《硅谷蓝图》读后感1000字
《硅谷蓝图》是一本由〔美〕雅各·范德库伊 / 〔美〕费尔南多·皮萨罗著作，四川人民出版社出版的平装图书，本书定价：69.90元，页数：2019-4，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《硅谷蓝图》精选点评：
●看了一部分，感觉国内大部分销售还是以经验为主，还无法做到书中所描述的实时在线化。
●每个做saas的人都应该看
●我推荐这本书，算是SAAS销售型组织的教科书，可能没有太本地化，适合打好理论基础
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●搞清楚如何一开始就把事情做对很重要。
●以客户为中心，关注销售数据，因时因地建立营销中心和团队。都是基础道理。关键还是要我们思考如何去做。我不是一个销售人员，但每个人都在不停的做营销的事情。如果是个人应当更关注如何服务客户，有意识分析自己销售的数据结合人物画像，客户性格特点分析，总结成功失败的经验，会有很大的帮助。如果是企业团队，更多关注如何建立服务客户，销售分析，营销团队的知识库，形成符合企业战略规划的营销策略。
●三大致胜要素： 1.以客户为中心 2.设计先行 3.先建立正确的销售模式，再让公司实现规模化发展
●我一个不做saas的人看着有点吃力 但好歹看完觉得有点用 对我太说团队分的太细了
●随手一翻，就被那体系化的配图吸引了，立即种草阅读。 从saas企业的三个层级讲起，到现在或者未来正在发生的趋势，再到如何设计saas销售结构、业务指标、搭建团队运营中心，还是比较震撼的。 整体结构密实，没有什么废话，然后每一个都配了一个案例说明，还是很用心的。 最重要的是，能启发人，不仅仅是saas销售的启发，还有未来团队的构建、人才管理的启发。 推荐阅读。
●部分案例比价牵强。理论需要多实践验证。各种人物角色和职责如果有深度解释和案例就好。
《硅谷蓝图》读后感(一)：硅谷蓝图-适合刚接触 SaaS 企业销售团队管理的新人阅读
1.印象最深刻的两个点：
（1）给客户分层，区分小客户、中大客户，安排不同的销售组织、用不同的销售策略更近单子；
（2）合理布局销售人力资源，MDR-SDR-AE-FAE-CSM-AM，计算出每一个漏斗部分的转化率和线索/商机数量，保证漏斗上下游之间可以平稳交接。
2.全书最有意思的一个点：
示意图用的非常多，把很多晦涩的地方表达的很清晰，这一点非常好。
3.全书遗憾的一个点（个人观点，仅供参考）：
感觉很多内容浅尝辄止，刚说到点子上就没有继续往下深入了；结合本人实际工作思考，现实中其实问题比书里面写的更加错综复杂。如果本书能够围绕实际销售管理问题继续探讨的话，那就更棒了。
《硅谷蓝图》读后感(二)：SaaS销售体系入门书籍
一，一句话概括
四星推荐，豆瓣8.5分。一本介绍SaaS销售的书籍，但是对我帮助更大的是梳理会员带来了新思路；二，背景：
我为啥读这本书呢？ 有一个硅谷蓝图的培训课程，讲得比较精彩，感觉视频看起来太慢，就把书找来读一读。 微信读书200页，比较精炼。第一次读这种销售科学的书籍，还挺新鲜。 相比于以前阅读的《销售铁军》更系统化思考，并把销售当成一门科学来设计。
三，感想
了解市场，收益成本意识：【首先分析市场大小】 市场有多大，能支持发展多大团队； 服务客户的成本是多少？ 客户为中心【客户旅程】 交易达成并不是终点，反而应该在后续的服务和续费需要投入更多。后续技术支持和客服成功（CSM）都是达成交易的重要一环 SaaS的盈利的核心在于后续的续费，与传统销售差异较大。 客户的旅程：从发现到下单，到后续使用服务的全流程进行梳理，然后建立不同的策略。 销售的五个阶段：认知阶段-》教育阶段-》决策支持阶段-》使用培训阶段-》使用、复购阶段； 需要对目标用户进行分层，进行不同的销售策略和服务策略；（试用，小微企业【单店】，中小企业【中心连锁】，大型企业【大型连锁】） 客户数量有多少，客户能带来多少收益决定了如何配置销售和CSM 销售成本：【计算盈利的方式有想法】 CAC：客户获取成本： CRC：客户留存成本： CAC一般是CRC的6倍，所以值得关注两个成本的收益率。 计算盈利：盈利达成时间=客户获取成本+客户运营成本+客户留存成本/月费营收。通过这种来衡量SaaS的盈利时间。 通过将客户分层，分别计算每个层级盈利模型。 关键数据指标：客户定义：潜在客户，画像客户，意向客户，承诺客户，激活客户等。【会员运营也可以这么做】持续的内容营销： 写文章，答疑，发表白皮书等做影响力， 剩下部分偏销售细节，收益就比较少了。四，吐槽
看得到电子书，里面的缩写真是看的脑壳痛。 讲得比较粗糙，视频详细些。《硅谷蓝图》读后感(三)：硅谷蓝图纪要
本书可谓是SaaS产品商业模式和销售流程方法论的大成之作，国内许多大牛讲SaaS商业模式，本质上都是本书的重复。本书高屋建瓴，美中不足的地方是好多地方只讲其然不讲其所以然，没有讲清楚规则的背景，所以对于SaaS新手或门外汉来说难以理解。另外由于商业环境不同，本书所讲的SaaS销售方法论有些未必能在国内适用，但总体来说，本书已足以让国内SaaS从业者奉为圭枭。
以下是一些摘抄。
一、客户分级，是为了更好地以客户为中心
1、SaaS的本质是让利润（并非收入）在更晚时间实现，SaaS销售业务的中心不在于首次消费，而在于客户持续发生的消费行为及客户满意度
2、绝大部分SaaS公司都可以将客户区分为三个层级（按客户企业规模、数量、收入等划分）
3、SaaS企业的成功源自于中小企业市场
4、尽量清晰地界定出每个客户的业务层级，向不同层级的客户提供不同的产品和服务
二、面向客户认知阶段进行销售组织及工作流程设计
1、客户的生命周期简单划分为认知阶段（潜在客户发现产品后成为潜在客户）、教育阶段（画像客户理解产品后成为意向客户）、决策支持阶段（购买）、使用培训阶段、使用/增购阶段
2、获得一个新客户的成本（CAC）是保留一个客户成本（CRC）的6倍
3、线上销售团队能极大降低CAC
4、每个客户层级应该配备不同的CAC和CRC，第一层级重在降低CRC或提高价格，第二层级重在建立线上销售团队，第三层级重在提高LTV
5、商机的计算公式：月费营收目标-月成交数量-月成交比-月意向客户数量-转化率-月画像客户数量-月外呼数量
三、面向客户教育阶段进行销售组织及工作流程设计
1、建立稳定的线上渠道，由SDR验证客户资质和联络
2、为客户提供不需要销售协助独立体验产品的能力
3、线上营销需要有跟进方案，销售人员可跟进客户线上活动
4、MDR负责集客客户的开发和筛选，划分客户级别，确定意向客户，MDR享有销售成交佣金
5、SDR负责外呼客户的开发（在中国没有太区分MDR和SDR，SDR可能放在市场部或销售部）
6、BDR负责合作伙伴的成交、培训、客户意向
7、AE负责中小型企业销售或线上销售
8、FAE负责大型企业销售或区域销售，FAE需要到客户现场
9、MDR（挖掘意向客户）与AE（确保交易成功）的区分是现在新型线上销售组织的一个重要体现
10、为了让数据发挥作用，需要建立销售流程的可量化指标并保持监测
11、建立销售流程的方式是列出所有销售活动，将活动按执行角色分类，发现空白或重复之处，衡量各角色表现，对流程各个阶段进行修正简化加强等
12、销售工具服务于销售流程
13、传统销售的基础是品牌信任，新一代销售以专业洞见为主
14、销售的5个阶段都需要内容支撑
15、SaaS销售模式区分孤岛式销售和POG销售，后者要求销售团队中有多个角色能推动客户转化,甚至POD内部有竞争关系
16、成立销售运营中心，SDR是销售运营中心一份子
四、面向客户实施及使用阶段进行售组织及工作流程设计
1、CSM负责客户使用培训
2、CSM和AM都有负责客户续费和向上销售及交叉销售的职责（中国许多SaaS公司把续费放到销售部门） 3、客户按生命周期可划分为潜在客户/画像客户/意向客户/承诺客户/已激活客户
五、面向客户售后进行售组织及工作流程设计
1、交叉销售指客户新决策者产生的增值，线上销售指客户原决策者产生的增值，交叉/向上销售不包含续费
六、总结
1、以客户为中心
2、设计先行
3、先建立正确的销售模式，再让公司实现规模化发展
《硅谷蓝图》读后感(四)：人少怎么做好销售管理？项目式POD团队了解一下
我曾经看过一个硅谷创业老板的博客，他说当时每天都在写新的方案，一天能写8个！反正，创业公司要努力去开拓新客户，否则都活不下来。8个的确有点多，但是对于创业公司的生死存亡来说，一点也不夸张。
无论在哪里，销售都是讲究快速回应、抢占先机的岗位，首先，他们面临着众多竞争者，没有谁能在金主爸爸面前，完全确信自己能够赢单；其次，金主爸爸是非常没有耐心的，没有立即回应他们，印象就会大打折扣，如果过几天再回应，客户可能早就忘记了，商机白白流失。
所以，我认识的销售，无不在快速回应做得很出色，而且优秀的销售，还能够提供贴心的跟踪服务。
话说回来，创业公司的销售又有何不同呢？很多人会开始说起创业的弊端，品牌不够响亮，服务水平不稳定，团队还不够成熟，这些都是完成销售的致命伤。其实，真相是，总以为一个人能干完所有的事情，这种”多面手“的使命感，才是不可取的。
的确，公司小，人手不够，还无法规模化的时候，这时候不动动销售管理的脑筋，反而更容易陷入瞎忙的境地……这个还得从我一个朋友说起。
她加入了一个创业公司的核心团队，做了半年光杆司令后，有机会招聘了3位下属，需要扩大本地的业务规模了。然而，她还是觉得，人多了，客户还是她原来开发的那批，没有新的名单更新。3位下属是她亲自面试的，不是偷懒的人，一个星期能够跑完一个区，比如南山区的80个园区，但是鲜有意向强烈的客户。
一天天下来，4位销售，反而成了天天跑酷的人，每个人都做相同的事情，却没有办法得到更大的成长。
这时候，你能够判断问题出在哪里吗？缺少必要的销售管理知识，以为销售就是动嘴跑腿，其实大错特错。
一、业务层级分类心知肚明
先从业务层级分类说起，从SAAS公司角度来讲，都分为三个层级：大型企业、中小型企业、专业用户/微型企业。每个层级的企业，都有不同的服务方式和业务模型。
创业公司里，大型企业一般定义为标杆客户，是需要高层出面服务的，其中的专业性要求很高，除了经验丰富的老销售之外，可能还需要技术专家，把里面的销售环节一一打通。
专业用户/微型企业一般面向成本低、价值不高的个体户，他们可以选择自服务，自行下单，也不需要销售专门服务。
AAS创业公司里面的销售，一把都是服务中小型企业的客户经理，这部分客户决策单一，是容易接触的，而且业务要求不高，只要有销售跟进，传授知识，可以很快取得成绩。
那么，效率慢的销售团队，问题出在哪里呢？4个人还是跟1个人做的时候一样，这就有点问题了。
二、主要获客流程拆解明白
我们不妨拆解一下，成功的中小企业的获客流程，至少分成三步：
一、接触客户，得到客户的有效联系方式；二、销售跟进，了解客户的需求并承诺解决；三、传授产品知识，客户能够顺利使用产品。
在朋友公司，每一个销售都对此流程了然于心，但是，客户只是自己的，没办法只能单枪匹马。如果说这时候还被表扬”勤奋“，那就是碰到了不懂销售的老板。如果1个人的时候这么做没问题，因为客户少，服务成本低，可是都4个销售了。放眼望整个本地市场，至少有2000名潜在客户，这种模式无法快速覆盖。
销售从来都不是孤胆英雄，能够做大规模的，都是一个团队。越精细化拆分工作，越能够形成可复制的流程，从而缩短销售周期、抢占市场。
《硅谷蓝图》一书提议，针对灵活性强的组织，SAAS团队可以组建POD，通过团战来赢单。规模越大，就可以裂变出更多的POD。
三、POD销售结构带来规模化
先来看看，什么是POD，就是下面奇怪的茧形。它把MDR、SAR、AE和CSM的获客职能都包裹起来了， POD成员有时候不是固定4个角色，也可以是3个。像是获客智囊团，每个人都身怀绝技，又互补短板，获客速度大大增加。
这种全新的销售模式是一种对传统B2B架构的挑战，传统的销售团队结构就像一个由多个孤岛组成的结构，每个孤岛承担一个独立的职责。当获得客户的签单，孤岛就可以连接起来，共同完成服务。孤岛本身可以不断扩大。在孤岛里还可以形成一个多层次的结构模式，经理、主管和副总裁的职位级别也很明确，每个人都背有业绩指标，可能特别单一，完成某一模块的客户服务，即为结果。
我朋友的公司，所有人都是类似的孤岛思维，大部分的企业也没转过弯来。孤岛结构适用于去大企业销售，销售周期至少9个月到2年不等，但是对于中小企业，决策链条短，还用大企业销售的模式，会形成巨大的浪费。
这就要求，每个销售团队当中能有多种推动客户转化的销售角色，互相补足，推动流程快速进行。而这种团队，就是POD销售团队，在该POD中，销售人员各司其职，只需要把手头的事情做好，例如：
1、MDR负责360个画像客户转化， 从中得到36个意向客户。
2、SDR负责开发出24个意向客户，用邮件、电话到社媒外呼等手段。
3、AE保证从接过来的60个意向客户中达成20笔的交易。
4、CSM则负责为完成交易的20个客户提供账户激活和操作指导。
OD结构的销售模式能自然地引导客户通过多个销售阶段，而不会觉得拖延时间，因为这是一个紧密沟通的团队。他们通常坐在一起，像是做项目般紧凑。它还不辱使命，能为公司的销售业绩带来可调节的规模化增长，这才是重点。大企业销售很难做到这点。
四、POD销售结构满意度高
拿这个POD销售模式跟我朋友谈了谈，她感叹不已（欲哭无泪）。当时的获客情况仿佛老牛拉车，4个销售，彼此都不知道在干什么，上级还以为有人在偷懒，不然业绩怎么一点起色也没有呢？最后，随着产品失败，这段销售经历也成了很大的困惑点，真的只把这一切归咎到产品身上吗？
从朋友的角度来讲，她当时的销售团队价值太低了，几乎没人能发挥出自己应有的水平。除了赢单这一明显的指标之外，这还影响到每个人对业务的理解和升职空间的拓展。如果当时多学习SAAS销售模式，采用POD架构，是不是能够有所起色呢？不至于一无所获吧。
从POD团队的三步获客流程拆分中，我们可以了解，为了获得企业规模中小型的客户，这三个管理环节是最完善的，得到的客户满意度最高。
在紧密合作的过程中，每个角色多多少少都会对全流程有自己的理解，满足了成长进步的心情，这样的合作也是心情愉快的。
而且新的POD结构能为销售提供更多的升职机会，这是减少员工流失率，间接壮大企业规模的办法。
一个主要服务中小型企业的SAAS销售型组织，没有组建POD项目式团队，那一定是缺乏管理知识的错！
OD可以裂变出多个新POD，从而圈住更多的企业市场，并且速度不减当年~这样才能使公司以更加结构化的方式实现营收增长，商业模式的成功率才会更高。
比如，朋友的销售团队当年的月营收目标是600万，4人组成的一个POD能够完成200万，那要实现这个营收目标，至少需要3个POD。于是，这也能倒推出目标设置的合理性，并能够安排更多的销售人员冲业绩。
一个商业模式失败了，任何的指责都空白无力。希望我们还能够在今后某个时间，更新头脑的知识，学会借鉴和反思，才不浪费每一个实践过的机会。