《竞争的新边界》的读后感大全
《竞争的新边界》是一本由谢祖墀 / 【美】黄昱著作，台海出版社出版的精装图书，本书定价：69，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《竞争的新边界》读后感(一)：《竞争新边界》：未来大航海时代如何生存与发展？
疫情在家无聊，看到今年8月新出版的这本《竞争新边界》，入手来看看。
这本书是由谢祖墀和黄昱先生写的。除了出版日期新，内容也很新！竟然把年初开始的疫情也考虑进去。相比于以前我们在大学学习的教材，此书的很多内容都非常及时更新、最大程度与时俱进！
此书的重点，其实都是围绕“战略的第三条路”开展的。
虽然我目前没有开公司经营、也没有上升到管理层站到那么高的角度去考虑，但作为一个生活在这个社会的一员，这本书会和我们理清一些东西，让我们大概理解，哦～为啥哪家公司现在这么做？是出于什么原因？这样做会怎样呢？为啥那样东西在我眼里那么普通却卖得那么贵？！……
能学以致用当然最好！可惜我暂时没公司、也没那么多人员要管理。但既然也花了时间去阅读，当然也要有所收获，哪怕对习以为常的事物有了更多一点的看法，才不浪费了自己的时间。
开篇作者们花了将近一章的内容来介绍大航海时代，其实就是为了铺垫“机会和能力的组合”，引发我们去思考，为什么葡萄牙得以在一个多世纪里成为航海之王，也为后来者如西班牙、荷兰和英国树立了标杆？我们可以从葡萄牙人那里学习到什么？有什么可以应用于将来的。
在提出“战略的第三条路”之前，作者介绍了企业战略中比较经典的“波特的五力模型”、“波士顿矩阵”。这个让我觉得好熟悉啊！那是大学的时候曾经看过的内容。因为大学的书本内容，有些东西参考国外之后再翻译过来再经过层层审批，教材多少感觉有点滞后。所以我们才需要不断自主学习，哈哈！
在一个变化越来越多且越来越剧烈的世界里，我们需要拥抱一种动态的思维和随它而衍生的不确定性。当断层发生时，社会资源会发生重大变化，形成机会和能力的资源也随之而变化。动态思维的关键是在机会和能力之间的取舍和判断。
“战略的第三条路”——适时，连续跳跃，其核心是企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的。
作者出这本书的目的，更多是希望帮助和启发我们去思考，如何在新的大航海时代生存和发展。所以，除了一些基础理论的介绍以外，作者们更多的是列举了很多例子，非常详细到位地分析，让我们有了更加形象生动的理解。
关于Supreme，我一直都不明白为啥那么普通的衬衫，要卖那么贵？！原来是滑板文化！那是一代又一代的共同回忆，慢慢形成的文化沉淀！好吧，原谅我不懂，只是个实在的小师奶。
整体看下来，《竞争新边界》很适合企业的经营者、管理者阅读！虽然文中很多都是引发我们思考，但是，我们未来的路怎么走，不是都需要我们自己来决定的吗？
《竞争的新边界》读后感(二)：让企业在边界外生长
最近关于内卷的讨论此起彼伏，内卷是一个词语从生僻领域，走向更广阔社会领域的极佳范例。内卷本来是社会学家用来形容，印度尼西亚农民农业生产率的名词，研究人员发现当该地区的农业技术发挥到极致后，社会发展陷入长期停滞，甚至农民收入反而下降。后来，借用到社会学领域就是指，一种社会形态发展到一定程度后，无法发展出新的形态了，只能向内发展出更加复杂和繁琐的程序，来包装自己的生存。这种状态，在生物进化领域也一直存在，比如称霸地球一亿五千年的恐龙，在白垩纪晚期进化出许多特异性的品种来，似乎证明了无法突破，就会进入繁琐，这个一般规律。
现代企业在面临市场竞争的时候，在市场接近于饱和状态下，在残酷的竞争条件下，有些战略谋划能力不足的企业，也会发生内部高度繁琐的样态。当市场结构发生剧烈变化的后悔，这些企业的结果就是如恐龙一样的消失。
企业面临红海市场，只能不断突破自己的边界，信息时代的竞争已经是一场在边界上发动的“战争”了，如果企业没有扩充自己边界的意识，不时刻注意市场和技术所带来的跳跃式挑战，断层式的突破，那么就很难继续生存下去。
《竞争新边界》这本书首先从一个大的历史要素，“断层”出发，从战略角度思考企业的发展。作者认为十七世纪葡萄人之所以能够崛起，原因在于他们找到了一个历史断层处的机会。大陆上的帝国强权，正在陷入前文所说的内卷化竞争，同时他们也互相攻伐。葡萄牙人利用他们忽略的海洋，通过对沿海岛屿的战领，实现了全球性的贸易崛起。
断层对于企业来说，是机会也是危险。以我们熟悉的华为和联想为例，华为走出了国门，到海外扩充市场，同时加强自己的自主研发水平。我们都知道华为的企业结构，是一种员工占有股份的制度，因为技术、制度、激励方面的创新，让华为成为了高科技领域能够走出去的中国企业。在看，联想走的是一条完全不同的道路，当年柳传志主张走“贸工技”路线，开始还是发展不错的，高调了收购了IBM的个人电脑业务，从现在看这并没有开拓出新的增长边界。
在书中作者还借鉴了最新的社会科学发展成果，说明文化是企业创新的动力之源，数字技术的发展让文化展示出可以改变消费习惯的面貌。社交媒体的出现，使商品可以有了类似人格化的使用群体，品牌的互联网文化战略成为了可能。
小米可以说是这一战略，最为成功的创立者和受益者了，小米通过手机销售，建立与消费者之间的粉丝文化，小米手机成为其互联网业态的一个终端，用户购买小米手机后就可以成为小米，一系列服务中的一员。
新技术浪潮不断涌现，唯有不断适应变化才能赢得未来，这本《竞争新边界》值得仔细阅读。
《竞争的新边界》读后感(三)：打破企业边界，越过断层深度发展
2020年一场突如其来的“黑天鹅”事件，“新型冠状病毒肺炎”在全球蔓延。疫情成为医药类企业快速发展的契机，但同时无数中企业面临巨大的危机与挑战。
三星电子今年3月下旬宣布，其位于中欧地区的斯洛伐克电视工厂将在下周临时停工。
现代起亚汽车在也宣布，决定自3月23日起的两周时间里，关闭其位于中欧地区的斯洛伐克和捷克工厂。
2月12日，中国烹饪协会发布了新冠肺炎疫情期间，78%的餐饮企业营业收入相比去年春节损失达到100%以上；9%的企业营收损失达到九成以上。
龙头企业尚且如此，中小微企业更难生存了。
谢祖墀，加州大学伯克利分校工程学博士，高风管理咨询公司的创始人、董事兼CEO。咨询领域涉及华商界各层面、中国的世界角色，国企改革和企业国际化。被澳洲In The Black杂志称为“中国管理咨询之父”。
黄昱，在战略管理领域从业十五年以上，从事企业战略、品牌设计和数字化创新等方面管理咨询工作。曾担任美国品牌和设计公司铂慧（ Prophet）公司的合伙人、欧洲数字化咨询公司法国凯捷咨询（ Capgemini Consulting）公司中国区副总裁、美国摩立特集团（ Monitor Group）大中华区副总裁。
两位作者致力于探索企业发展新方向，打开企业发展新格局，一本《竞争新边界》带来了不一样的答案。
跳跃断层，打破传统边界
虽然黑天鹅事件来的总是那么措手不及，但一个企业的成长发展历程中，必然会面临多个断层。唯有不断的竞争突破边界，才能保证企业的长久生存。
一个经典的争论，展现传统企业打破边界的两种模式。以美团王兴为代表的多元化业务拓展，无边界集体。和以携程梁建章为代表的专注深度发展，打造企业领域的专业化和创新力。
铺大盘子和聚焦一点，成为了所有企业谋求发展的选择题。但是这两种方法都代表着极端的表现，众多企业如何在顶尖世界生存，堪称一大难题。本书开拓出一个新思路，跳跃断层，在垂直领域中打造生态。
垂直拓展，让跳跃不会偏离
当企业发展到瓶颈期时，转型成为了唯一途径。如何转型、怎么转型、转型到什么领域？是众多企业管理者需要思考的哲学问题。垂直领域的跳跃式发展，是企业竞争的新途径。
什么是垂直领域的跳跃发展呢？国外steelcase 公司是一家致力于生产金属家具的百年老店。在思考转型后开始进军办公空间设计与搭建。现在习以为常的半开放办公室隔间就是源于他家。
这就是典型的垂直领域跳跃，在大领域中没有直接跨度到其他行业，像美食电器那种，但在小领域上从单纯的家具生产，转变到空间打造，这个跳跃开拓了企业运营的新方向。
把孤立的思维放到大类的环境中，在断层中跳跃寻找机会。
内部与外部，保证稳定生态
与多元化发展理论相比，适时跳跃在拓展新业务的同时更注重核心业务的发展与协同。
一个企业成功从来都不是一个理念就能解决的事，内部的组织与外部业务协调，共同创建企业的健康生态系统。
利用企业文化，加强企业员工的归属感和凝聚力，依然是组织构建的重中之重。
开放的平台搭建，为企业提供了稳定的商业生态圈，最典型的莫过于IOS、安卓和小米智能。
《竞争的新边界》读后感(四)：《竞争新边界》：做到这三点让你带领公司在快速变化的环境中立于不败之地
2020年与2008年的福布斯榜前10名中只有：摩根大通、美国银行和伯克希尔哈撒韦这三家企业还保持好的成绩，其余的全部换掉。现在是一个快速发展的时代，每天都要面对很多不同的选择和挑战，所以我们要有应对的策略。但很少有从新战略思维和新型领导力角度进行系统总结和体系化的指导的书籍，而《竞争新边界》这本书正好填补了这个空白。
当我们的企业走到发展的边界时，我们要怎么办？我们要坚定不移的做好当前的主业，然后寻找新的主业，不能出现大鱼吃小鱼的情况，要做到自我突破，而且在注重发展的同时，一定建立好的企业文化，这样才能凝心聚力，在困境中团结一致。
1. 聚焦主业
首先你要分析清楚什么是你的主业？在这一点上名创优品就做的很好，叶国富在初创这个零售店铺的时候，他就确定了他们的主业是让设计引领客户。他们不断优化自己的产品，不管是在外观设计还是材料选择上，他们都做到极致。外观美丽且大众、材料比得上专柜的质量，最重要的是价钱是专柜价钱的十分之一。
所以即使在零售行业不景气的这几年，名创优品还是普天盖地的发展了起来，在全国开设很多连锁店，而且后面拿着钱想要加盟的人要等很长时间才能投资。这就是主业前期分析的好，后期坚持的好给企业带来的红利。
多元化和聚焦，你选择什么？很多公司选了多元化，但分多元化并没有带来好的后果，而是资金紧张，就像乐视，什么行业都涉及，到最后只能以失败而告终。还有就是格力的手机做了好几年了，但是一直没上市销售，主要原因还是因为这不是格力的主业。所以企业一定要把自己的位置找准，抓好主业稳步前进。
2. 自我突破
主业抓好这是企业发展好的第一步，很多公司这一步做的很好，但是他故步自封，不再寻求新的突破，或者企业有些部门提出了突破主业的新业务，很多领导人却以为这是在自己打自己的脸，直接大鱼吃小鱼，把新业务扼杀掉。可是他忘了，你不做有人做，与其被别人打败还不如自己打败自己。
腾讯在这上面做的就很好，他们发现移动端的市场更大，所以就自己又设计了微信来打败QQ，现在的微信已经不单纯只是聊天软件，更是支付软件。而诺基亚就没有抓住智能机的机遇，直接从行业老大发展到最后被遗忘。
战略是在不确定中寻找秩序的过程，既然现实就是这么残酷，就是要不断更新换代，所以聪明的企业选择被自己打败，不断突破自己的上限。
3. 重视文化
赫拉利在《人类简史》中曾说：人类的伟大在于八卦，一传十，十传百，即使不认识的人也可以成为一个团队，因为他们有同一个信仰，即使素未谋面也能一致对外。
如果不是这种没有实物且只靠想象的传播，人类无法战胜其他动物，一个人不可能管理成千上百个人。我们有这个优势，所以在企业中我们也要重视这个，一定要形成自己的企业文化，让文化而不是制度驱动员工主动为企业谋福利。
最近几年比较火的一个潮牌是Superme，感觉一夜之间这个牌子火遍了全球，连很多人的汽车上都是这个标志，听说有些十几岁的孩子为了买这个牌子的衣服省吃俭用，买一件穿上就可以在同学中扬眉吐气。
其实Superme的创始人詹姆斯·杰尼亚一开始只是搞了个喜爱滑板的人的聚集地，然后不断有爱好者来这里相聚，他们慢慢地开始只穿代表他们文化的衣服，杰亚比本来也是搞服装的所以就开始搞滑板文化的服装，最后就形成了今天的Superme。这个牌子为什么传播这么快就是靠喜欢滑板的人传播的，他们是这个衣服的忠实粉丝，穿上它不仅是一件衣服，更是一种滑板的态度和代表。
如果我们的每个企业都可以用企业文化来鼓励员工自愿为公司着想，每做一件事都是切合自己和企业的利益，更可以用文化吸引顾客，牢牢抓住他们，让他们免费为我们做广告，那这个企业想不壮大都难。
4. 结语
《竞争新边界》从历史的角度入手，总结几千年的经验，结合现实的形式，给创业者和正在做企业的人很多新的思维方式和方向。从三个方面完善公司，不断突破自己，如果你的公司刚成立，它可以带领着公司走过初创期；如果你的公司有过辉煌的业绩，但是现在在瓶颈期，它也可以帮你在边界找到更好的出路；如果你的公司在鼎盛期，那它可以帮助你不走下坡路，直接跨越到第二曲线增长。