重新定义战略的读后感10篇
《重新定义战略》是一本由辛西娅·蒙哥马利著作，45出版的224图书，本书定价：精装，页数：2016-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重新定义战略》读后感(一)：重新定义战略，创造一个价值体系
《重新定义战略》由辛西娅·蒙哥马利所著，作者有长达30年的战略学教学经验，并在哈佛商学院长期给企业家（Entrepreneur）、老板（Owner）和总裁（President）开设EOP战略课程。
为什么要重新定义战略？
作者认为以往战略学注重规划，而不是执行环节，对战略学理论了解得比较多，却往往无法根据自己的见解制定出符合自己公司的战略。他提出几个观点：
1、战略并不是一个一次性解决的问题，制定战略是一个连续性的过程。
2、战略家在执行过程中必须时刻观察，权衡利弊，做出全面的决策，及时调整。
3、不是一味地追求利润最大化，而关注企业能为消费者带来何种产品和服务。
整本书理论性不是很强，浅显易懂讲述作者对战略之于公司的理解，有一定的启发。
作者以马斯科公司进军家具业为例，提出了行业效应，因为行业力量影响着一个行业的竞争格局：
不同行业的利润率会存在差异，这是由行业力量所引起且无法控制，所以要选对行业，小心翼翼寻求正确的市场定位，让公司运用这些行业力量谋求利益。她给予了一些建议：
2、巧妙寻求市场定位，深思熟虑去抵消行业内消极的力量或利用积极的力量，甚至是及时退出该行业；
3、不要痴迷于“超级经理人的神话”，坚定的信心虽然重要，但仅靠良好的管理和大胆的愿景是无法克服所有障碍的。
其次要设立宗旨，大声说出你的公司宗旨
家具行业的宜家脱颖而出，奢侈品行业的古驰谷底翻身，科技变革中的苹果冲出重围，好的战略从设定好的宗旨开始。
一家企业为什么存在？要满足哪些尚未得到满足的市场需求？一个好的宗旨为创造和捕捉价值铺好了舞台，特色鲜明，可以为每个人创造价值，让客户感觉自己更重要。她提出了一些思路：
1、低价/高价向不同的顾客提供非同寻常的优质产品或服务体验，创造很高的客户满意度；
2、通过在顾客满意度和供应商成本总和之间插入最大的空间来创造价值，而不是靠瓜分蛋糕来争抢利益。
3、对自己存在的意义和资深定位有着清晰的认识，设定企业发展理念，用最准确的词让别人更好地理解你；
4、保持一定的竞争手段和独特优势，差异化优势会对企业构成一股强大的驱动力。
将宗旨转化成现实的步骤是先准确定位再实现大构想。明确存在的最根本的价值或者意义后，协调公司活动与资源（如下图的战略车轮），进行调整与改变。
1、在创立品牌之初，往往要兼具多重身份，创意设计、生产、市场销售、PR、运营等。
2、查找数据和事实检验你的工作是否可行（各项活动效果），而不是仅仅依靠直觉。
3、总结战略并公布你的承诺/宗旨，目的明确有力，措辞要吸引人
学习什么是战略且如何制定战略，并不就能让你成为战略家。作者在最后一章讲述了成为战略家应需要打磨的素质——
需要回答四个问题：我的企业能给世界提供什么？（谈战略就必须要谈使命）我们提供的产品或者服务重要么？（站在外部看内部）我们是否具有别人难以复制的稀缺性要素？（站在对手看自己）我们今天正在做的事情对于明天重要么？（站在未来看现在）很多观点中，我mark两点：
1、战略是动态的，要保护战略的活力，即长期、可持续的竞争优势，不断满足企业增值的需求，使企业持续增值，并引领行业潮流。
2、如何选择，在你自己。任何组织都需要“活动于世界”、“创造自我”和“塑造未来”的力量，这需要极大的勇气和意志。
《重新定义战略》读后感(二)：作者的随笔札记而已
书名起的倒是很硬气，搜一搜《重新定义XXXX》，总有一款是你想要的。
占星师说我现在的失业只是暂时的，我必须把第九宫的“学习进修”宫走完，才会有下一步的计划。好吧，那就多读书少看报，少游戏多睡觉。
所以，这段时间，去国图的次数是我在研究生时的几倍，也就是说研究生期间的三年去国图1次的话，这段时间就是4倍这样的。
毕业后经历了两年多的动荡，也对自己有了更清晰的认知和定位：成为带着自己的观点影响别人的人。一直嚷嚷想做“战略”，却在一次咨询公司面试的时候被问什么是战略而哑口无言。
2.战略是需要不断变化的，且要科学实际地符合当前市场行情，但终归要有一个独特的宗旨。
3.战略不仅是选择，更是舍弃、冒险。
4.战略是极具个人特色的，作为领导者，要保持不断学习、拥抱变化、反思的品质。
看完此书，心生的并不是如何战略思维，而是认清自己想要成为什么样的人，去努力去实践去验证，世上只有一个乔布斯，但也有无数个小企业家在自己“定位”的角色中带领自己的企业，发光发热，作出一番对得起自己、对得起团队的作为。
也许未来有一天，自己会创业，会一步步实现自己的梦想，但也有可能，自己人生的战略方向也会发生变化：有个可爱的宝宝，手牵爱人一起看夕阳。其实也不错呀～
《重新定义战略》读后感(三)：重新定义创新，源创新才能基业长青
我经常讲，书要一个系列一个系列的读，读完后要懂得回顾。
最好能够融入你的实践，这样收获才能最大。
重新定义系列有好几本书。
分别是《重新定义战略》、《重新定义团队》、《重新定义管理》、《重新定义公司》、《重新定义创新》（共5册）。
昨天咱们聊了《重新定义战略》。
见书评：
之前咱们还聊过：
今天我们聊《重新定义创新》。
本书讲：信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。
创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式：
1、流创新：迈克尔波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上，即降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；
“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
2、源创新：着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。
换言之，有一种商业创新是通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。
这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。比如，汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。
1955年的世界500强企业，到了2008年仍在世界500强的只有10%左右了。
WHY？
举个例子：在20世纪80年代，摩托罗拉是全球手机市场的领头羊，90年代诺基亚取而代之，而今两巨头皆面临困境。从1980年到2000年，苹果公司在个人电脑市场的份额一直徘徊在2%左右，但到了21世纪，苹果公司以iPod转型，随着iPhone、iPad的持续创新，苹果终于在2011年成为全球市值最高的企业。
从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。
这说明：在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。
所以重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，有效地组合各种资源，创造新价值。这会吸引更多参与者加入，而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”。
关于源创新，我们举书中的两个例子。
第一个例子：谷歌的源创新
1998年，斯坦福大学电脑系另外两位准博士生，拉里•佩奇和谢尔盖•布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们步雅虎创始人后尘，退学创立谷歌（Google）。
谷歌的搜索引擎比其他所有网上搜索引擎都更快而且更准确，同时又开放免费使用。所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找研究资料及信息，因此觉得谷歌是必不可少的工具。
创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因为其服务是免费的，它赔的钱也越来越多。它尝试通过流创新把搜索引擎服务卖给当时比较流行的网站（如雅虎、微软网络等）使用，但这些网站都觉得不需要一个更好的搜索引擎，因为它们都不是靠搜索引擎来赢利，所以没有必要使用谷歌搜索引擎。
1998年，有一家名叫Overture Services的服务公司成功地创立了“拍卖关键词广告”的新理念。然后把这种业务卖给网络平台公司，雅虎是它最大的客户。
眼看佩奇和布林这两个初出道的高科技创业家找不到可赢利的商业模式，投资过谷歌的风险投资家说服这两位创办人在2000年改变了商业模式。
新模式是组合雅虎及Overture Services的概念而推动另一个全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来提升广告效率。这样一来，谷歌从卖搜索引擎转为卖关键词广告服务。为提升广告效率，谷歌采用了一种与其他所有网络公司完全相反的广告设计理念：不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而是维持一个整齐、简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快在网上的有关资料中搜寻，然后以最快速度载入网页。谷歌把与搜索资料吻合的广告链接放在网页的右侧，很多人都不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接，因为用户点击的广告都与他要找的资料吻合。
这种广告的收效很好，也不影响使用者使用。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关词时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键词广告的拍卖。转眼间，谷歌不只从亏损转为赢利，而且利润增长也越来越快。2003年，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键词广告拍卖专利的永久使用权。
谷歌在2004年成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等来吸引更多网民使用其网站。之后它的生态系统越来越大。由于很多中小企业发觉在谷歌做广告的效果比在雅虎做广告还要好，因此从2005年起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上涨，不久谷歌的市值超过了雅虎。
第二个例子：苹果的源创新
苹果电脑公司成立于1976年，可以说它首先成功地开拓了美国的个人电脑市场。但随后在20世纪80年代早期，这一市场的绝大部分（超过80%）被IBM、康柏、惠普等占有，而苹果的个人电脑只占到了低于10%的市场份额。
从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1986年，苹果始创者之一史蒂夫•乔布斯也因此被董事会解除管理权。他一怒之下辞职离开苹果。
之后10年间，苹果换了三个首席执行官。他们都以流创新改进苹果的个人电脑产品，但都不成功，反而使它元气大伤。
到1997年，苹果电脑公司面临危机，它的股价大跌，董事会邀请乔布斯重返苹果，其使命是重塑苹果。对乔布斯来说，他要以事实证明董事会在1986年解除他的管理权是错的，所以他乐意接受这一挑战。
乔布斯上任后，首先把全部力量放在个人电脑整合及外观设计上。苹果在1998年8月推出集最新科技及独特外观设计于一体的iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场。这为苹果打了一剂强心针，整个公司有如再生。它的个人电脑销量从下降转为上升，利润随之增加，苹果也因此脱离危险。但iMac在个人电脑市场的市场份额还是徘徊在2%左右。在此期间，苹果以流创新夺回了以前在个人电脑市场失去的地位，使它能够获得营运利润、恢复元气，但仍然未能突破它的阻滞。
苹果在2001年1月推出了iTunes，主要目的是支持iMac用户方便地下载应用软件。iTunes基于数字媒体平台，可用于下载不同的内容，如文档、音频、视频等。
之后苹果推出了iPod，以源创新来推动一个新理念：随时随地享受你所有喜爱的音乐及读物。如果消费者拥有iPod，他可以通过iTunes很方便地购买并下载喜爱的音乐及读物到小巧的iPod内。
iPod的设计美观、轻便，可存入上千首歌曲，而且操作界面简单易用，所以一面世便有很多人到苹果专卖店抢购，存货一下子便卖光了。iPod的巨大成功吸引了很多生产商及服务商加入支持它的新理念，不仅所有唱片公司都与苹果签合约，一些出版社也与苹果签订合约使iPod的用户可以在iTunes下载有声书，使他们能够随时随地听他们喜爱的读物；
很多高保真音响系统的生产商设计了可与iPod对接的音响系统，使拥有iPod的用户可以在家享受他在iPod内存储的音乐；
很多消费类电子产品生产商也设计了可与iPod对接的汽车音响系统，使拥有iPod的用户可以在开车时享受iPod里的音乐；
很多小商店开始卖与iPod配套的附件。这都增加了iPod对于消费者的价值，使iPod的销售量变得更大，而这又进一步吸引了更多生产商及服务商的加入，消费者与商家的正向互动产生商机，使得iPod的生态系统越来越强大。这是源创新。
od在音频播放器市场则一枝独秀，远远超过竞争对手如索尼、三菱、创新科技等公司。这些竞争对手相继推出了类似产品上，但对iPod的市场扩张没有太大影响。要知道iPod的竞争力不只体现在产品上，也体现在背后支持它的强大生态系统上，要与它竞争，对手要建立至少与它不相上下的生态系统。要设计与iPod相似的产品很容易，但建立能与iPod相媲美的生态系统比较难，而且需要很长的时间。
同样后来的iphone、iPad也是一样，越来越多的app设计商参与进来，越来越多的用户使用苹果，这个生态系统，让苹果无坚不摧。
总之，源创新的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。
试问：你的源创新在哪里？
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《重新定义战略》读后感(四)：战略入门书
最近看了《重新定义战略》，作为战略小白，这本书很好的给大家通过案例的形式展示了战略在一家企业是如何潜移默化的发挥着巨大的作用。并给出战略定义的几个关键节点，可以作为入门书一看，不过战略这种东西，本来就只能靠真刀实枪地去实践，所有理论知识只是辅助。
推荐指数：★★☆☆☆
如何定义公司的战略，可以从这几个方面依次给你一些思考：
1.大声说出你的宗旨
宗旨表明了你的公司带给世界的独特价值，是公司战略的核心。
在制定宗旨的时候，除了简明易懂之外，更重要的是体现能给用户，给合作伙伴带来的价值。
如，宜家的宗旨：
提供物美价廉的家具商品，让大多数人的生活更美好
2.建立你的价值创造体系
宗旨是你进入市场角逐的入场券，但是有了宗旨并不代表你一定会赢，更重要的来了，如何一步步布局让自己的公司每一个部门每一个员工都发挥自己最大的价值，让整个公司朝着你描绘的美好蓝图前进，这不是终点，只是起点！
起初，你要准确定位客群，并且建立围绕这个客群产生价值的产品、销售、运营体系。每一个元素，都服务于同一个宗旨，同一个目标，互相协调，放大价值。
然我们看一下古驰是如何构建自己的价值创造体系的：
古驰的战略
3.战略车轮
像拼七巧板一样，思考你公司的业务，每一个车轮背后代表的什么，会给你带来什么，从而实现共同协作，共同描绘公司发展的蓝图。
战略车轮
4.保持战略的活力
正如之前所说，战略的制定只是起点，而不是终端，在时间的长河中，不断调整和变化，找到最适合自己的姿势，才是一个企业领导者的战略使命。
确保公司随着时间的推移而不断增值，这才是可以持久的，重要的并不是固守某个具体宗旨、某项具体优质或者具体战略，而是不断满足企业增值的需求，使企业持续增值，并引领行业潮流，但坚守企业的核心优势也可以创造出巨大的资源和优势。
唯一可持续的战略就是准备好迎接变化的战略。
附：《重新定义战略》思维导图
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