《远见》的读后感大全
《远见》是一本由（美）克里斯滕森，安东尼，罗恩 著，王强 译著作，商务印书馆发行部出版的430图书，本书定价：56.00元，页数：2012-9，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《远见》精选点评：
●【听】三类需求被满足程度不同的顾客，代表了市场潜力
● 貿然相信一個市場的未來非常廣闊，可能只是一場幻覺。如果公司決策者能夠分段決策，先投入一筆資金驗證自己的猜想，看到這個猜想有成功的可能之後，再投入另一筆資金，這才是更靠譜的策略。
●中国今天已经快接近美国1890年左右的全球地位了，就是GDP世界第一。2017年GDP排行榜上，第一是美国，19万亿美元， 第二是中国13万亿，排第三是日本，4.3万亿美元。这样看，只有中国和美国是一个重量级的，但是差距还是很大。中国每年增长10%，可预测2020年，中国就要赶上美国了。如果一算人均，画风马上就变。人均GDP相当于美国的七分之一，人均的教育支出只有美国的十分之一不到。人均医疗支出，只有美国的二十二分之一。 美国光烘干衣服的电量就超过了三峡水电站全年的发电量，这叫痛苦型GDP。美国人买车量是中国的2.5倍，在科技方向中美之间的差距还不是一个重量级。我们并不着急去找寻结论，而是看问题的角度，有能力绕过问题，才是独立思考的能力。
●书厚但内容重复。
●对创新者窘境和创新者解答的升华，一整套的破坏式创新的工具。
●翻译让人看的太累
●得到APP每天听本书分享：本书重点为通过变革理论的三个步骤，来预判一个产业的未来。第一步是识别这个行业的变化信号，也就是从创新产生的根源入手，分析三类顾客群：非消费者、没有充分满足的顾客，以及过分满足的顾客，他们各自都发生了什么变化；第二步，了解了这个行业的变化还不够，你还要评估行业内的多家公司分别有哪些优势和劣势。怎么评估呢？观察它的资源、程序和价值观，然后进行比较。最后，除了行业内各个公司的优势和劣势，你还得知道它们各自的战略选择是不是恰当。而想要判断这一点，你就要注意两种角色，也就是进入者和在位者，它们在准备阶段、竞争阶段、回应阶段的不同策略都是什么，从而有效地评判这些公司的战略选择是对还是错。
●不是很容易理解.对开阔视野有一些好处.
●眼光独到，经典。
●书是好书，翻译的较差，甚至感觉有点像是翻译软件翻译的。除了词的问题，有很多是句子翻译问题。
《远见》读后感(一)：真正的远见！
这是一本真正具有真知灼见的书。
某种程度上，它甚至准确的揭示了产业的盛衰史。
因为创新，正是一个产业不断演变的核心动力所在。
对于处于转型中的任何企业而言，这本书的价值更是难以言表。
《远见》读后感(二)：创新与远见
看这本书的时候，经常联想起《蓝海战略》，虽然蓝海战略是描述开创新的市场领域，和本书没有太多的内在联系。可二者之间仍有着天然的互补。
克里斯滕森教授的这本书，开始部分充满了自己的一些理论和概念，开始读的时候很容易陷入晦涩难懂的误区，可是坚持读下去，却发现其中的视野开阔。
创新是一个我们经常提及的字眼，尤其是对中国而言，感觉上是相对缺乏创新的民族，陷入人云亦云邯郸学步的怪圈。本书中对创新的种类进行划分，并对创新发生的信号，引起的竞争，战略的选择根据行业进行条分缕析，把看似无从下手的概念分解成实实在在的任务、步骤。并提出了RPV（资源、程序、价值观）对创新的影响，提出了动力/能力框架分析创新的制约因素。
创新，不只是一个概念，更是一个具有可操作性的方法．针对市场在位者的破坏性创新，可以满足非消费者和过分满足消费者的需求，而其倾向于降低一部分性能质量来满足非消费者和过分满足者的功能需求将迫使在位者由于成本和利益而逃离随之而来的竞争．这样就利用不对称性开创新的在位者难以进入的领域，其实相当于＜蓝海战略＞的一个蓝海．当然，在位者通过持续性创新也可以保持高端市场，但是就像目前的ＩＮＴＥＬ，从长远的角度来看，最终仍会有新的破坏性创新者取代在位者．这也是一个必然．
国外的优秀学者们分析、解构问题的能力着实令人钦佩，这不是凭空的设想和闭门造车，而是建立在大量的案例、数据之上，从这个角度来说，国内学者写出这样的书还需要努力。
《远见》读后感(三)：核心内容
本书区分了维持性创新和破坏性创新。其核心内容是，创新具有相对性，它对于在位者和对于挑战者具有不同的意义，这就存在两者间的不对称性。对于在位者来说，维持现有市场和占据忠实客户，至多进行一些维持性创新要比去尝试破坏性创新要有益的多（可以利用原有的优势）。在位者进行的防御或者逃避往往是基于理性分析、利益最大化的正确选择，但却最终导致了失败。（这个公式很重要：行动=动机×能力）
创新如果能够与过去的经营模式、计费方式相匹配，在位者往往能够迅速反应并运用创新。但如果不能，则在位者原有的优势就变成了劣势，挑战者可以将在位者在程序、价值观等的不对称性作为自己的剑和盾，借以获得竞争的胜利。
我以为（包括书中也提到一些）在位者唯一的选择就是利用联邦制组织的独立事业单位，用独立事业单位的机动运行来获取灵活性。但话又说回来，如果破坏性创新在程序和价值观上的差距非常大，则独立事业单位经营该创新也并不十分明智，企业的文化和行政部门的优势将难以体现--除非是韦尔奇的“无边界”文化。而一旦这样，企业经营这种创新的资本报酬率就会降低。
此外，作者十分正确的一点是，创新理论对于国家也同样适用。历代都有保守派，本书也可以视为对保守派的经济学分析。
《远见》读后感(四)：作者很牛，译者很不牛
克里斯滕森（Clayton M. Christensen）指出要评估三类顾客群：（1）非消费者；（2）未充分满足的顾客；（3）过分满足的顾客。第1类消费者往往与新市场破坏性创新相关，例如当年贝尔公司新推出的电话服务满足了许多不方便使用电报的非消费者；第2类消费者往往与高端维持性创新相关，例如从黑白电视到彩色电视，许多大公司都倾向于关注这一类消费者群体；而第3类消费者，产品改进为他们带来的边际收益是递减的。
My comments: 可以对比考虑一下产品设计的分析工具Kano model。克里斯滕森指出的三类顾客群，也许恰好可以对应三类客户需求。对于非消费者，如果你的产品激发了他的潜在需求，具有excitement characteristics，那么你的产品就形成了新市场破坏性创新；对于未充分满足的顾客，对应于expected characteristics，质量越好，客户满意度就越高；对于过分满足的顾客，可以认为大致对应于must-have characteristics，所以我们会觉得中国电信的国际长途音质确实不错，但是为什么不用skype呢，只要skype也提供基本的通话质量，额外的音质的边际收益几乎是可忽略的。
克里斯滕森分析了美国的教育产业。以同样的分析工具——动机-能力框架——分析中国的教育产业，我的分析结果很悲观。在政府管制下，非消费者事实上被有意无意的忽视了。非消费者，在目前的情况下，就是那些已完成或尚未完成九年制义务教育就进入就业市场的未成年人以及成年人，他们需要提升他们的劳动技能，但完全不可能进入传统的大学，甚至不可能进入职业学院。而当前的教育政策压制了教育机构有效开发这一块市场的动机。另一方面，初等和高等教育机构内充斥了过分满足的顾客，只要看看中小学生的大书包（现在部分学生已经升级到旅行箱了）以及大学课堂的翘课率就明白他们是多么的被过分满足，但是教育部不允许教育机构提供精简版的服务，显然你无法想像在中国的大学里可以不考英语四级、不上许多“哲学”课程。而对于那些未充分满足的顾客，官方教育机构可能恰好没有足够的能力去提供合适的服务，所以长江与中欧才那么火爆。长江与中欧有特殊的背景，而对于那些没有什么背景的一般性潜在进入者而言，进入门槛实在不底。确实有相当数量的民营中学生源过剩以至于需要各级政府决定录取谁不录取谁，但这些学校都不是破坏性创新者，他们都遵循了已有的市场模式，他们提供的服务与官营机构并无二致。而高等教育市场呢，似乎没听说哪所民营大学是不需要上“哲学”课程的，倒是听说一些学校连上课都要打卡，而且是指纹识别。所以，目前来看，中国的教育市场只能归于“困境”。当然，这是基于目前的政策环境，如果政策有变，那也许一夜之间就能成为创新的“温床”。总之，当下的道路是曲折的，长期的前景是光明的。
TW，该书译得相当生硬，校得也不够认真。例如MIT就成了马萨诸塞州技术协会，让我对现在的翻译软件们大失所望呀。
《远见》读后感(五)：过去的远见，正在实现
自从《创新者的窘境》、《困境与出路》之后，心甘情愿成为作者的健康粉。本书可以很好滴回顾之前两本书；可以算是作者研究、理论、学说的集大成。
复习前两本书的创新理论：破坏性创新理论，简单、便宜、革命性，三种（维持性创新、低成本创新和新市场破坏性创新）。当现有产品和服务好过头时，从而相对现有顾客索价太高时，低端破坏创新就会发生（华为新出的798块的3C手机是正确的，就是菊花不应该打上去。。。）；当现有产品限制了消费者数量、不便利、集中的背景下就会发生（智能手机大家都知道了。另外一个我能看到的领域是个人体检市场：小型、智能型、傻瓜型发展；将重新走专业相机-傻瓜机的这条道路。Wait and see）。RPV（资源、程序、价值），大公司为什么创新乏力。价值链进化：一体化改进不好的地方，以及专业化影响到顾客的核心体验。“不够好”的地方需要一体化；而“太过好”的地方需要专业化。当然，不是每个破坏性创新都能成功，也不是每个在位者都会失败：从有线通讯进化到无线通讯的过程，就是在位者依然统治世界的过程。在中国，移动互联网的大佬仍然是传统互联网的老大们在把持，也是有具体原因的；这是产业的次生演替。
变化的信号。评估三类顾客：非消费者、过度满足的消费者、未被满足的消费者；策略分别是：破坏性创新（新产品）、低端破坏性创新、维持性创新。破坏性创新的一般特点：更简单（触摸屏比键盘简单）、更便宜（免费比收费便宜）；能帮助顾客更容易更有效地完成他们正在设计的工作。但这也是最难识别的创新。如何识别？如果一个新的市场在快速地增长，持续地增长，那么这个活儿可能就是新市场的破坏性创新。
公司创新的速度一般都快于人们生活改变的速度，久而久之，产品就好过头了。如何判断？顾客为过去重视的改进支付的费用越来越少。三种形式的创新可能发生：低端破坏、专业化、标准化和规则固定。低端破坏是创造一种现有公司无法赚钱的模式（传达不好调头）。专业化需要寻找对顾客好过头的功能以及模块化界面。如何确定呢？管理者必须说明哪些重要，哪些不重要；测量模块交换系统；检测系统是否很好搭配。规则化、模块则是产业整体成熟之后，一部分环节可以移动给终端消费者进行完成，如电脑组装（今后的手机都有这个可能）。为什么会发生这样的演变呢？组织的存在就是为了在价值链中整合以改进不够好产品的性能；而一旦产品好过头时，便利性、定制以及低价就成为“不够好”的因素了。模块化存在的原因是可以使一体化更加优化。
竞争战。破坏性公司总是能找到方法进入高端的创新，因为这是一个唯一的途径，可以得到更高的收益。如何应对破坏性公司呢？要特别认识到大公司的Resources、Process和Value。主流公司倾向于将新技术、新模式、新顾客塞到现有的Process中；硬塞的结果就是产品不讨好，于是技术人员离开，重新组织一个小的新公司，将大公司淘汰掉。重叠式网络只有利于在位者；；如同腾讯这样QQ能为微信铺路的公司，在管理上，是非常成功而且卓越的。所以破坏性创新往往跟在位者使用不同的渠道、服务网络等等。
在位者也可以通过在组织外部创办一个子公司的方式来引导新的创新点出现，如腾讯公司的广州研究院先后“出土”了QQ邮箱和微信。当然，也可以在内部建立一个新的程序，这个程序有利于破坏性创新；组织架构的变化，如阿里的内部改变和人员调动。但创立一个部门还不等同于建立新的程序。
非市场因素对创新的影响。作者区分了几种创新环境：温床、寻找目标、寻找金钱、困境。政府唯一能做的是是，市场不平衡和合法障碍造成的创新不足，通过干预将此行业推向温床。而技术障碍或基础薄弱，则是不能大有所为的。政府最大的考虑是，鼓励破坏性创新者形成新的价值网络。
作者分析了几个在教育领域创新的例子：在线教育、公司大学以及社区教育。都是因为传统教育“好过头”了，某些模块儿或内容非必需，所以才使得这些创新能够成功。传统的大学可能面临着更加激烈地竞争，因为他们的对手有着不同的目标顾客以及商业模式。而已有大学的成本结构、战略方式，以及内部组织架构决定的协同方式，都使得其在面临新的目标顾客，不可能有相应的竞争力。尤其是二三流大学，很快就应该遭受到压力的冲击；名牌大学虽能苟延残喘，但也要做出相应的改变。改变的方面：滑向价值链不好的领域（清华大学也去办“蓝翔技校”；北大做公务员考前培训。对组织整体而言，这种商业决策是下滑，即所谓“伤害品牌价值”的。）更好的策略是创造简单教育强势进入新市场，这方面清华起步不错，一个www.xuetangx.com网站就是学校的课程在网络的呈现；只是不知道这些人决心有多大。作者举美国例是：特许学校（像麦当劳一样办学校？）和在线教育。当然， 前者是维持性创新，而后者更聚焦于破坏性创新。对于后者，如何在壮大自己的同时而不引起在线玩儿的庄稼的注意呢？办法就是，一开始进入的领域不是核心消费者，或非现在的消费者；而是庄家的边角料，这样，就可以在价值链的下端（相对于庄家而言）生存得活蹦乱跳，之后伺机进入价值链的上端，一步一步蚕食掉庄家的地盘。
第六章作者以飞机制造业和航空业为例说明了竞争变化，尤其是空客公司的竞争策略来说明，新入场者的不恰当的抉择，会以极其高昂的代价取得成功。而庞巴迪和巴西航空工业则为小型支线航空公司服务，找到了一个被庄家忽略的市场。而果然，波音跟空客几乎没有还击的办法；不是没有能力，而是还击本身是一种不符合利润最优的选择，跟公司从前的resources、Process和value都不符合。航空业的例子是西南航空，在“过分好”的行业内的低端创新，他的成功已经见诸于诸多商业杂志，无需作者的赘述了。不同于飞机制造业的是，庄家们对西南航空的商业入侵进行了顽强抵抗，结果就是，亏损，大家的无利可图；但西南活得依然很滋润：特殊的程序、资源支撑了差异化的成本结构。ATC的空中的士战略还在实施中，作者并没有详细地讨论；仅仅是说明了商业战略上进行破坏性创新（让买不起小飞机的人也飞得起）的可行性。
半导体的未来。此章节留给读者作为练习作业：如何预见行业正在发生的变化（消费者被过分满足；市场存在大量非现在产品的消费者；产品不够满足，需要维持性创新）？如何应对此类的变化？在应对策略上，身为庄家和新进入者，都怎样玩儿是最佳策略？熟读了前面内容的读者应该具备了分析的能力了。当然， 作者的结论并不正确哈！英特尔最大的敌人不是“低端创新”的小虾米，而是手机处理器的制造商！——未来没人用电脑了（虽然我现在是在电脑上打字，但不排除今后手机也可以很方便地编辑处理），而手机的数量相比电脑更多，这才是要英特尔的命根的杀手！
医疗保健业的未来。忽然想到一个好玩儿的课题：如果现在开发出了一个很牛逼的，如通过尿液就能检测子宫肌瘤、卵巢癌或输卵管病变的东东，市场策略应该如何才能最大效益地打开销路呢？大众媒体？nonono，性价比太低，因为即使这种检测仪能放在超市售卖（大部分是在药房售卖），目标客户也是非常小众的。对于专业设备，销售同时承担者教育消费者、推广产品的功能：sale is marketing。本章节作者某些观点是不适合国情的，因为医疗业具有较大的政策风险，所有的创新，不管是来自低端的，还是技术的，都需要突破政策这一关。所以实际情况并没有如之前的行业那般充分竞争。这方面的论述，作者成为“非市场力量”。作者最后的建议也不过是“放宽限制”“降低门槛”这种不比我高明的论调。
海外创新。经济系统中创造和激励破坏性创新的国家最有前途（这算是变相夸美国么？）；海外扩张时，寻找并遵循破坏性创新原则能获得高增长潜力。作者专门分析了日本为何能够牛逼、又傻逼的历程。一个国家（或地区）能够保持长久的昌盛繁荣是因为能够使得破坏之轮能够始终保持运转。这要求国家内部能够不断自己革自己的命；如果内部不能产生，那么在国家或地区外产生，很可能就是衰落的开始了。能政府能够和应该做的，是保护创新的环境，而已。
产业方面，作者举的车的生产这块儿，虽然逻辑上没问题，但是作者是理科线性思维太强了，建模的结果并不最接近事实。除了产业在金字塔由下至上的攀爬之外，根植在消费者心中的品牌也是重要的影响因素。的确，一开始居于低端的产品很有动力发展中高端；但也得消费者买账才行啊！如夏利、吉利以及比亚迪，都很困苦如何才能显得更加“高大上”一些；而这类问题除非世界上的蠢货灭绝了（就没人买车当做炫耀消费了），否则吉利就很难卖得过沃尔沃，夏利也卖不到宾利，比亚迪跟奥迪。。。呃，总之，逻辑上正确的解释还需要对照现实进行修正；这世界最不可预测的因素，就是人！！比天气复杂多了！！！
作者一再强调，公司需要建立独立的组织来发展自己的优先事物，而且该公司还不能被赋予太多的财力，因为成功的关键是在创建一个能够在最低点盈利的商业模型。所以低端的创新往往出现在吊死企业和吊死国家中，然后一步一步地往价值链的上端进步，直到淘汰掉dominant的企业。陷阱是不抓住轻轻松松就让消费者满足的机会；而反而要急切地用一项技术区讨好最苛刻的顾客。——这也是针对高端的商品一旦在高处失利，立刻山崩地裂。
本书的总结，发现信号、分析评估竞争战、做出战略选择。其中个人认为分析、发现市场的信号是本书最值的干货。市场中的顾客试图完成的是什么？现在是被过分满足还是未被满足？公司是沿着什么样的层面获取顾客。？过去一直产品进化模式（如现在的智能电话是屏幕加大、加大、加大，这是进化模式）。产业链是一体化（福特刚出现、苹果刚制造智能机时）还是专业化（底特律牛逼的那段日子、android牛逼的现在）？新商业模式在何处出现，边缘市场是否存在增长？政府对市场的管制以及约束条件？竞争分析最重要的是找到双方的不对成点儿（老子比你还不怕死，广角的不怕穿鞋的）。
作者特别强调的是，破坏不是一个事儿，而是一个过程，是相对存在，并不能仅仅理解为最新的技术（很可能最新的技术并不对现有市场产生任何影响），破坏可以在任何行业产生，并不一定是在IT、BT。即使在餐饮业，相对于麦当劳肯德基的快餐，一样有乡村基的仿版但价略低出现。创新公司一开始不要掉进“试图讨好最大体量消费者”的陷阱中，而是要避免改变自己的创新区迁就大多数的消费者。因为，一方面，现有的消费者不关心你的创新（最初写邮件的人是瞧不起QQ的），另一方面，现有player会弄死你（你恰好踏进了别人的地盘）。最初针对的消费者，是竞争对手看不上的消费者，避开锋芒，利用不对称的相对优势，从而一点点取得成功。
作者最后给了几个等于没说的建议。。。严重削弱了本书高达上的形象！！