《关键时刻MOT》读后感精选10篇
《关键时刻MOT》是一本由詹·卡尔森著作，中国人民大学出版社出版的208图书，本书定价：45.90元，页数：2013-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《关键时刻MOT》读后感(一)："关键时刻"的商业启示：导向、架构和愿景
北欧航空公司的前CEO的著作《关键时刻MOT》,提出了商业活动中"关键时刻"的概念，在书中他没有给出这个概念明确的定义，仅用一个场景来说明：乘客每次跟航空公司的人接触的15秒。著名营销及销售行为专家孙路弘在序言里对这个概念的外延做了扩充：“不仅仅是销售人员在接触顾客时，还有市场人员在接触媒体时，售后服务人员在接触顾客时，每一个时刻，当与人发生接触的时候，都是企业的'关键时刻'”。我理解的"关键时刻"是：消费者在了解、购买、使用产品或者服务过程中因完善自身体验而与商家发生的一切接触行为，"关键时刻"的处理影响着消费者对商家的产品、服务的评价，影响着商家品牌意识的树立和维护，甚至关乎着企业的生存和发展。
随着市场竞争的白热化，在市场和营销过程中，"关键时刻"可以说无时不在。企业如何对待"关键时刻"，早已经被管理者重视。但在实际商业活动中，观念和行为往往脱节。作者在书中提出了"关键时刻"的十大原则，精炼成三点，就是：导向、架构和愿景。
企业以顾客为导向是处理"关键时刻"的核心要点。以产品为导向还是以顾客为导向是企业改革转型中关于自身定位的探索，也是现代企业竞争指向。以顾客为导向实质上是以顾客的需求为生产、销售产品的目的。现代企业的产品和服务面临更多的竞争，仅以自身产品定位而忽视消费者的需要是过时的观点。作者在考虑自身行业的定位时，曾提过“北欧航空公司是属于航空业，还是以最安全、最便捷，将乘客从某地运往另一地的运输服务业“的思索，”很显然，我们属于后者“。这不是文字游戏，定位的变化带来企业策略的变革。各行各业都能如法炮制地思考自己的企业定位。以顾客为导向的公司在市场引导下完成包括决策、投资以及改革。"关键时刻"与市场营销密切相关，更与最贴近市场的一线员工有关。说到底是受人的能力和表现影响，但往往人的能力不是处理问题的关键。这就牵扯到第二个问题:企业的组织架构。
传统企业一般遵循金字塔的组织架构，最顶端是掌握大权的极少数主管，制定决策，中间是部分中层经理，负责传达指令并将决策转化成具体的措施，底端是大多数一线员工，负责具体实施。这种架构在传统以产品为导向的企业里能发挥自上而下贯彻执行的优势。但面对"关键时刻"，它却成为一种障碍。首先，大多数"关键时刻"的处理有其时效性，而金字塔结构强调的层级审批往往耽误最佳处理时机；其次，最了解市场情况的往往是一线员工，他们本身就有根据自身经验和实际情况而产生的最优处理方案，这是中层乃至高层主管不具备的优势；第三，分权的倡导可以培养一线员工的归属感和责任意识。原来层层节制的高架式组织结构被水平式扁平组织结构所取代。但是这种结构不代表组织层级的消失，层级是组织的孪生物。工作仍然是自上而下的，只是层级的定位和具体职责发生了变化。高层提出了目标和愿景，中层负责分解和支持，动用资源帮助一线员工完成分解后的目标，同时对分权的员工提出要求。
在强调导向重要性以及优化结构的同时，作者提出了分享企业愿景的做法，解决的是为什么这么做的问题。对于员工来说，成为企业发展的重要拼图，为共同的价值观和使命工作，这是任何薪酬和职位无法取代的荣誉感和人生意义。在强调学习的动因以及效果时，我们常常听到变”要我学“成”我要学“，”兴趣是最好的老师“，等等。工作的目的和动机也一样。员工主动自发和积极性成为工作效率最大化和效果最优化的关键。调动这种积极性取决于企业愿景的分享。在面对"关键时刻"时，一个很通俗的说法就是，把它当做自己的事，当做自家的事，这种背景下，处理的态度和热情是无法比拟的。正如中国民用航空局前局长李家祥所说，”创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵“。
作者在北欧航空公司成功的改革和成功运作，奠定了执行”关键时刻“理念的实践基础。尽管本书在阐述这些要点时不够深入，也不够精炼，但仍然给我们提供了许多关于企业管理和市场行为的商业启示。
《关键时刻MOT》读后感(二)：什么是关键时刻？
什么是关键时刻？
关键时刻（MOT)—— Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：
在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
一、如何把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
倒金字塔：掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想法设法把基层员工需要的资源解决掉。
案例1：
乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把这个问题交给了他们的空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费的，并且因为有收入，所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。
空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。仅此一项，公司就从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。很快，这个经验就从卖飞机餐，扩展到了在飞机上销售各种特色商品。
案例2：
解决晚点问题的，交给调度中心的一线人员，因为每一次晚点都会影响他们的工作。卡尔森找到调度中心的负责人，他回去写了一份详细的报告，说需要180万美元、六个月。卡尔森直接交给他负责，结果只花了二十万美金、四个多月就把长期以来的顽疾解决。
案例3：
海底捞的服务员，只要他认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
卡尔森是这样做的：
1.强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈。
2.训练自己的沟通能力，参与各种电视辩论，在这个过程中，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力。
3.取消了管理层的一切特权。传递一个理念：这家公司要把所有的精力都放在用户身上。
通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。
卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。
针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
总结：
《关键时刻》对管理学最大的贡献，是把很多似是而非的管理理念和方法拉下马来，他的实践证明了，管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。
每个管理者应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的MOT，然后，聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
2.用提高营业额降低成本
4.了解顾客真正需要把握多变市场
5.一线员工比管理团队更了解企业
6.该冒险的时候必须勇敢一跳
8.让董事会了解公司的整体战略
《关键时刻MOT》读后感(三)：曾被世界500强企业竞相引进的服务课程，源自这本书
关键时刻的理念已经流行多年，以此为名的课程也被联想、麦当劳、IBM等500强企业争相采购。
当顾客至上、客户导向成为所有企业的宗旨，服务就穿透了制造业和第三产业之间的界限。比如以产品见长的腾讯，就从来不说产品怎样，永远谈的是要提供什么服务，顾客的体验如何。
服务不仅仅依靠场所、硬件系统的支撑，更重要的是在不同的服务环节，是否有诚心诚意为客户提供所需服务的人。每一个面对客户的界面都是关键点，每一次与客户接触的时刻都是关键时刻。做好关键时刻，是企业最基础的工作。
那什么是关键时刻？《关键时刻》这本书的作者詹.卡尔森认为：任何时候，当一名顾客和商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一次形成印象的机会。这些印象累积起来，就构成了顾客对品牌的定位和偏好，最终决定企业是否能基业长青。
以北欧航空公司为例，有一组数据很震撼：一年中，北欧航空公司共运载1000万名乘客，平均每人接触五名员工，每次15秒钟。换句话说，这1000万名乘客，每个人在一年中都对北欧航空公司产生了5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的关键时刻，决定了北欧航空公司的成败。
提出这一理念的正是詹.卡尔森，瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典最大的旅行社、平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司林恩航空公司总裁，先后帮助两家企业由濒临破产转为高额盈利。38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一，46岁撰写《关键时刻》，风靡全球管理界和企业界。
在《关键时刻》这本书中，作者根据在北欧航空公司任ceo期间的工作实践，提出了关键时刻十大原则：
1.创造顾客比创造利润更重要；
2.用提高营业额代替降低成本；
3.领导少些决策力，多些综合力；
4.了解顾客真正需要，把握多变市场；
5.一线员工比管理团队更了解企业；
6.该冒险的时候必须勇敢一跳；
7.沟通能提升执行力与利润率；
8.让董事会了解公司的整体战略；
9.保持绩效评估与顾客需求的一致性；
10.奖励让顾客满意的自作主张；
1、关键时刻的核心：顾客导向
2、关键时刻的基础：系统支撑
3、关键时刻的关键：关键人物
01关键时刻的核心：顾客导向
之所以把和顾客接触的每个瞬间都定义为关键时刻，是因为对顾客的重视，对市场的敬畏。
顾客是市场中最根本，最积极，最活跃的因素，以客户为导向，其实就是以市场为导向。抓住了客户就占据了市场，顺应了客户就适应了市场，发展了客户就开拓了市场。客户即使企业生存之基，也是企业生长之源。
顾客导向不是一句口号，首先应当从顾客的角度出发，重新审视和定义企业。如何做呢？以作者任职的北欧航空公司为例：它到底是属于航空业？还是属于以最安全最便捷的方式，将乘客从某地运往另一地的运输服务业？很显然属于后者。
按照这样的思路：麦当劳也不是一家卖汉堡炸鸡的企业，而是为顾客提供方便、快捷、标准的就餐服务的企业；国家电网也不是传输和分配电能的企业，而是提供清洁安全能源的服务企业。
重新定义了企业以及核心业务，就不会只关注产品，而是将重心调整为以产品为媒介、为顾客提供综合服务和系统的解决方案。
02关键时刻的基础：系统支撑
关键时刻虽然发生在前端，但却离不开公司上上下下、方方面面系统的支撑。比如一台银行的ATM，要保证它的运转，关键不在于机器是否高大上、界面是否漂亮，而是这台ATM是否总能取到钱。
为了保证顾客随时取到钱，粗略的可能有数据部门的信息支持、押运部门的及时加钞、人员的调配、定期的检修等等。
所有不给资源、不给支持、不给帮助的提高服务质量的要求都是耍流氓。
很显然原来领导者高高在上、事事需要下级请示的金字塔式组织结构，不会适应关键时刻的要求，必须将组织结构改为倒金字塔式，且更为扁平的组织结构。
在这样的组织结构中，管理者不再是官气十足的行政长官，而是协助一线员工服务市场与顾客的领导者。
中层的职责也不仅是上传下达，而是通晓有关督查、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层管理者，调动必要资源，帮助一线员工达成目标。
而一线员工成为主角，是公司的“内部客户”，是公司服务的对象。因为满意的员工，才有满意的顾客。
这样的结构在服务业当中更有必要，更有效率，因为服务业的出发点不是产品，而是顾客。
比如在电商领域被推崇的韩都衣舍的“三人买手小组”，就是组织扁平化、充分授权一线员工的大胆尝试，事实证明非常成功。三人小组拥有很高的自治权，从款式选择、定价，到生产量、促销全由小组自己决定，且小组间展开竞争。这样极大地调动了员工的积极性，也更具灵活性，以适应转瞬即逝的商业机会。
03关键时刻的关键：关键人物。
卡尔森认为要想诚心诚意的针对每一位顾客的需要来提供服务，就应该鼓励一线员工提出构想，因为他们才是众多关键时刻的关键人物。
从韩都衣舍的例子可以看出，真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。
有个故事：两位石匠被问到在干什么时，其中一位回答，我正在把这些该死的石头砌成一堵墙；而另一位却回答，我正在和大家一起修建大教堂。
初看这个故事以为是石匠的心态问题，但细想这真的是石匠的问题吗？也许是管理者并没有把这个愿景描述给他们。很多时候我们一边抱怨员工没有积极性主动性，一边又牢牢的把着权力丝毫不放。
如果管理者能够带领员工一起想象和设计整座教堂未来的样子，并且授予某一部分任务给他们，那么他们肯定会对工作更满意、更有效率、更心甘情愿的为实现目标而努力。
被称为提供“变态服务”的海底捞火锅，之所以红遍大江南北，且很多人都说海底捞你学不会，是因为你可以学到免费修指甲、免费擦皮鞋等皮毛服务，却永远学不到海底捞员工脸上发自内心真诚的笑容和那份对工作的热情。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”！
在这样的理念支持下，海底捞员工拥有很大的服务自由度。比如有顾客冬天吃海底捞，觉得他们西瓜特别甜，就问能不能打包回去一点。服务员特别不好意思的说：“抱歉切片的西瓜不能打包”。然而等结完账准备出门了，服务员追出来拎了一个整西瓜送给他们，并说：“切片的不能，但是整个的可以。”
所以要想真心实意的针对每一位顾客的需要提供服务，就不能靠上级的指令以及死板的办法规定，因为编写这些规定的上级主管与顾客离的太远了！卡尔森说，应该鼓励例如航空公司的票务人员，空勤人员，行李搬运人员等一线员工提出构想，并赋予他们做决策及采取行动的权利，因为他们才是众多15秒关键时刻中的关键人物。
04总结来了
任何企业一旦脱离了活生生的和顾客的真切接触，那它就要丧失生命力。因为获得满意服务的顾客，才是公司唯一真正有价值的资产。
所以企业的名称不应该是个名词，而应该是动词，是顾客随时可以想象的众多关键时刻的真实体验。
《关键时刻MOT》读后感(四)：新概念+老课题
这本书，看书皮的各种介绍，大概是一本培训的教材。
而老实说，作为一本培训教材，我也认为它编的不是十分的好。
书中提到的十个原则，实际上就是作者在自己作为总裁的工作中，最关注的十项工作重点。而所有的这些工作重点，围绕这的，就是要实验他的一个战略方针，而这个战略方针有一个关键的概念。即关键时刻MOT。
这个概念，其实就是一句话，而且在主题部分的关键时刻战略的开头，就已经点了出来。简单来说，一间公司与顾客的每一次接触，都是关键时刻。如果没有办法在这些时刻创造顾客，这家公司将会失去其价值。
关键时刻的概念，确实是个非常有意思的概念，也是全书最具创意的部分。关注顾客满意，这一句话，也已经是老生常谈了。但是许多大公司关注顾客的方式，是用漫长的决策程序，繁琐的机构手续去关注。而作者这里，提出的这个概念，将在这件事情当中的人的所有精神都集中到非常小的一个点上，也就是将所有的能量都集中到非常狭小的空间——与顾客接触的15秒内。高度浓缩的能量能发挥巨大的影响。
而之后，所讲的十个原则，都是为了要营造能够产生这样的能量使用方式的企业。遵循着十个原则塑造的企业，即是遵循着关键时刻战略的公司。
实际上，书中所提到的十个原则，其实都不是什么新的理念。这些课题都是被无数的人，无数的作者所提及的了。本书的作者自己也有提到。而将它们组合起来，也不是什么非常新鲜的事物。最后的“不要败在成功”上，也是一再有的警惕了。真正让它与别不同的，只有作为核心的粘合剂的关键时刻。这个概念是个非常有力量感的概念。
作为一本培训用教材书，自然有着大量的故事，希望让人有更深的印象。但是这样就让它的结构变得非常地薄弱。同时，十个原则的名字，有没有真的把握到它想要点出的要点，并且让人容易记得，这一点我觉得值得怀疑。
书的前部分的赞誉也好，书评也好，推荐也好，没什么好看的。后面的那些别人讲述的糟心体验，作为反面教材也不痛不痒。反倒是最后的培训感言，有点意思。关于在中美作同一个培训的时候，遇到的不同的情况，这个是两个文化之间的差异，饶有趣味。
作者，在书中提到。这整套战略，是在一个假设前提下。即，全球经济变为服务经济。顾客满意会变得前所未有的重要，而直接接触顾客的将是基层人员。因此基层人员他们的能力、他们的工作条件、他们的工作资源、他们的核心工作理念，将是成败的关键。所以从这里该看出，这个是对服务型企业意义很深的战略。而且是跟顾客频繁打交道类型的企业。但是对别的类型的企业却未必。公司的形态多样。盲目的复制永远要被警惕。
总体来说，这本书没有太过于精彩的地方。
如果不是接受培训，没有必要细看。
说实话，其中举到的各种故事例子，是不是很好地配合了每一个原则主题也是值得怀疑的。但是总体精神，还是传达到了。
书很简单。没有太多值得读的地方。最值得了解的，就是一句话的一个概念而已。关键时刻MOT。