自于西方的企业经营管理的素材，比如前几年红极一时的《致加西亚的信》，谈的是服从命令的主题，被各大企业奉为教条与经典，到处宣扬，员工要写感想，要写表态，其实这一个故事主题有没有新颖之处？其实它不就是中国小说《鸡毛信》的主题吗？

　　我们在文化上丧失了自己的立场，采取一种文化虚无主义，大量引进西方似是而非的一些教材案例。甚至我们的一些企业的薪酬体系，也是邀请国外的人力资源公司设计，导致结果就是薪酬水平拉大了职级，“干多干少、干好干坏”都难以逃脱掉级别的固定框架，到了一个职级，你不做事，也是拿着数倍的工资。巨大的薪酬级差，产生的效果，就是员工士气不振，凝聚力削弱。

　　这种现象是不是正常？

　　我想，任何一个希望自己所在的企业发达兴旺的人，都不会看到身处的环境出现这样的人心悖离的局面。出现这种现象，肯定在某一个管理环节上出了毛病，但是我们有一种很坏的认知，总认为这种管理体系，是从国外引进过来的，代表着一种先进的管理理念，我们理解要执行，不理解也要执行，丝毫没有对这种理念进行一点反思，其结果就是单位的人心越来越涣散，工作激情越来越淡薄，日积月累，伤害的很可能是企业的正常经营与声誉。

　　美国学者戴维·布尔库什所著的《新管理革命——知识经济如何重塑组织和管理》一书，最近由中信出版社引进，书中提出的新的管理理念，像一股清风，冲激着我们一成不变的管理教条与框架，带来了新鲜的思想与启迪，更给我们被陋规“癌化”到我们的管理机制的现行企业制度带来了振聋发聩的致命的一击，让那些我们习以为常到视而不见其弊端的一些愚蠢的管理理念暴露出它的内在的败絮。

　　全书分十三章，每一章的标题，都给人一种热血沸腾之感，因为它提及的一些理念，恰恰是我们在生活中碰及的弊端与痼疾，只是我们都渺小到无能为力，只能承受那种残暴理念的掠夺与摧残，而现在有一个智者，大胆地喊出了那些看似言之凿凿的管理真理背后的愚不可及的荒谬与荒唐，我们怎能够不感同身受、见猎心喜？

　　我觉得全书第二章提出的“将客户放在第二位”最打动我的心肠，而在这个标题下阐述的要旨是，一个单位要将自己的员工放在第一位。正是这个“第一位”的定性，奠定了全书的其它管理理念得以成立的基础。

　　在我们熟知的管理信条中，最常见的一条，就是“把客户放在第一位”，“客户是上帝”，“客户是我们的衣食父母”，一句话，员工是从属于客户，更低声下气一点，几乎是在说“员工是客户的孝子贤孙。”这种信条的宣扬与传播，给员工带来的感觉就是自己是低人一等的，必须跪拜着才能把自己的服务推销出去，殊不知，一个低人一等的员工，怎么可以传导出一个企业的精神气质，怎么可以让客户感到一种尊重与荣耀？正是出于这样的一种认知，《新管理革命》一书，明确地提出，要将“员工放在第一位”，作者的逻辑很简单，“利润由客户忠诚度驱动，客户忠诚度由员工满意度驱动，员工满意度由将员工放在第一位驱动。”（P22）。显而易见，员工只有在一个安居乐业、和谐融洽、公平合理的环境中，才能够有一种荣誉加身的荣耀感，才能感到自己代表着他所身处的那一个企业的文化精神，这样才能勇于担当地传播着企业的服务行为。对此，我深有体验，我在接待客户的过程中，有一些比较蛮横的客户，会迁怒于整体的行业氛围，而在前来办理业务的过程中出言不逊，骂骂咧咧，最常见的是：“你们中国××要倒闭了”。其实在我们的内心里，对本单位并不是很满意，也可能说过类似的话，但是当客户的嘴里说出来的时候，心里还是不受用，因为它虽然骂的不是你本人，但那潜台词显然是在说，你是在一个夕阳企业里，朝不保夕，前途堪忧，客户的逻辑，就是通过这一个暗含的羞辱达到污辱你的目的。既然我知道客户的逻辑，我应对的办法，就是把客户也包含进去，我的回应是：“你骂有什么用？那外国人骂中国人呢，有什么用？中国还是中国。”客户一般情况下，碰到这句话，再也不会发飙，因为我提到了中国，把他也包括进去了，将心比心，他很自然地偃旗息鼓了。可见，每一个员工，身处在一个单位，都希望能够被单位重视与尊重，这样才能使他有底气与勇气在面对客户的时候，会把自己作为单位中的一员，会为维护单位的荣耀与尊严而作出自己的努力。包括客户，他一旦被包含进自身所处的社会身份的时候，他也会本能地维护自己身为中国人的那一份定性与站位。

　　重视员工、信任员工、体贴员工，把员工放在第一位，这就是《新管理革命》最核心的理念，有了这一个理念，那么，那些种种在当下的管理体制下匪夷所思的新的管理信条便有了合理的生存空间了。看看书中的一些理念，是如何发人深省而又合乎情理的。

　　——摒弃绩效考核。书中提到，微软员工和管理者们一致谴责绩效管理的一个重要原因：员工等级评分。这种评分的结果，是“任何创意和挑战现状的事物都会被扼杀在摇篮中。”（P112）我们感受到的绩效考核的最大的荒唐是，它把无法量化的工作以人为的形式量化出来，结果就是急功近利，顾其一不顾其二。我们单位的事实是，前几年，一位领导大量叙做业务，每年绩效资金百万元，但是没到两年，业务涉及的客户纷纷露出骗取钱款的动机，大量亏损与破产接踵而至，连琐反应是正常的客户也拒绝偿还债务，这种不顾一切、只顾蝇头利益的短期行为，在绩效指挥棒的作用下，层出不穷地屡禁不绝，正体现出绩效考核的荒谬成份，因为任何考核都无法采撷到全部的业务发展数据，体现不了业务发展的真正价值，它只能在短期行为上自欺欺人。

　　——庆祝离职。一个员工要离开单位，不仅不阻拦，还要礼送出境，乍一看，的确叫人无法理喻。但《新管理革命》一书，却看到了那些离开的员工“把理念和关系带入新公司，而他们之前的同事也会和新公司的原同事的新想法产生一种联结。实际上，离开的员工对前后两家公司都产生了一种‘异花授粉’效应。”实际上，这一理念体系下表述的是，离开的员工也能成为自己新的资源。作者的书中呼吁：“为人才提供真正的自由，创造无竞业限制环境，会带来巨大的收益。”（P99）

　　书中提到的一些其它理念，都切中要害，要言不烦。“打破标准休假制度”，可以让员工无限制休假，体现了一种对员工的信任态度；“薪资透明化”，本来就是一个单位和谐融洽的氛围基础，但现在大多数企业却搞得神神秘秘，尤其是薪酬等级巨额差异的企业，更是不敢公之于众，最终结果，让薪酬体系成为变相地输送利益的一个冠冕堂皇的管道；“开放式办公环境”是当下白领工作空间的一个常规化设计，但书中也对此进行了质疑，认为这种开放式工作环境的优势，往往被分散注意力这一缺陷所抵消，不能不说切中肯綮，鞭辟入里。

　　《新管理革命》一书的关键要点，是注重员工的体验，因为一个单位的存在与价值，都是从员工身上体现出来的，只有把员工这一面做得完好而完美，才能让企业的精神与能量彰显出去，传扬出去。《新管理革命》拿当下管理中的那些大行其道的管理信条开刀，而作者列举的一些企业包括世界上著名的大公司诸如微软、宝洁公司、IBM公司等大型企业，可以看出，作者书中提到的一些新的理念，已经开始了它的实际运作，并且取得了不菲的业绩，可以想象，作者书中提到的理念，会越来越从管理理念的边缘迈向核心地带，引领着我们的企业经营文化发生巨大的逆转。“春江水暖鸭先知”，在感应世界管理体系的新动向的时候，我们不妨超前去尝试一下与这些先进经营理念的对对碰，以激发我们更为持久的企业活力，张扬起更为有力的企业精神图腾。

　　��{Ӳ��