《价值之道》读后感锦集
《价值之道》是一本由魏斌著作，88.00出版的512图书，本书定价：精装，页数：2018-11-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《价值之道》精选点评：
●如果说战略管理是江湖丛林的快意恩仇，那么价值管理就像是河川山野的躬耕陇亩。前者围绕企业的规模增长，希望以钢筋铁骨谋得发展；后者强调企业的价值回报，希望以深耕细作赢得未来。二者在不同的发展时期、变化的商业环境中发挥着不同作用。战略管理从发展方向、企业形态、竞争格局等角度进行提供行动纲领，而价值管理从资本回报、运营效率、资本配置等视角提供运作指南。从某种程度上说，价值管理不是另辟蹊径，而是追根溯源，从企业赖以生存的本质出发，追求持续性的盈利成长。对企业家来说，它为我们描绘了清晰而有力的实战蓝图。
●写给总经理的书籍，已经尽可能去财务化了，但读者受众显然是不会太多的（这个多，是与千万读者相提并论的）。然而，大型组织的中层管理人员、专家类专员必须要读，因为，你如果不明白总经理们在想什么，你的工作是不胜任的。
●财务管理
●公司的价值有三个层次，第一层是赚钱，用回报指标衡量，第二层是赚更多的钱，用增长指标衡量，第三层是持续的赚更多钱，用风险指标衡量。公司的价值以资本结构为起点，通过现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置再到资本结构，完成整个价值循环，即从管理资产负债表右边，经过管理利润表、管理现金流量表，回到管理资产负债表左边，打通了业务和财务的边界，抓住自由现金流、WACC和持续经营期限，不断提升公司价值。
●堪反复看
●践行价值创造理念，指导企业如何用5C方法进行财务管理的工具书。 适合高管财总，也适合企业研究者案头备查。如果案例更丰富点必须五星！
●案例还不错
《价值之道》读后感(一)：前言
在高增长的经济的环境下，业务实现了高增长，价值管理并不突出，任何跑冒滴漏及其他业绩损毁问题都可以通过经营增长得到粉饰和弥补。
中国经济进去减速阶段，传统投资高增长难以为继，很多行业因为产能过剩而进入低增长或者负增长状态。
企业要做到：立足有约束得资本，寻求有改善的回报，实现有质量的增长。
一言以蔽之，市场越完善，竞争越充分，公司价值管理越重要。
公司价值常被经理人理解为市盈率，市帐率，市销率等简单概念，其实就是一些估值算法，并非公司价值本源，而且往往还会因为忽视趋势的静态取数而产生认识上的误导。
透过现象看本质，公司价值是公司未来可持续自由现金流的折现值。
5C价值管理体系是由资本结构，现金创造，现金管理，资金筹集，资产配置5个模块组成。
《价值之道》读后感(二)：实战类图书：难得一见的十年管理心得
1. 此书的适合人群： 总经理（尤其是至少是在经营状态良好的企业中曾经担任过总经理的，期望精益求精的；至于曾经数次扭亏为盈的总经理，未必适合，原因在于，此书更多是守成，而非攻城掠地、机会主义导向）、财务副总（因为你得思考如何为组织创造价值）、大型或超大型企业集团总部的经管人员（这包括总部的战略部、财务部、企管部、企业发展部、品牌管理部、……；应该是人手一册，而不是说只有部门长才需要读）、培训行业内的与催化引导相关的（因为你得引导研讨会/workshop，如果你一窍不通，基本上，你就得靠边站了），战略爱好者，以及其他战略思维导向的人群。
2. 此书的不适合人群：初步接触财务管理理念的，没有工作经历的在校学生，误将此书当作入门图书的人群。喜欢战术多于战略探索的人群。
3. 这本书讨论的是什么？答：总经理的财务管理思考与理念实践。战略人员的融资与现金管理的思考、取舍依据之一。融资还是借贷的判断原理、日常经营管理重点。税盾原理与设计、筹划。
4. 话说，人类的工作，尤其是现代社会，一个人的工作，大致可以分为两大类：维持性工序，发展性工序。前者，如一位厨师，他天天必须去炒制 客人点的菜肴，哪怕有一些是他不喜欢去制作的，这是维持性工序。 但，他由于个人爱好，有天赋，经常用一些不同的组合，或罕见 的食材，创造了新的菜式，经过小步快跑多次优化后，一经推出，大受欢迎，这一工作，称之为 发展性工序，约占工作时间的 5%-20%
此书，是魏斌作为新一代中国经理人，发展性工序的十年总结之书。
5. 参照系及华润自身：SAB Miller财务管理团队，SAB Miller是地处南非的全球性啤酒集团，居世界第二大的啤酒集团；华润集团，从贸易起家，转为实体集团后，最高峰拥有2300家实体企业，目前2019年是1987家实体企业，属于超大规模的企业集团。如何管理好这一大拨企业？
6. 作者魏斌，安徽人，历任华润集团总部的财务部副总、总经理、总会计师，与宁高宁共事过，当年的6S管理体系（华润，非日本系的6S现场体系）推广人之一。当年他的同事一拨人直接从财务管理部划到战略管理部，从而充实了华润集团战略管理部的真实实力。在他的经历中，华润集团从资产几百亿，到上万亿。
7. 与魏斌初识于2007年，三九集团被华润集团并购，我作为培训负责人，听了华润6S与华润行动学习的简介，并亲身参与现场的workshop，在华润培训中心郝聚民博士的带领与引导下，层层剥笋似地进行战略推演、行动逻辑，进而形成次年的战略方向统一性，同时，涉及管理报告体系（也即未来的5C雏形）。
8. 大型企业集团，尤其是中国的国有企业集团，最大的问题之一，所谓的全民所有，大约给人的错误刻板印象约等于无人所有，所以，如何保证国有资产不流失？进一步如何保证股东（国务院国有资产管理委员会）的利益不受损毁，相反还要增值，如何衡量？作为财务管理人员、分析人员，如何行动？如何替总经理们出谋划策，当作师爷，甚至 不只是师爷而是总经理的财务与金融、税务筹划的人生导师，其实是有迹可寻的，魏斌在这本书，公开这些机密的、有心得的套路，实则为中国人的财务管理奠定了一个坚实的基础。
9. 如果说，我的评价是过于夸大，那么，这说明你在读我这段文字时，可能与你的历史经历有很大关联。我接触过很多管理人员，甚少有人肯公开自己的思想、自己旗帜鲜明的态度，在这方面，华润诸多经理人个性鲜明，理想主义甚多，都在思索着，如何塑造一个全新的新式国企，为中国为全人类留下宝贵的管理遗产。
10. 作为非财务人员，作为一名医学硕士，我能读懂这本书中的95%以上的观点与概念，原因不在于我自己有多牛，而是魏斌老哥应该是花费了不少的心思，将自己的财务语言尽可能地转化为 常用的商业用语，从而使得我这个商业新兵（1998年离开医院临床一线）能够理解他的意思。
对于书中案例，我作为读者进行简要解释一下，为什么魏斌会选择上市公司的公开报表，通过公开资料进行整理分析，其实，中国自加入WTO以来，规则意识一直在不断加强，反复强调，同时，华润地处香港，而香港又一直是全球法制治理中，相当严格的区域，所以，魏斌的知识产权意识是很强的，写公开资料的好处是，华润集团不能说你前任总会计师泄漏了商业机密。OK，懂了没？这是魏斌老哥要大花力气的地方，即，他必须舍去简单的拿来主义，相反，要去找一找合适的案例素材。对于暂时还在非解密期的内容，他不得不避开不谈。而我为什么推荐集团总部，或是SBU（战略业务单元）总部 的各层级管理人员，尤其是战略人员需要读此书，原因就是，不经历企业集团的磨砺，你就不清楚在总部想做点事情是如何之艰难。好在，华润的老总们都比较开明，能让魏斌一展拳脚，可以将他的“不甘于事务性”的财务管理工作，进化为 发展工序与维持工序并列的财务管理与财务建议工作。
11.书中，大量的图表，对于非企管人员而言就是浪费纸张与垃圾，于企管人员而言，则是如获至宝。对于很多作者言之不详或当宝贝似的只说十之一二，魏斌实则开诚布公。我问过魏本人，他答：他其实是想做一个记录，也是对自己人生的一个阶段性总结。同时也是诚心希望更多同道中人一起努力。对此，我钦佩不已！！！！！！
我对于评分这事，非常严格，在我手中，标注四星的居多，能够到五星的，我觉得是非读不可或非推荐不可的。
并不是因为我认识魏斌，或者是我熟人写的，我就会给出高分评语的。我对身边的人说，这本书，定价才88元，实则价值 200万元人民币以上。（这是比喻，指咨询公司用来当作案头手册，属于核心机密之一）
以上，一家之言，仅供参考。
即使是预订，我也早早地自费花钱购买了一本。希望能将平时的战略研讨或商业计划研讨会上，经常我提及的“价值创造”落地，我也认同作者魏斌的观点： 很多管理，更多的是理念 ，而不是财务技术！
《价值之道》读后感(三)：价值之道——公司价值管理的最佳实践
如果说战略管理是江湖丛林的快意恩仇，那么价值管理就像是河川山野的躬耕陇亩。前者围绕企业的规模增长，希望以钢筋铁骨谋得发展；后者强调企业的价值回报，希望以深耕细作赢得未来。二者在不同的发展时期、变化的商业环境中发挥着不同作用。战略管理从发展方向、企业形态、竞争格局等角度进行提供行动纲领，而价值管理从资本回报、运营效率、资本配置等视角提供运作指南。从某种程度上说，价值管理不是另辟蹊径，而是追根溯源，从企业赖以生存的本质出发，追求持续性的盈利成长。对企业家来说，它为我们描绘了清晰而有力的实战蓝图。
在高增长的经济环境下，只要业务实现了高增长，企业管理特别是价值管理的重要性往往不需要突出，任何跑冒滴漏及其他业绩损毁问题都可能通过经营增长得到粉饰或弥补，其结果是资本回报的绝对数仍然相当可观。就像整个国家经济一样，过去十几年的高增长掩盖了很多问题，当然也解决了很多问题，即所谓“发展才是硬道理”。这可能正是中国企业管理水平还普遍不高，价值管理也并未深入人心的重要原因。
然而，近几年中国经济进入减速提质的新阶段，企业需要做到：立足有约束的资本，寻求有改善的回报，实现有质量的增长。如此来看，中国企业越来越需要遵循成熟市场的规律，只讲战略管理而忽视价值管理已难以取胜。在企业管理实践中，正是由于价值引领，一方面可以细化和挖掘目标公司的回报、增长和持续性的潜力，另一方面还可以进一步约束目标公司战略执行的过程并使之具体落地及更加有效，甚至于价值引领本身就涵盖了战略管理的内容。一言以蔽之，市场越完善，竞争越充分，公司价值管理就越重要。
首先是管理资产负债表右边的占用资本，从体现资本来源的资本结构开始，到获取外部资本的资金筹集；而后过渡到管理资产负债表左边的投入资本，通过业务资产的经营活动实现现金创造，并同时实现现金管理；最后投入资本总体上还由资产配置所决定，同时也要求投入资本与占用资本相匹配，也就是说，资产配置同时横跨管理资产负债表的左边和右边；在此过程中相应驱动利润表和现金流量表的变化。
从未来自由现金流折现的公司价值来看，资产负债表左边的现金创造和现金管理对应自由现金流，资产负债表右边的资本结构和资金筹集对应折现率及加权平均资本成本，横跨资产负债表左边和右边的资产配置对应公司价值的折现期，由此将价值管理与财务管理紧密联系起来。
经营性资本支出属于公司日常经营活动内容，而战略性资本支出则属于投资决策范畴。
高增长的公司应更多关注回报的改善，高回报的公司应更多关注增长的提升；在多元化的资产组合里，公司还可通过利用高回报资产支持预期高增长的资产（恒瑞多西他赛支持PD1），实现财务资源在资产组合中的有效配置。
战略明确企业的发展方向，价值校准企业的发展目标，组织能力是落地战略和实现价值的根本，三者共同构成企业基业常青的主要。
若营运资本需求是正数，意味着公司必须为满足营运资本需求而进行融资；若营业资本需求是负数，意味着公司可以占用上下游资金，公司的经营周期成为现金的来源而非现金的使用。
收购一家负债率高的公司，意味着未来可能需要股东承担它的债务，并因此影响其再融资能力；而收购一家负债率低的公司，其自身有足够的财务能力支持扩张，将资金投入高回报的资产，公司价值能够进一步提升。
静态资本结构反映了在一个时点上公司的负债水平，但运用一定的负债水平支持业务扩张是否合理，还需要考虑未来的盈利变化趋势对偿债能力的影响，即动态资本结构。
财务杠杆和经营杠杆越高，公司股东权益回报率的波动性会越大，因此公司应平衡财务杠杆和经营杠杆的组合以调控股东权益回报率的波动。
资本结构独立公司在税盾效应和财务危机成本平衡状态下使加权平均资本成本最低。
资本结构非独立公司主要以整体税务成本最小化为基本目标进行资本结构管理。
站在长期估值的角度，经常性自由现金流扣除战略性资本支出才是真正的自由现金流。因为从长期来看，战略性资本支出投入后，也会产生经常性资本支出，所以这两类资本支出可以不做区分，可将其完整视作公司的资本支出；从另一个角度理解，进行长期估值时，经常性资本支出与折旧摊销在累计数额上可视为等同，因为经常性资本支出是为了维持简单再生产，而折旧摊销是资本支出在相关长期资产预定使用期内的费用分摊，并无实际现金流出，是公司可自由支配现金的组成部分，通常可视为经常性资本支出的资金准备，所以在计算累计经常性自由现金流时，经常性资本支出和折旧摊销可以互相抵消，也就可不必关注经常性资本支出，可以统称为资本支出。
ROIC这一指标本身并不能直接与现金流对等。或者说，即使两家公司的ROIC相同，但若两者的营运资本占用水平不同，则营运资本占用水平高的公司，其现金创造能力实际较弱。因此在运用ROIC对公司经营获利能力进行横向或纵向比较时，还需要假定是在一定的营运资本占用下，才能更为全面的衡量公司的现金创造水平。
公司现金创造能力表现为一定营运资本占用下的投入资本回报率，受公司盈利性现金创造能力（即经营获利能力）与营运性现金获利能力（即营运资本管理能力）的影响。
营运资本对现金的占用在公司经营期间长期存在，公司应将营运资本需求视为一项长期、动态的资本投入，以降低营运资本需求为目标，提高投入资本回报率，提升公司价值。
自我维持增长率[ROE × (1-派息率)]是在不增加外部股权融资，不改变资本结构、派息政策及经营效率等条件下所能达到的销售收入最大增长率。
当收入增长目标超过自我维持增长率时，公司将出现现金短缺，反之公司则出现现金盈余。
若公司处于现金盈余状态，但盈余为短期情况时，可通过持有现金或安排短期理财，支持长期战略性资本支出的需要；当出现长期的现金盈余时，同样应检讨增长目标的合理性，即考虑是否应该调高增长目标，或采取优化资本结构、提高派息率、回购股权或减少资本金等方式提高现金使用效率。
应收账款所带来的增量成本包括：1. 机会成本：资金放在应收账款上所损失的潜在收益；2. 坏账成本：应收账款无法收回而带来的损失；3. 管理成本：管理应收账款的成本，如对客户的资信调查费用、应收账款簿记费用、收款费用以及其他相关费用等。
现金是公司资产负债表上的一项重要资产，但公司的价值来源于通过业务经营获得的回报与增长，而非现金的保留，如果现金只是留存在公司的账面上，不可能给公司带来高额回报。
《价值之道》读后感(四)：财务分析入门知识与概念：3星|《价值之道：公司价值管理的最佳实践》
作者提出了一个5C价值管理体系。没提有没有人提过类似的概念，有的话跟这个有什么区别。
书中的内容主要是财务分析的各种概念公式图表，比较专业，我这样的非财务人员看起来比较费力。同是财务分析的薛云奎的书比如《克服偏见》就对非财务人员比较友好。
书中主要内容都不是作者原创或发明，有一些管理心得，说的比较虚。涉及到一些华润的资料信息，都是公开可见的。
作者在书中的多个图表中，都画了一个环状结构，让5C中的5个C两两相邻产生交互，但是没说明为什么只能是两两相邻而不是一个每一个元素都可以跟其他四个元素有交互的五角星。我读后感觉这5C的5个C是5个相对独立相互平行的要素，图中画的交互箭头没必要。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：所以,什么是公司价值？通俗来说,有三句话可以分别说明构成公司价值的三个层次,即“赚钱”“赚更多的钱”“持续地赚更多的钱”。P20
2：5C价值管理体系,是以价值创造为核心,以资本、资金、资产管理为主线,围绕资本结构(capital structure)、现金创造(cash generation)、现金管理(cash management)、资金筹集(capital raising)、资产配置(capital allocation)等价值创造关键要素的一整套系统性的管理方法和工具(以下简称“5C体系”),旨在提升公司价值创造能力,实现公司价值的持续增长。P22
3：资本结构反映的就是占用资本中债权资本和权益资本之间的对应及变化关系。P39
4：资产配置与公司的业务战略密切相关,并连接财务战略,是在既定的业务战略下,依托组织能力,通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施,对公司的投入资本进行动态分配、检讨与优化的过程。P265
5：因此,业务战略、财务资源、组织能力、回报、增长、风险构成资产配置的主要依据,也可以被称作资产配置决策的六要素。P267
全文完
2018左其盛好书榜（截至11月30日）
2018左其盛差评榜（截至11月30日）
2018读过评过的400多本书（截至10月31日）
本号近800篇书评的索引与书单
想跟小编讨论请移步知识星球
更多良心书评参见我的公众号：左其盛经管新书点评