《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感精选10篇
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》是一本由彼得·卡佩利著作，48.00元出版的2012-11图书，本书定价：249，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感(一)：有一定的指导意义，但是案例比较宽泛，实际操作的内容不多
购买这本书是因为先看了另一本《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》才在买来看的。
老实说，这本书还是有一些价值的，比如它开宗明义的提到，“人才管理的目标是协助组织实现目标，在商业社会，这个目标就是企业的盈利。”说白了，就是“人才是为了能帮助企业解决问题，进而实现盈利目标”。
书的结构还是比较清晰的，第一部分先谈了现在人才管理的问题，接着谈了怎么解决这些问题，而且连带的讲了很多美国大企业在人才管理方面的经验教训。
不过，我觉得真正有价值的，或者说作者要告诉我们的已经在书的第一章已经全交代了，后面的200多页都是对着几个主题的不断解释和说明。比如：
人才管理的最大风险：
并且作者直接点明了，风险就意味着成本。而人才管理的关键就是使风险成本最小化。值得一提的是作者将供应链管理的思想应用到了人才管理中，即，人才和实物产品类似的特性是，也需要提前规划。
解释：预测需要多少人才比较困难，但是以供应链管理的角度考虑，预测人才在未来是“供大于求”还是“供不应求”相对容易；尽量不要出现“供大于求”的情况，这样的风险成本较高；因为如果人才储备多了，人才闲置会造成跳槽等人才外流的成本损失。如果人才不够可以采用外部招聘；
2. 减少人才需求中的不确定性；
解释：注意是减少，而不是避免，因为无法避免。所以解决这一问题的方法就是：
2）如果要培养人才的话，不要做太长期的计划，就是说，不要为1、2年后可能要用到的技能进行人才培养和储备，我觉得3、4个月就足够了，最多不要超过半年；
解释：
2）不要一次招聘太多人才，分批招聘，看情况决定后续的人才需求；
3）外部招聘，尽量招聘有经验的，减少培养人才的投入。
解释：
1. 有人才需求时，先在企业内部进行筛选；
2. 给内部员工不同的尝试机会，观察哪些人适应哪些机会。在给人才尝试机会的时候，不妨先从小事做起，然后逐步加量。
总之，全书的大部分笔墨都是对以上内容的论证和解释。个人觉得的，有一定的指导意义，实际操作还要看个人的领悟和企业的实际情况。
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感(二)：管理人才供应链
这本书从运筹学和供应链管理的角度谈人才管理，认为人才管理应有助于商业盈利，并帮助企业寻找最有效的成本模式来满足组织对人才的需求，供恰当的、满足需求的供应量，既不能供应不足，也不能供过于求。作者的理念和思路，与粗放式打造高大上的人才管理体系，而不考虑投入产出比的做法迥然不同。
基于对人才管理历史的分析与回顾，作者提出了人才管理的4个原则：
原则1：利用内部培养和外部招聘管理需求方的风险
作者分析了供求不匹配的成本，人才需求估计过低的成本包括：1、搜寻人才成本和市场溢价成本；2、新雇员掌握新组织运营所需的文化和隐性知识的成本；3、新雇员工作绩效不及内部提升员工理想时的成本等；人才需求估计过低的成本包括：1、雇员发展投入；2、与雇员技能和能力相关的补偿成本；3、过剩的后备人员必须等待被提升到合适的岗位的时间；4、后备人员等待概率上升带来的辞职成本等。很多时候，人才培养供过于求的成本比供不应求的成本要高很多。
对策：1、在提高人才需求预测的准确性的同时，也要多花时间思考出现预测误差该怎么办；2、用实物期权管理人才风险；3、综合运用内部培养和外部招聘。
原则2：减少人才需求中的不确定性
提高对不确定性的反应能力的举措：1、修复瓶颈：把人才库培养体系的容纳能力削减到最低限度，通过外部招聘弥补人才需求的缺口；2、解决排队问题：拆分各培养环节，避免环环相扣，后备人员完成一个发展性任务之后，让他们投入工作，充分利用所学的技能；3、解决质量问题：给失败的后备人员重新工作的机会，重新的工作比如，代替所需的发展经历的特殊任务和辅导工作；4、从个体规划向人才储备库转移，给大致相似的岗位培养几组后备人员，可应对工作岗位上发生的快速变化和不确定性。
继任计划不合时宜的原因：1、继任计划以确定的人才需求和供应为前提；2、对未来职位的要求的变化速度比继任计划和发展环节能够跟上的速度还要快；3、对于一些高级管理职位而言，公司想要借助下一任员工朝不同方向发展；4、后备人员可能会到其他公司担任更高一级职位。
原则3：赢取员工培养的投资回报
降低发展成本的举措：1、在线学习，但要解决学习动机问题，可设置学完后获得证书、证明或提升，必须通过考试；2、行动学习，如波音公司，列出高级管理者最重要的工作经历清单；3、同伴间的学习，如Napster公司的文档共享程序，参与者输入他想要学习的技能，数据库给他列出值得他学习的人名单，双方将学习任务以合同的形式确立下来，可能持续6个月，双方再商定如何传授知识和技能；4、寻求组织外的发展机会；5、让员工承担部分成本，如降低员工培训期间的薪酬或补贴标准；6、学费资助；7、教育和发展合同；8、先培训后雇佣；9、先提升再培训；10、留住人才，延长员工培养的收益。
使内部培养价值最大化，发现人才的方式：1、通过高潜能项目发现人才，要把工作业绩而不是潜能当作评价雇员是否能参加发展培训的主要标准，最简单的方法是创造机会观察雇员的实际行为；2、创造机会，发现人才。公司创造可以快速而廉价的失败机会的试用职位，如很多公司保留“爆米花站”；3、作为替代办法的自我选择：自我提名；4、建立市场，营造机会：如公司给候选人支付一半薪水，业务单位支付另外一半，为了得到理想的后备人员，业务单位在向公司递交申请的时候，会描述工作岗位、说明后备人员需要履行的任务、以及他们能收获的知识，以这样的方式竞标招录候选人。
原则4：利用内部市场，平衡员工利益
如果早期的发展任务是产品规划，那么新模式就是产品搜寻。
职业发展问题：
标准和路径如何确立？
1、构建职业发展路线图，不过以组织运营高度稳定为前提；2、数据挖掘研究雇员实际调动轨迹，粗略指导雇员职业发展；
如何管理职业发展？
富达公司实践：1）访谈500名员工，找出典型的发展路径，找出公司所有岗位都需要的能力；2）创建软件系统，输入当前工作，选择渴望职位，软件可计算出雇员在这2个职位间的能力差距，并提供学习指南；可看到所选岗位的前任雇员如何获得这个岗位的；3）制定主管需遵循的政策和流程；
微软公司实践：1）职业指南；2）根据公司蓝图制定个人发展计划，可商定2个以当前能力能够达到的、有弹性发展空间的、可调动的岗位；3）确定了一系列对发展经历至关重要的岗位工作。
本书初看感觉理论性强，细细读来，其实实战性相当强，因为分析的问题都是活生生发生的，给出的解决思路也具有可操作性。对人力资源规划、外部招聘与内部培养的策略选择、内部人才蓄水池建立的原则和方法、最具性价比的发展方式的选择以及如何管理员工职业发展方面都具有借鉴意义。
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感(三)：值得一读颇具见地的人才课——Leo鉴书128
以前感觉好书不多，值得从头到尾读的更好，后来读得多了才知道——要双选书的慧眼是保证读到好书的前提，而任何时代都不缺乏值得从头到尾认真去读，用心去领会的书——本书就是其中之一。不要因为是商学院的课程就感觉其中学究之气重，本书能给中国企业者不少有见地的启发。
企业发展中面临的最大问题是什么？答案应该是人。在解决了商业模式之后，“如何让企业所拥有的人力资源与发展相配”是每个企业家必须解决的问题。市场不会等你配好人，一旦错过机会对手就会夜迎头赶上；有能力的人也不会等你安排位置，公司从不会有足够的高管职位；与此同时，企业管理者总感觉无人可用（从咨询的角度看其实并非如此）。本书从不同角度对人才政策加以对比，试图找到解决人才问题的答案。
是从企业内部培养人才，还是从外部引进？呃……其实各有各的问题。
好像是美国大公司最早开始企业内部员工培养计划，比如：GE、IBM，他们吸纳最优秀的人才，加以有针对性的培训，然后让他们按既定通道慢慢升起来。以前在经济变化没那么快的时候这套还有用，但是现在不行——很多大企业都放弃了内部培训，换而花大价钱从市场招聘。为此各国猎头的生意都不错。
那么是不是外部招聘就能解决一切问题了呢？其实也不能。猎头市场本身越来越大就说明了这个问题——如果真的能从外部招聘到合格人才，这个市场也许应该越来截止小才对（很多公司都找到了合适的人才）。猎头生意好变向说明外部招聘并不能解决核心人才的问题。
所以，从企业内部培训+外部培训相结合，制定核心人才规划方案也许是个解决之道。我个人理解书里讲的就是这些，当然讲得比我写得更到位，更透彻，有机会可以一试。
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感(四)：沟通提升领导力
无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地“选、育、用、留”得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO 晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4 种对话。《沃顿商学院最受欢迎的人才培育课》融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。而本书的最核心的词汇莫过于“沟通”。
沟通是人与人在平等基础上思想、情感、信息、能量等传达与反馈的过程。沟通的目的是求得思想的一致、感情的和畅、信息的共享、能量的互换。学会沟通，就能够提升领导力。
沟通过程，即为领导过程
第一，沟通的本质是上下级间协商的过程。领导活动中的沟通，不是下达任务的过程，更不是发号施令的过程，而是与下属协商的过程。下达任务与命令，都是单向的，都不是沟通；沟通必须是双向的。既然如此，沟通就不是领导者“一言堂”“自己说了算”，而是要与下属坐下来平等地协商。
沟通本质上是人与人在平等基础上的协商。虽然，领导者与下属在领导地位或社会地位上有差异，但在本质上，他们是同事，只是分工不同而已。从同事的角度看，领导者与下属处在平等的地位上，领导者不能凌驾于下属之上，沟通要在平等的基础上进行。
在沟通过程中，下属可以与领导者讨价还价。比如，下属提出只从事部分工作而不是全部，要求领导者把完成工作的时间放长、追加资金、增加人手，等等。这些都应视为正常要求，而不应被视为无理要求。领导者可以考虑满足下属的要求，也可以提出自己的看法与下属协商。领导者不能要求下属无条件服从，因为自己提出的要求也会有不合理之处，下属在执行中确有困难。领导者必须考虑下属实施的可行性。在相互理解、相互体谅的基础上，形成双方都能接受的方案，这才是好的领导。换言之，行动方案产生于沟通和协商。沟通好了，协商好了，也就领导好了。
第二，沟通中的尊重会产生领导力。传统的领导方式往往是领导者把任务吩咐下去，让下属们执行。下属们迫于领导者的权威，或者出于自身利益的考虑，会去执行任务。但在此种情况下，下属们执行起来是非常不舒服的，甚至会故意拖延，或者出工不出力。为什么会这样？一个很重要的原因是，领导者没有尊重下属，没有与下属充分沟通，调动下属的积极性。
领导者必须明白一个道理：谁尊重下属，谁就会赢得下属的尊重与拥护。这并不是领导的秘诀，而是人之常情。但领导者对下属的尊重，会产生比平常人之间尊重更大的效力。因为领导者对下属的尊重，体现了领导者对下属的重视，让下属感受到自身价值的重要性，可以激发更大的工作热情和动力。可见，尊重产生领导力。
当领导者能够在心理上、在姿态上，把自己与下属摆在相同位置时，可能他也就很容易与下属达成共识。此时，不是领导者的权威降低了，而是提高了；不是领导者的地位降低了，而是升高了；不是领导者的形象渺小了，而是高大了。真正有智慧的领导者、有自信的领导者、有能力的领导者，才能够做到这样。
《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》读后感(五)：总结书中几个小观点
一、当代市场环境下，组织人模式已经不再适合，商业环境变化迅速，需求预测的不确定性，企业兼并收购导致雇员容易跳槽，雇主对内部培养投资下降，由此若对外部招聘依赖→对内部培养需求下降→人才挽留问题→内部培养合理化成本更高→内部培养模式更少投资，由此陷入恶性循环，所以合理的人才管理应该是新的内部培养+外部招聘，并寻找一个平衡点。
二、我们需要根据商业需求来制定人才计划，但是现如今的商业需求预测很难→人才需求预测难，但是估算人才需求估计过高与估计过低的相对成本，他比绝对成本估算要容易得多。并且很多时候，人才培养供过于求的成本比供不应求的成本要高很多，并且人才流失成本>外部招聘成本>内部培养后备人才，所以新的内部培养如在线学习、同伴间学习、让员工承担部分费用、学费资助等，尽量不要出现供过于求的状态。这样人才不够可以外招，但是人才多了会跳槽导致成本更大。
三、为了更好的留住员工并带来内部发展，让雇员自己拥有职业管理控制权，可以开放组织内部的人才市场，雇主给雇员更多的决策权如内部求职网站、员工赋权、平衡生产线经历的利益等。