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不拘一格的读后感大全

2021-02-05 04:13:30 来源:文章吧 阅读:载入中…

不拘一格的读后感大全

  《不拘一格》是一本由[美]里德·哈斯廷斯, [美]艾琳·迈耶著作,中信出版社出版的平装图书,本书定价:69.00,页数:368,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《不拘一格》读后感(一):自由与责任

  

现在的公司流程和规范非常复杂繁冗,一个报销流程至少要一个月,单反某个环节出现差错,公司领导会警觉地想到,是不是流程没有覆盖到,亦或者是流程设计得还不够精细。

而书中网飞的很多权力下放、坦诚的沟通文化、员工自主决定休假天数和差旅费审批,前提条件在于员工自身须具备极高的素质、自律以及高水平的工作能力。“破天窗理论”,完好无缺的骑车停在治理环境恶劣的街道,在晚上就被人损坏了,车窗被打破,车里的东西被一扫而空。同样的骑车停在治理环境良好的街道,一个星期内也相安无事,但如果把车窗弄破,在晚上车里的东西也同样被盗取了。

网飞的自由看似不合理,不可避免也会付出一些代价,但根据破天窗理论,其实也是可以实行的。更重要的是,这自由能带来更大的创新,而创新所带来的受益能覆盖付出的代价成本。

而有些公司费尽心思,制定出大量的流程和规则来约束员工,确实能减少公司的资源流失,但使公司员工的创新动力也渐渐地被磨耗,这从未来收益角度看,孰优孰劣?

  《不拘一格》读后感(二):颠覆传统管理理念

  这本书的作者是网飞的创始人,CEO。真的是一本非常颠覆我管理观念的书。 通过这本书,我感觉到网飞的管理理念,是以人为本,抛却了很多形式化,从人性的角度出发,让人自己管理自己,在网飞,取消了休假制度,取消了报销制度,给认知技能很高的员工市场上最高的薪酬,引入情景管理,取消奖金制度,没有KPI考核。 因为网飞是一个以创意为主的公司,松散型管理的背后,CEO要求的是对目标的一致性。 很多企业百分之八十的成本就是人力资源成本,老板赚的就是员工成长的红利。 公司雇佣的是成年人,每个人都要为自己的情绪和行为负责。 本书中提到的第一点,就是提高人才密度。如果一个团队只要有一个以糟糕的人,团队的效率就会下降。他们会抱怨,会传递负面情绪,会影响想要去努力奋斗的员工。网飞的员工只做到合格是不够的,必须要优秀,才能在这个团队留下来。优秀的人喜欢和优秀的人在一起工作,这样才能进步。 员工分为两类,一类是基本技能,这一类就是市场平均薪酬。另外一类是在市场上具有认知技能,存在幂次差别的人才,这一类人是公司创造价值的基础,所以网飞愿意给市场上最高的薪酬,让他们留在公司。 另外在网飞有个很有意思的文化,无私的坦诚。就是无论对谁,都可以说出对方的错误,这在喝多公司是无法接受的,对上级这叫冒犯,所以领导永远都是对的。在网飞,有4A原则,提出意见和建议,目的是在于帮助对方,而且给对方的反馈具有可行性,对方也要能感激与赞赏,当然也可以选择接受或者拒绝。 作者说,他每天几乎不做决策,决策应该是由专业的人来做。因为领导不是神,是人,如果凡事都跨过负责的人,让他来做决策,那么这个决策一般情况下可能会是错的。 领导也是会犯错的。 感觉这本书的作者,对于人性非常了解,管理其实是一个复杂问题,如果只用刚性的指标来处理,往往会解决不了问题。要在刚性指标上引入弹性,让员工自己找到归属感,找到自己努力的动力,这才是管理的最高境界。 当然不是所有的企业都适合这样的管理模式,传统的工业企业,如果以防范错误为主的,需要的是紧密管理方式。无论什么方法,最重要的是激发员工在企业的归属感和忠诚度。

  《不拘一格》读后感(三):人才密度坦诚情景管理-学其神而非其行

  刚读完网飞另一创始人的激情创业故事,就发现依然掌舵的哈斯挺斯里德出了这本《不拘一格》,相对于创业半自传体的精彩故事,与管理学教授合著的公司文化与价值观的书,确实不抱太大的希望,但读完这本网飞文化风格一致性的书,依然感慨良多。关于网飞文化的流行ppt大概两年前就读过,这本书出来后,从不听樊登读书的我还专门听了一遍樊登的解读,对于其中的坦诚,充分授权,自主决策,报销不审批机制,也已经耳熟能详,但自己去读一遍,收获决然不同。 人才密度这个词最近听到的频率比较高,为了提高人才密度采取的一些措施,才会感觉比较震撼,其实优秀的企业对人才密度的要求始终存在,微软开始的末位淘汰,现在依然被大多公司采用,2-7-1的结构,强制末位淘汰,在绩效考核环节最令人头疼,虽然竞争降低合作,但这也是提高人才密度的一个方法。网飞对人才密度的要求是10-0,因此,合格的7也在淘汰的范围,为了达到这一点,开出略高于市场的薪水,市场可以由员工通过猎头,应聘自证,颠覆管理的基础。不设绩效工资,基本工资按市场工资,不设绩效考核,不进行pip,即时高赔偿的解雇制度,目标就是提升人才密度。

  人才密度提升建立了高效的基础,高效的关键在于坦诚和情景管理,坦诚在于建设性的意见,以及以信任,帮助为前提的直言不讳给出具体的可操作建议,不考虑级别,隶属关系,情绪和关系,这在东方文化实在是不小的挑战,即时在美国,初始阶段也需要时间,在瑞达力欧的《原则》中提到过桥水公司的信息透明和坦诚,对应来看,这条原则对成长,改进,高效至关重要。当然,在国际化过程中,里德回顾文化地图基础上的本地文化的优化和改进,避免直接借鉴带来的文化冲突同样不可或缺。

  情景管理的概念大概10年前就有所听闻,但读完想起了海底捞的张勇,海底捞和网飞在这点上有异曲同工之妙,即通过情景管理降低决策成本和决策效率,当然华为任正非也提出过让听到炮火的人决策,实质上决策链依然是难以解决的问题,这依赖于人才密度,坦诚文化,以及情景管理。在网飞的休假,报销,和业务决策中,网飞基于信任的情景设定,实现了决策链条最短,成本最低,正确率最高,确实难能可贵。而信任和情景管理不是甩手掌柜,抽查而发现风险,决策失误的复盘,情景的持续优化是保障机制持续改进的关键。

  当然,黄海鹰出了本《海底捞你学不会》,可以想象大多数人也会觉得《不拘一格》是网飞你学不会,尤其在东方文化中庸,含蓄盛行的中国,但是,未来的竞争一定是跨行业,跨区域的竞争,管理的进化也一定会朝着人才密度提升,坦诚,情景管理的高效决策和执行出发,至于具体的做法,到未必照单全收。

  《不拘一格》读后感(四):做一个成熟的成年人

  不拘一格8.3[美]里德·哈斯廷斯, [美]艾琳·迈耶 / 2021 / 中信出版社

我看到这本书的时候不由想起曾经在sf的工作经历,层层规则与制度构成的考核体系,每一个人犹如旋转的陀螺般做着名为提升质量优化服务的工作,但实际上内耗严重且疲惫不堪。那时候我有个同事对我说:很想看看哪天我们这些职能部门停摆一天,下面的点部是否会乱成一锅粥?我当时不太能够理解作为一个做惯了流程制度优化工作的人,无法想象离开规则制度之后企业会变成什么样,尤其是人员密集型企业,毕竟在我眼里人性不堪拷问。

最近我进入了一个人才密度更高的行业,我也诚然发现了网飞这本书所描述的画面,当你的人才密度足够高的情况下,从业者会自发的为公司和个人发展的共同目标而努力,他们良好的个人素养决定了即使没有规则也不会乱到哪里去,反而是繁冗的规则让人透不过气无法最大的发挥人才的作用。其实今天中国的人才密度足够高了,创新能力也不遑多让,但为什么在一些顶尖领域仍然缺乏中国人的身影,我自己从事科研工作我也发现了我们多数人对于规则遵循以及对责任的认识存在一定的问题,因为层级的存在,不是一把手的人永远不敢且不能做决策,而一把手的决策出于全局的考虑而更为保守,当然这个问题往深了讲有多方面多层次的原因,在此不一一赘述,归结为一句大多数情况下,我们在工作中扮演的是工具人的角色,听话和规训是最保险的做法,而不切合领导人的想法永远不是好想法,我们无法去明白我们在工作中应当去承担的责任并为之付出努力。网飞的成功做法为现今的企业提供了很好的管理范式,也值得所有的企业管理者以及从业人员去学习,摸索出适合自己的发展路径。

暂时想到这么多,这本书给最近头秃的我启发很大,毕竟我有了一个对下属绝对放心的老板,放养式的管理给了我更大的自由度和决策权,让我随时都需要提供出有效的工作方案,这让习惯被安排的我适应不良,也总是担心我的决策出现错误怎么办,网飞的工作法让我开始转换我的心态,并学会去承担我应该承担的责任。作为一个下属,坦诚、反馈、学习、进步简单却仍然有效。

  《不拘一格》读后感(五):奈飞文化新书

  

这本书是我今年看的第一本书,看过的有关Netflix(奈飞)文化的第三本书(前面介绍过《绝对坦率》和《奈飞文化手册》,前面有介绍)。Netflix创立仅23年,现市值超过2000亿美元,全球付费用户两亿。本书是《商业周刊》2020年年度商业图书,也是去年Economist杂志推荐的商业书籍之一。

自由与责任

Netflix三板斧:这书全面介绍了奈飞的企业文化、管理方法和步骤,可操作性较强。基本上,它的思路简单,“两加一减”:1、花大价钱招好人,淘汰一般的员工;2、明确要求,透明沟通;3、放权给团队,放松管控,让他们有自主和被信任的感觉:不管他们工作时间多长,不限制休假长短,不设报销上限甚至不去审核(但是抽查,一旦违规则重罚)。认为好人在合适的指导下会自我管理,教育他们像成年人一样思考,一切以公司利益为上。

总的来说一句话,他们的企业文化人才重于流程(以质取胜)、创新高于效率、以沟通取代管理、自由多于管控。

奈飞极度推崇优质人才,对关键岗位根据员工市场价值给他们行业最高待遇(鼓励他们去竞争对手那里去面试),不设奖金,没有股权,全发到固定工资里去;对于哪怕表现只是一般的人也要给至少4个月的package直接残酷赶走(“如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?如果是后面一种情况,可以立刻给他发遣散费,然后去寻找一名你想要的精英”),不搞末位淘汰制,不看好PIP(业绩改进计划):一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。说实话这种头上悬着达摩克利斯之剑的高压力会让所有人都卖力干活,是一个聪明的做法。

“美国企业的年均自愿离职率(主动离职员工占比)一直在12%左右,非自愿离职率(被解雇员工占比)为6%,合计年均总流动率为18%。其中,科技公司的年均员工流动率约为13%,媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。相比而言,网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%,远低于全国平均水平,说明多数人并不想离职;非自愿离职率为8%,比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%,处于行业平均水平。”

在企业文化上强调是一个团队而不是一个家庭。

沟通

奈飞要求极度透明、坦诚,沟通到位,领导勇敢带头接受反馈并要求全公司做到,360度面对面反馈(这个是批评与自我批评的翻版)。4个原则:目的正确,要对对方有用;要有可操作性;接受方要表示出感激;接受还是拒绝。沟通透明,没有秘密,让人才有主人翁的认同感和责任感感觉。“成功了小声说,犯错了大声说。”

放松管控

放权管理,不是事事都由老板决定(“不忙的首席执行官才是真正地履行了职责”),只要你认为员工出发点是好的,人能干,在征集各方意见、充分考虑后,告诉ta大方向大原则,放手押注,让ta去做,即使没有成功也要从失败中学到教训;没有员工手册,取消休假管理,领导带头休长假;取消报销审批,公司利益至上;这两条基本上都是让员工自己动脑子想是否合理。

“如果你想造艘船,不要老催人去采木,忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。” ---Saint Exupery

我个人并没有Netflix账号,看过的他们的经典作品也不多(甚至没怎么有),作者之一是奈飞创始人和CEO,他大谈特谈自己高薪、自由的企业文化,也是吸引人才的一个手段。

这书对企业管理者提供了一个新的思路,更多适用于以创造力为主的IT等创意行业,连作者也说不能适用于所有类型的企业,在某些行业管控还是很重要的;但至少在很努力地思考和创新,任何行业,如果想脱颖而出,必须把某些方面做到极致。有益于启发管理者们的思考。

加拿大读书会微信号:careaders

  《不拘一格》读后感(六):这家公司竟然可以这么自由!

  

这家公司竟然可以这么自由!

有这么一家公司,他永远给员工市场是最高的工资,每年都会review你的薪资保持最高,你想休假几天就休假几天不用申请不用审批,你可以自己决策跟谁签合同签多少金额不需要审批,这家公司都是聪明人,氛围很自由,而且他还很知名,你是不是很向往?

这家公司就是奈飞(Netflix)公司,一家市值2000亿美金以上的公司,美国股市五朵金花FAANG之一,全美最受雇员尊敬的公司,全球付费用户数1.9亿,连续5次被顾客评为最受欢迎的网站,打造了《纸牌屋》等一系列经典作品。你是不是更加向往呢?

这本书《不拘一格》,确实与他的名字一样,全面阐述了奈飞公司不拘一格、自由的企业文化,以及在这样的文化支撑下企业如何获得了更好的业绩表现,获得长久的发展。

奈飞到底有多自由呢?

1.奈飞保持极高的人才密集度,从全球市场招募顶级创意人才,并且根据市场定价,给出候选人最高薪资,看似成本高昂,实际是低成本。最优秀的人才不能把事情做的最好,而且有极高的自驱力,他不会浪费自己的时间,也不会容忍低质量的成果,而且一群优秀的人才在一起发挥的化学反应是巨大的,书中说“与才华横溢的同事一起工作很令人振奋,容易受到鼓舞,同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。”。奈飞属于创意产业,人才的价值毫无疑问是巨大的。这一最高薪策略,保障了奈飞持续产出优秀的内容作品。 2.奈飞不限制休假天数。在很多公司里关于休假都有详细的规定,根据职级,年龄,并且休假时候需要层层审批。在奈飞统统不需要,只要你想休假,就休假,不需要上司审批。当然了,休假前还是要把工作安排妥当。这样能让整个公司减少低效的管控,让员工感受到尊重和自由。有人会觉得彻底的自由就是彻底的不自由,所以奈飞的CEO和高管都亲自休长假,带动这条规则执行。

3.不需要各种审批。在国内大公司,你每花1分钱都需要走复杂的审批流程,你每个立项都需要层层备案,在奈飞,统统不需要。奈飞已经招聘了行业最优秀的人才了,这些优秀的人才懂的在合适的情景中做出最有利于公司的决策,并对于最终结果负责。这样的制度,让员工工作起来更加高效,效果也更好。

当然,享受如此好的自由,也对员工的表现提出了更高的要求和责任:

1.你必须表现优秀,你仅仅是表现合格也会开除。因此,必须全力投入,获得高业绩产出;

2.每年一次留用测试。你会跟老板进行一对一的谈话,老板会告诉你,如果你申请离职,他会不会留用你,如果会,那么你表现很好可以继续放心的感兴趣,如果是否,那你就危险了,根据老板的意见改进吧;

3.坦诚,毫无保留。发现别人的问题,哪怕是老板的问题,也要及时坦诚的毫无保留的提出;犯错不可怕,必须毫无保留的说出来;在毫无保留的交流中,你也会第一时间知道自己的问题,不断改进。

这样做的好处,除了业绩长虹,股价飞涨外,公司的离职率也很低。“美国企业的年均自愿离职率(主动离职员工占比)一直在12%左右,非自愿离职率(被解雇员工占比)为6%,合计年均总流动率为18%。其中,科技公司的年均员工流动率约为13%,媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。相比而言,奈飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%,远低于全国平均水平,说明多数人并不想离职;非自愿离职率为8%,比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%,处于行业平均水平。 ”

每一家成功的企业都有独树一帜的企业文化,比如华为,阿里,但是并不是有好的文化就有好的业绩结果,文化也不能硬搬。奈飞的企业文化,目前也不敢有谁照搬。但相信,读完这本书,你也会向往在这家公司任职。

  《不拘一格》读后感(七):再次挑战用对话的方式写书评 不拘一格的面试

  这是我第二次尝试用对话方式的书评。以后会尽量用这种方式写,因为这很符合我个人风格。当然希望看后的你与765一样向我提出意见和改进方向,我会虚心接受也可以友善地讨论,在这里谢谢各位观看者。第一部对话体书评是《大图景》有兴趣也可以去看看。再次感谢。

法恩整理了一下自己的领带后走进了办公大楼,他使劲抱着自己的笔记本若它出了岔子今天的面试就黄了。

“噢!宝贝!告诉你个好消息!我被开除了!”办公大厅内,一个衣冠不整地大叔兴奋地讲着电话,他的大嗓门能撼动整个加利福尼亚,“宝贝!你要去哪?当然是旅游啦!好的没问题!环地球轨道游!我早就想去了!我这就预定舱位!回聊!”

法恩用余光瞟了眼这个大嗓门,“离职这么开心吗?”他暗暗想到,他为了进这家公司用尽了一切人脉资源,这个大嗓门居然被开了还这么开心?

等电梯的功夫他再次检查自己电脑里编剧作品确保它们都在,缺失安全感的人会在危机关头做无用功就像今天我们的主角一样。

刚进门就看到一行大字在公司前台显示屏上:法恩先生请到765号房间接受面试。

“见鬼!没见过这种垃圾公司!”又一个大嗓门,“你们有眼无珠!去死吧!”

大嗓门二号气冲冲地走来,他看着法恩轻笑了一声说,“哦!小嫩鸡也来面试啊?嘿嘿……”他故意顿了顿靠近法恩轻声说到,“这公司就是个混蛋,老子以前可是给迪士尼写剧本的,我的动画电影还拿过奖呢!但你看,”他挑了挑眉无奈地笑了笑,“那个铁疙瘩居然说‘你的作品是个垃圾它不是我们客户喜欢的。’还说你应该回迪士尼继续深造。这该死的……算了,我得赶下个面试了。祝你好运,小黑鬼。”

目送大嗓门骂骂咧咧地走掉后法恩更紧张了,他觉得自己手上的即兴作品对HR来说也是个不入流的垃圾。

“欢迎,”机器合成语音的声音飘出房间的扬声器,而法恩面前仅仅是一台像ATM一样的铁盒子,“请展示你的过往作品。”法恩看到铁盒子的屏幕上写着“请把作品传输给电脑,请用typeC接口链接您的mac。”

法恩照做后问了一句事后他觉得最后悔的一句话,“HR在哪里?”

“我就是,您可以叫我765.”

"什……”法恩从座椅上跳了起来,居然被ATM面试这让他无法接受,“别闹了!我需要‘人工服务!’”

“抱歉,人力资源部的人在放假一个月,目前我来顶班。顺便说一下您的作品不错……”

“什么……一个月!啊这……我的天呢!还有什么不错?你看了?你认为?……”法恩打断了765的话。

“当然我还顺便把它合成出来了简易动画,你要看吗?”765那没有语气的话里却带这调皮的措辞。

“不!不用了!你个铁疙……你怎么知道好看?!”

“您没按照叙事结构表达,但却把故事说圆了。这很不错。”765顿了顿它要强调后面的话“我认为您的作品有创意且符合年轻人,这很适合我们的订阅人。”765不带感情地说,“恭喜你通过了。”

“等等!我依然很震惊,HR休了一个月?而且他们都没看我的剧本而是靠一台铁疙……机器就能让我通过初审?”其实法恩的内心的高兴地,他的脚已经下意识地开始跳舞了,但他的脸依然保持着震惊的样子,毕竟一个月的假期和铁疙瘩。啊不,人工智能审稿这些事对他来说闻所未闻。

“哦!是的,这里可以随意休假只要不耽误工作,之前HR的工作量巨大,他们就集体去休假了。所以如你所见我来顶班了。”765真是个善解人意的家伙,“我们只要业界顶尖人才,我对你的评价很高认为你很有潜质跟上一个自以为是的模板男完全不一样。”765真是个嘴毒的家伙。

“哦……谢谢认可。那我……”法恩已经高兴地合不拢腿,工作、假期、比基尼……他一下子全有了,兴奋让他一时冲昏了头脑不知该说什么。

“但是!”765不带感情却很快速地说(因为这俩字语速很快,让765显得很严厉),“若你灵感枯竭、写不出好稿子、请假过度耽误工作……都会被我开掉。”765无情地说,“不需要领导签字那种直接GUN。你确定要加入吗?”765粗鲁地说。

“……”法恩的腿定在空中。他感觉自己进了一个高压锅,压力让他备受煎熬却可以让他成功成为众人想得到的美食,谁想要生的食物啊,他又不是生鱼片。对于刚刚毕业的他这里正好就是他的修炼场,“我同意,伙计!”

“回答的漂亮,宝贝儿。”765说,“那么让我们聊聊工资吧。”

“为什么不呢。伙计。”法恩咧着嘴边笑边说,他已经准备好要求月薪3千美金加上bouns,五千块的月薪可以让他鹤立全班了!他已经开始想象以后同学聚会时,他会先不经意地在他前女友面前炫耀,一只最顶配的派克钢笔绝对奢华低调到让她后悔当初为什么甩了自己,若她想要复合他会委婉地拒绝然后说他的新女友已经在门口的特斯拉里等他回家了,完美!就差一个新女友了!不过月薪5千找个新女友还不是跟上厕所拽个卫生纸一样简单吗。

“月薪一万美金,没有奖金。怎么样?法恩先生。”765说。

“WTF?"法恩的腿又要飞了,“这混蛋价格怎么订的?”

“目前美国普通编剧的最高薪水再提高百分之二十,法恩先生。”

“你什么时候查的。”

“刚刚,我随时都能查我是台电脑,法恩先生。”765谦虚地说,“你要问为什么给这么多是吧?我们只要顶尖人才,若你是顶尖人才我们会给你业界最高水准的工资,但是没有奖金,我们CEO认为奖金是企业的蛀虫,它会磨灭天才的创造力。这么说吧你本来一个月能写10部好剧,但是KPI规定这个月你完成3部就行,那么你还会写10部吗?”

“我……”

“当然不会啦,人类是一群懒猴子。他们会被KPI框在里面,而不是拼尽全力。”765开启了教导模式,“工作要的是热情迸发,灵感爆棚地码字,积极且永不停歇地完成手上的项目,而不是在KPI上做文章,写完10部上交3部,剩下的7部下个月再交这样有意义吗?”

“好有道理啊。”法恩被765说动了,若他是CEO他也会考虑这个方法,但是他还有疑问,“那也不用给最高工资啊。这成本太高了!”时候他自己都不可思议,居然对自己的高薪有疑问。人类的好奇战胜了理智。

“那是因为我怕人才外流,毕竟你们都是天才其他家给的多你们跑了怎么办?公司的资本是人才而不是扣扣索索从你们身上抠钱,你们的提升与进步对于公司与你来说都是好事,你们有动力才有好作品,有好作品我们才会有钱,有钱了我们公司市值就上升,上升了就可以开新剧,开新剧你们的动力来源就来了。”765财大气粗地说,“若有猎头用高薪挖你,请告诉我别闷着结果自己溜了,你放心我们会给你更高的薪水,若他们还要挖你,我们绝对会给出更高的价格留住你。”

“wow……”法恩开心坏了,他已经把派克笔换成了万宝龙,特斯拉换成了劳斯莱斯。

“但是!”严厉的765又来了,“若你有以下问题的话,我会毫不犹豫地开除你,让你立刻GUN。”

“什……”

“第一泄露公司机密者GUN,我们会在例会上公布公司财报,这是公司机密但是我们的制度就是透明的,若你发邮件转发出去或者给别人看了,就别让我知道,当然我肯定会知道的。”765快速地说,“第二乱报销者GUN,我们的报销制度宽松且无上限,你自己填单子就行,但是只限购买有利于公司发展的东西,什么都行多少钱都行!但是若你给家里买卫生纸也找我们报销的话……给我GUN。还有之前说的那个,没工作激情也给我……”

“是!长官!我GUN!”法恩说。

“很好!大兵!”765迎合道,“我们相互信任且共同合作,若你看到我们有什么地方做错了,请给我们指出CEO也不例外,指出问题时要给出解决方案,我们不会反驳但会参考你的意见,相对的你有什么错误,我们也会指出,当然小事我们会给你时间去改正,若是原则问题……你给我GUN!明白吗?还有什么疑问?大兵!“

“是!长官!我有!”法恩在长官前立正站好,“刚刚我看到楼下有个员工他被开除了,但他开心的不得了!这让我很疑惑!失去高薪工作的他为什么这么开心呢?我想知道答案长官!”

“那个员工是一般编剧,他因为项目被砍被开除了,我们给了他N+4的补偿金。”765又财大气粗地说,“若是高层我们会给他N+8的补偿金。你是不是想问我是不是有钱撑得?”

“……是!是!长官!”法恩若要融入这个公司文化还得有段时间,他正在尝试。

“好!我们算个账,我抠你们一点钱大发你们走,你们以后会怎么说我们?’垃圾公司‘、’抠门老板‘,社会评价不好的公司会有好员工来吗?而且,”765顿了顿又说,“若有人要跟我们杠,天天收律师函打官司扯皮,我们得雇佣精英律师,美国的律师有多混蛋你们有目共睹,这个支出多少钱!还有我们要用很多时间去法院去调解,这个时间成本多少钱!记住大兵!友情与时间是无价的!若能用钱买到友情和时间,那么这钱就花的值!花得好!还有问题吗?大!兵!”

法恩努力克制住自己微微上翘的嘴角喊到:“谢谢长官!我没有问题了!”

“好!很有精神!欢迎加入Netflix!”

  《不拘一格》读后感(八):《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》读书笔记

  

2020年的第2本书。

Netflix是硅谷正当红的明星公司,位列FANNG五大巨头之一,并且是其中上升势头最猛的一个。朋友说它已经成为了湾区程序员们心目中首选的公司。近两年在国内,对于企业组织文化的关注也越来越多,刚好Hestings写了这本Netflix的企业手册,于是迅速翻了一遍,还是有颇多亮点的。

读完的一些感想如下:

1. 这本书的整体逻辑是:首先给出Top Pay,雇最顶尖的人,持续提升人才密度;最顶尖的人入职后,给他们自由的环境、透明的信息和充分的授权,让他们在各自的岗位上做出最好的决定;将员工手册变薄,减少各种规定带来的束缚和摩擦,提升工作效率和坦诚度;持续提升人才密度,当密度足够高时,通过员工之间360度的真实反馈,让他们从每一次决策中复盘,持续迭代,变得更加优秀;如果员工的价值足够大,那么保持Top Pay,如果员工的价值不够大,那么尽快遣散走人。

2. Why now?为什么这种组织方式出现在当下?底层的逻辑是智能时代和工业时代的差异。目前绝大部分所谓“现代企业制度”,其实是工业时代的遗产。“在工业时代,目标是差异最小化,但在当今的创意企业里,我们追求的却是差异最大化。在当今的信息时代,许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误,它要求具有创造力、速度和敏捷度。在这种情况下,最大的风险不是犯错误或失去一致性,而是当环境变化时,无法吸引到顶级的人才,发明不出新的产品,或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维,而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦,但可以帮助一个组织快速地学习成长;同时,小的错误也是创新周期的关键环节。在这种情况下,规则与流程不再是最佳选择,交响乐团也不再是你的最佳选择。将指挥和乐谱丢在一边吧。现在,你需要建立一支爵士乐队。爵士乐强调个性的张扬。演奏者熟知音乐的整体结构,但他可以自由地即兴发挥,相互模仿,创作出令人赞叹的乐曲。” 智能时代和工业时代的另一个差异,在于“顶尖人才”的相对价值更高了。“我们把工作分成了操作型和创造型两类。如果你招聘人员从事操作型的工作,比如窗户清洁工、冰激凌制作师或者司机,最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。比起普通的冰激凌制作师和司机,一个好的冰激凌制作师装蛋筒的数量会多出两三倍,而一个好的司机出事故的概率可能会少一半。但是,他们所能创造的价值都是可以衡量的,也是有限的。对于这样的工作,你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。但是在网飞,像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案,吸引上百万顾客,这是一般的策划人员达不到的...一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊,简直有上百倍!我曾在微软与比尔·盖茨共事,据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言:‘一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。’”

3. 书中把传统企业比作“交响乐团”和“金字塔”,而把创新企业比作“爵士乐队”和“树”,是自下而上生长出来的、开放的、松耦合的、复杂非标准化的结构。在我看来,其实Netflix的这个结构更像是一个分布式的计算机集群,首先保证网络里每台机器的算力都是最强的,保证机器之间的数据都是共享的,保证它们的输出都是实时同步的,之后再通过合理的架构设计,让每台机器的算力都能充分地释放出来。只不过和机器相比,人类这个物种太矬了,很多对机器来说“理所应当”的设置,包括数据共享(“透明的组织文化”)、即时反馈(“坦诚沟通”)等等,到人类这里就要搞半天,要对针对人的情绪、天性做很多设计和妥协。这样看来,人类被机器取代只是早晚的事情。

4. 把人调教得越来越像高性能机器这个事情是很有趣的。书中提到了很多心理学的实验,其实都是在去了解人类的默认设置,然后利用这些默认设置去引导人的行为。在我看来,最基石的一个理论(书中没提到,但我之前研究育儿的时候读过)是关于心理学中关于行为动机的“自我决定理论”,即决定动机的三大基石在于“自主感”、“胜任感”与“归属感”,本书的Netflix的绝大部分策略,我理解都是在于通过信任营造“归属感”,通过持续的反馈和坦诚的沟通营造“胜任感”,而最核心的是通过充分授权营造“自主感”。本书中还提到了不少其他的心理学相关内容,比如人都是有等级意识的,无论员工手册里写得多么天花乱坠,真正执行起来还是会看领导的颜色。所以“如果你真的要实行无期限的休假制度,必须从鼓励领导休长假开始,让他们做出表率”;比如人都是有从众效应的,所以在搞360度面对面评估的时候,要先挑心态最好、最有忍耐能力的人下手,让大家了解批评的尺度;比如人在从事创造性工作的时候,额外的不确定性会降低他们的创造力,所以Netflix采取的是All Cash的薪酬方式,并没有像传统企业那样给出奖金+股票的一揽子激励;比如研究证明一个人的不良行为会降低整个团队的效率,所以当发现某人不合适的时候,即便是给出高额遣散费也要立即解雇,并且要向团队其他成员坦诚地说出原因,等等。总之,一切的一切,都是通过对人性的理解,把这些“顶尖人才”的能量和算力彻底发挥出来。

5. Leader很关键。为了维系这套机制的正常运转,Hestings本人花了相当多的时间和能量。书中提到,“我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说,我每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外,每个季度,我也会和每位副总裁(比我低两到三个级别)进行一个小时的会谈,这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候,我和每个人接触的频率更高。但现在,我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。”

6. 书中有一个最关键的点没有讲,就是招聘。所有一切制度的前提,都是招聘到专业能力足够强,同时心智足够成熟的“成年人”。可以看到,Netflix的员工成本是比较高的,薪酬和遣散费用就不说了,最重要的是整个组织非常依赖员工之间的连接,所以一旦招聘了错的人,对整个组织的伤害非常大。我很好奇这方面的Netflix有什么独门绝招没有;

7. 其实Netflix和Ray Dalio的桥水在组织上有相似的地方,我理解两者都是hire the best,然后试图发挥出他们全部的能量,只不过Netflix更强调授权,而桥水在量化上做得更为极致,算是在“智能组织”上的不同探索方向。

8. 也不用过于神化Netflix的这套宝典。江山代有才人出,若干年前,Google的管理方式也被奉为圭臬,扁平化、OKR、20%工作时间等等,但随着人数的增加与公司的膨胀,如今的Google也是光环不再(虽然仍然是家很不错的公司,但已经不再酷了)。所以,公司的成功与组织文化有关,但也与所处的赛道、是否在红利期、战略是否得当等等有关。如果公司发展得不好,单靠组织文化也无法挽救。韩都衣舍就是个很好的例子,阿米巴的架构很先进,但依然无法阻止这家淘品牌公司的衰落。另一个因素在于,合格的“成年人”供给还是有限的,即便在美国。所以当公司员工数量以几何级数增加的时候,必然会出现新增员工质量下降的情况,最终形成恶性循环。世界五百强的平均寿命是三十多岁,中长期来看,熵增是无法对抗的,企业必然会走向平庸,只是有些会快一些,有些会慢一些。

9. 一些比较有启发的点:

身先士卒。想做任何改变的时候,领导都应该,以身作则;正视失败。只要你的能力已被大家认可,你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误,从中获得了哪些经验教训,并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度,传达良好的意愿,同时激发员工的创新能力;事前收集异议或者交流想法;360反馈。360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制,但是要避免匿名和量化评分,不要把结果和升职加薪联系起来,并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间,组织者给出明确的指示,遵循4A准则,使用“开始、停止、继续”三类意见和建议,给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的,不要说空话;运动队而不是家文化。一种高绩效的企业文化,应该把公司看作一支职业运动队,而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感,让团队富有凝聚力,让员工之间充满浓浓的情谊;同时也要果断地调整人员配置,确保每个位置的员工都是最佳人选;离职后问答。当一名员工被解雇之后,坦诚地向其他员工公布解雇的原因,并真诚地解答他们的困惑,这会消除他们心里的恐惧,同时也能增加他们对上司、对公司的信任。情景管理。你的目标应该是创新而不是防范错误;你需要构建一套松散耦合的体制。一切要素到位之后,不要告诉员工应该做什么,而是应该通过讨论来设置情景,达成一致,最后让他们自己去做出正确的决定。

一些个人持保留意见的点:

鼓励员工去了解自己的身价。及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话,甚至去参加其他公司的面试。然后,要及时对他们的薪资进行相应的调整。解聘预警。如果公司有重组或裁员之类的打算,在事情确定下来之前,提前跟员工说明情况。“员工留任提示”。鼓励员工与上司进行一对一谈话,问以下问题:“如果我想要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?”

10. 这套方法在中国可以落地吗?一个朋友在听到我在读此书时说,“我们公司读书会刚刚把这本书否了...就是看了简介,觉得执行不了。” 的确,我认为中国能够参考这套工作方法的企业凤毛麟角,核心原因还是中国的“成年人”太少了。目前各大企业的中层,都是野蛮生长起来的一代,方法论已经定型,反倒是年轻人还是有希望的。另外,中国极度内卷的教育机制和单一的社会评价标准也构成了不少阻碍。但也并不是全然没有希望。书中提到Netflix的方法论在日本和新加坡最终也走通了 - 尽管是经过了艰难的本地化磨合。字节跳动在只有几千人的时候,做得还是相当优秀的,不是吗?

总之,这本书还是强烈推荐阅读的。建议和《网飞对抗全世界 Netflix vs. the World》 (2019) 这部纪录片配合食用,效果更佳。即便很难全盘复制,但按照干嘉伟所说的,至少也可以算是“见过好体系”了。

  《不拘一格》读后感(九):在中国做创新业务,你敢不取悦你的老板吗?

  

网飞的管理模式和企业文化一直是自己所推崇的,但我猜测会有很多人反对,尤其是在中国这样的官本位的环境下,网飞的管理方式一定会被说根本行不通。其实我在阅读网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯所著的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》的时候,内心也是一会儿同意、一会儿反对,自己过往的经历经常跳出来告诉我:能不能别天真了!

可是另一个经常讲究正确姿势的自己又会蹦出来,从长期看,我们要看到未来的趋势,那么就从自己做起,管别人做什么,自己要保证自己做的是正确的姿势,并要结合自己的自身情况去进行个性化设计。

其实学习和应用网飞的自由与责任工作法是有个范围的,就是一定要做的是创新业务,一定是要在创新团队里实行。而且并不是在一个大的公司里单独设置小团队实行这样的工作法,而是全公司从上到下的贯彻,否则会被控制管理模式的既有人员挑战到无力做任何业务,更别提创新业务能够持续迭代。

中国恰逢企业数字化转型时代,在国家的十四五规划中很明确的提到了数字经济,很多专家学者从大的方向和宏观形势做了判断,但是没有人提到如何做这样的转型。企业内的人要做创新,让企业内的人每个都激发出来活力去承担数字化转型的责任,每天有内驱力去不断的学习拓展新的知识领域,这些并不是按照现在的既有管理模式就可以实现的。

我始终相信在未来的创新业务上落实的重点都是企业中具体负责的人,没有优秀的人,那就等于在数字化转型的过程中不断的试错直到彻底失败。以前靠着勇气、既有资源和控制型管理是行不通的,以前的成功模式可能在现在及未来就是巨大的障碍。如果既有的模式走得通,那么那些大型企业、资金雄厚的企业早就完成了数字化转型,形成了新的盈利模式。

但并没有!我们可以看看那些管理完善、世界大品牌的公司是如何倒下的,难道他们没有挣扎过?没有自己的风险防控体系吗?当然不是,缺乏创新文化就造成了一步步的失败。

即使传统产业人,可能现在创新业务没有那么多,但是我也建议去学习一下网飞的企业文化,当有创新业务来临的时候能够快速理解网飞的模式。那么对于创新业务占绝大多数的企业来说,而且未来是要押注在创新业务上,并且不转型不行的企业更要学习网飞的自由和责任工作法。我看到很多公司在做产业互联网,从汇报体制、团队架构、绩效和激励就知道,未来要有很多推倒重构或者根本就是倒下。

在我介绍《不拘一格》书中我比较认同的部分之前,有必要提一下前提是要结合中国的实际以及每个企业的实际去参考。我也始终认为不能用现在的情况去圈住未来的眼界。即使现在官本位、领导者权威观念很重,那也不是不可改变的,改变不了别人,就从自己做起,积极影响他人,就跟网飞创始人一样,从他自己做起,才有了他们独树一帜的管理模式,并且取得了巨大的成功,不断的创造了企业的第二创新曲线。

网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯的管理思想,先提升企业人才密度,然后才能做到无私的坦诚,也才能取消管控而实行情景管理,才能真正做到不取悦老板,源源不断产生创新业务。

01优秀同事造就优质工作环境

看到这个小标题,不用里德讲网飞的故事,我原本就深刻理解这条的意思。曾经在刚入职场,因为另一位能力差的同事受领导欢迎,我就把写完的文件放置两天之后再交稿;曾经我们在讨论互联网模式的业务时,有一些人仍旧用老教条来套用,浪费了大量的时间;曾经所在公司领导说的业务存在大量问题的时候,还得反复斟酌语句,大部分时间用在了汇报ppt上,根本没有心思去思考业务问题和解决方案;曾经看到不懂业务的人混在团队中,导致有上进心的人都没有了奋斗的热情,因为钻研业务和不钻研业务是一个样。

所以,正如里德在书中所说:与才华横溢的同事一起工作很令人振奋,容易受到鼓舞,同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工,这两名表现欠佳的员工会造成如下后果:

消耗管理者的能力,使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。团队讨论的质量得不到保证,拉低团队整体智商。强迫他人围绕着他们开展工作,致使工作效率低下。排挤其他追求卓越的员工。向团队表明你接受平庸,从而使问题更加严重。

是的,这里的每一条我都经历过,当然并不是我有多么优秀,而是我懂想要成为优秀的人,想要做成事的人要大量的时间在学习、在研究创新业务上。

所以网飞认为其文化打下基础的最关键的一点:作为领导者,你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。正是因为这些出色的员工,才能让企业具有超凡的创新能力,能够完成繁重的任务,并能很好地相互协作。

作者也提到,你必须先确保这一关键点落实到位,否则其他原则都没有意义。当你淘汰了表现欠佳的员工,提高了人才密度之后,就可以着手引入坦诚的企业文化。

02以积极的态度说出你真实的想法

在中国的企业,很难坦诚的说出心里的想法,因为大多数人,尤其领导者会认为不是冲着事儿,而是冲着人。但我觉得能有这样想法的人,内心深处主要还是对自己业务能力的不自信,通过很多方式去掩饰其能力不足。所以能够让团队中的成员彼此说出真实想法,确实需要这个团队都是优秀的人才。

乔布斯说过:“我特别喜欢和聪明人在一起工作,因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。”

聪明人没有尊严吗?

不!乔布斯说的是:聪明人更关注自己的成长,时刻保持开放的心态,而不是捍卫“面子”,不是想方设法证明“我没错”。

当有了这样开放的心态,彼此就可以进行积极的反馈,而不再害怕我们以前所担心的那些。

当然积极的反馈也是有方法的,网飞有4A反馈准则。

提供反馈

1、目的在于帮助。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。

2、反馈应具有可行性。你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

接收反馈

3、感激与赞赏。我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口,这是人类的本能。在接收反馈时,你需要有意识地反抗这种本能。

4、接受或拒绝。不是每条反馈都要求你照搬,但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚:对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

在平时,当我在足够安全的团体中,还有我自己打造的团队中,我经常会使用的是先给鲜花,再扔臭鸡蛋的方法,开始的时候会鲜花多于臭鸡蛋,当环境足够安全,我们就可以直接提建议了。

这个环境还是主要在于领导者,当领导者带头做了对反馈者表示感激的动作时,积极的反馈氛围就开始营造了。

还有我觉得作者提到的反馈的时间和地点很重要,要当场反馈,实时反馈。还要厘清什么是无私的坦诚,什么是有才华的混蛋。所以4A反馈原则就尤其重要,做到自由的前提一定是要有范围的自由。

有了人才密度和坦诚的氛围,才可以取消管控,营造更加自由的工作环境。

03情景管理而非控制管理

网飞取消了限期休假制度、取消差旅和经费审批,这两条我看到的时候,感觉这是对于创新和有责任心的人尊重。

在公司工作的时候,每天早上7点多到公司学习,晚上也差不多是7点下班,周末至少有1天也是在工作的,而团队小伙伴在没有人要求加班的情况下,基本上都在加班完成系统测试等工作,有的即使回家了也是在家完成工作任务。在那段时间里,作为团队负责人我是很难受的,为什么别的经营板块都准时下班,而我的团队成员要这样加班工作还没有补助。早上还得到单位打卡,少1分钟都不行。在创新业务团队这样肯定是不行的。

当团队的人足够优秀、足够有责任心的时候,并不需要领导者去做要求,我们都是为了共同的目标在努力,所以我非常理解网飞取消限期休假制度,任何一个有责任心的人都会把工作放在首要位置,休假会自己做好安排。

说到差旅和经费的审批,也就是企业设置了限额,大家基本上都是擦着限额的边在花费。取消了限额,网飞就把一条作为了原则:公司利益至上。也就是让公司内的每个人在花钱的时候就思考如果这是自己掏钱付费的,会不会做这样的选择。

这就是网飞的事先情景管理。网飞不是告诉员工应该做什么,而是通过讨论来设置情景,达成一致,最后让他们自己去做出正确的决定。

当然情景管理还需要有容错的企业文化。而在中国现实是,设置了一长串的流程审批,审批到高层,一群不懂具体业务的人去做判断,然后当出现错误的时候,就直接追责那个具体负责的人。这样就很难有创新业务,创新在摇篮里就被扼杀,没有人允许出错、没有体制进行复盘迭代,所以说,中国未来企业数字化转型的路很长。

网飞取消了繁琐的审批,可能会有一些问题产生,但是却节省下来更多的管理成本。最重要的是这样的松散耦合的体制对优秀人员有极大激励,让他们更有责任心的,源源不断的产生创新业务。

这篇文章也到了最后的灵魂拷问部分,在中国做创新业务,你敢不取悦你的老板吗?实际上,问老板之外的员工是没有意义的,这应该是老板自己对自己的灵魂拷问。从老板自己做起,你的创新业务才会生根发芽,才会如你所愿,才会用成果取悦了你自己!

  《不拘一格》读后感(十):开年大书 | 臣服2亿付费用户,流媒体之王背后的不拘一格

  

据说,中国剧迷们的心目中长期存在着一条鄙视链。

看美剧的鄙视看韩剧的,看韩剧的鄙视看港剧的,看港剧的鄙视看内地剧的。

这虽然是一句戏谑,但美剧的确凭借制作精良在剧迷心中封神。在熟悉美剧的剧迷心中,网飞(Netflix)是当之无愧的全球流媒体内容平台之王,神剧收割机。

就在2021年1月20日,网飞发布了2020年第四季度财报,其视频流媒体服务的订阅用户数量首次突破2亿。最新订阅用户数字公布后,网飞的股价一度飙升逾12%。 新冠病毒疫情在全球蔓延,大家都被迫宅在家里的情况下,流媒体平台是其中最大的受益者。网飞抓住了机会,市值一度超过迪士尼,两家的竞争进入了白热化阶段。

迪士尼的CEO罗伯特.艾格是一位传奇人物,我们在《掌控万亿娱乐帝国,他造就的世界有多梦幻,他就有多传奇》一文中详细地讲述过他的故事。但是迪士尼毕竟有着百年经营的传承,而网飞是CEO里德.哈斯廷斯于1997年创立。

短短24年间,他几乎一手缔造了美国电视业的新生态,拥有全球190多个国家2亿付费会员,这天然就是一个引人关注的传奇故事。

这样一家现象级的公司,它凭什么能够成功?

这个秘诀,网飞创始人及首席CEO里德.哈斯廷斯在其首部作品《不拘一格》中亲自讲述,我们由此了解到网飞独树一帜的自由与责任工作法。

取消多数的管控,情景管理而非控制管理。

无期限休假制度。

取消奖金,直接支付行业最高工资。

每一条都是反直觉的管理原则。

一、释放一头猛兽——情景管理VS控制管理

故事要从2011年说起。

美国著名导演大卫·芬奇手上握有一本电视剧剧本,编剧刚刚获得奥斯卡提名。这位大导演从来只拍大电影,能让他决定执导一部电视剧,可见剧本非同一般。

名导加上名编剧,立刻吸引了炙手可热的男女主角。大咖云集,大卫·芬奇还未拿出正式的提案,这部剧已经成为大台眼中志在必得的摇钱树。

人们关注的焦点是拥有《绝命毒师》的AMC以及拍出《火线》的HBO,当时的网飞只是个二手商贩,没有自己的原创内容,一直靠从其他付费电视网购买版权,没有人把它视为竞争对手。

2010年,时代华纳CEO杰夫·比克斯曾对《纽约时报》评论,”担心Netflix会构成威胁,就像担忧阿尔巴尼亚军队会占领全世界。“

但是这一次,他们都错了。猛兽终究是会养成的。

网飞首席内容官泰德·沙兰多斯在阅读了数据库做出的厚厚一摞报告后,直接来到大卫·芬奇导演位于好莱坞大道的办公室,抛出了令人难以拒绝的条件:

第一,不用拍试播集;

第二,网飞完全不插手创作,给予制作团队百分百的自由。

这是一种冒险。电视剧行业需要依靠试播集的收视与反响判断是否续订,以此降低风险,现在沙兰多斯只拿着一堆虚无飘渺的数据,就一口气买下26集,为此花掉了1亿美元。

关键是,协议已经签了,他还没有和CEO里德·哈斯廷斯商量。

沙兰多斯后来在很多场合重复,他是这样说服老板的:“如果失败了,那就算我花大钱买了一个不太值得的东西,可一旦成功,塑造的是整个品牌。

这部剧集果然彻底改造了网飞的形象,它就是《纸牌屋》。

第一季上线一夜之间获得巨大关注,当周就上了《纽约时报》与《洛杉矶时报》头版。为网飞增加了近2000万用户,而在《纸牌屋》之前,网飞的增长量才400万。

如果在别的公司,一旦涉及大笔经费的支出,公司高层一定会牢牢抓住话语权,反复讨论之后再做定夺。

最常见的决策方式是领导拍板。领导需要审批决策,指导过程,选拔人员。有时,领导会直接告诉员工该做什么,并且经常进行检查,纠正那些与他的意图不符的做法。 但网飞的文化并非如此。

领导将一切信息透明化,团队成员可以在不受监管和行为控制的情况下自行决策并完成任务,团队成员需要设定情景,考量决策是不是符合公司的战略需要。

这样做的好处在于每个人的决策能力都能得到锻炼。

情景管理本来是原书中最后一章节的内容,但是提前了解这一点,会对里德·哈斯廷斯和网飞在这一场转型中的逆袭深刻理解。

那不只是一次运气,释放这只猛兽的恰恰是它的灵活,能够在强大的竞争对手之前优先做出反应。

正如哈斯廷斯本人,作为CEO,他没有固定办公室,每日流窜在公司上下,和人约谈大多数都在咖啡馆。

最颠覆的是,网飞并不关心点击量,唯一有效的数字是订阅用户数。因为收视率是给广告主看的,而流媒体时代,玩法并不一样。

这种玩法对于传统的商业电视网都是致命的,十年过去了,传统电视已经完全走向流媒体化,网飞作为流媒体平台最先入局者,最终站在了霸主的地位之上。 二、自由与责任的博弈

如果你有一位特立独行的老板,与全世界一流公司的制度反其道而行之,采取无限期休假,也就是说,让员工自行决定一年的休假天数,你会怎么做呢?

很多人可能会想,我每个月都休上一星期,或者直接休一个月旅行去!这就是老板最担心的事情了,员工因此而变成一盘散沙。

事实上,推行这项制度以后,里德.哈斯廷斯开始经常做噩梦。

要么,梦见自己开一个重要的会议迟到了,停好车,飞奔进办公室后,却发现办公室里死一般地沉寂,一个人都没有。

要么,就是梦见所有员工都心不在焉地坐在电脑前,每个人看上去都如此疲惫,走回工位的样子如行尸走肉一般。

企业推行这样的制度是困难的,如果不给员工安排假期,有的员工就会放弃休假,”无期限“休假反而变成了”无休假“,而另一方面,也会有员工滥用休假制度。

而网飞的成功推行是因为走对了两步。

第一,领导带头休长假。

里德.哈斯廷斯并不是工作狂,他的合作者认为,他似乎有很多时间在休假,不是在阿尔比斯山徒步,就是和妻子在意大利游玩,或者带着员工去斐济潜水。

据他自己在书中说,他一年至少休六个星期的假。

老板的行为对员工有很大的影响,甚至可以改变一种文化原有的习惯。

第二,依然是建立和加强情景管理。

原有的休假制度取消后,员工会一时陷入迷茫,有的等着领导明确告知可以怎么休假,而另一些人会觉得他们完全自由了,做出一些不恰当的决定,例如在不适宜的时候休假。

每个部门经理就需要与团队成员进行沟通,进行情景管理,设定一系列休假参数。

经理设定的情景越清晰越好,实际上,是教会员工平衡工作与生活的能力。

自从网飞取消休假限制之后,其他公司也逐渐开始效仿,这项在以往看起来不可思议的制度都取得了成效。

随后,网飞又相继取消了差旅和经费审批。

员工尽管非常看重这些福利,但也并没有想占多大公司的便宜。这其中很重要的基础在于人才高度密集化。

正如书中所言。

“优秀的同事造就优质的工作环境。”

“对于高绩效的员工来说,能够更好地掌控自己的生活,才会激发出他们更多的创造力。”

自由与责任的关系并不像我们所想的那样背道而驰,相反,自由是通往责任的一条途径。这样的方式有助于留住顶尖人才。

三、取消奖金,只给行业最高工资

网飞有不少成功案例成为业界完成“不可能任务”的传奇。

比如备受欢迎的《怪奇物语》,在此之前,网飞并没有自己的制片公司,像《纸牌屋》等热播剧均有其他公司制作,只是独家授权给网飞。

网飞决定由自己来制作原创剧《怪奇物语》,再次完成一次成功的转型,但他们的制作团队规模远远小于一家正规的制片公司。

“之所以能够成功,是因为我们团队中的每一位成员都是一个人当几个人用。”

《怪奇物语》第一季仅仅花了一年多的时间就制作完成,播出后获得了金球奖最佳连续剧提名。

团队小,但每个人能力强,就能成为办大事的梦之队。

操作型的工作能够创造的价值容易衡量,比如清洁工或司机,这样的工作,你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。

但对于创造型的工作,最优秀员工的工作效率可以轻松高出普通员工10倍以上。

就拿《怪奇物语》来说,其他制片公司都认为十一二岁的主角不会受到欢迎,但网飞原创内容负责人却力主《怪奇物语》会是一部成功之作,他的价值比那些对剧本缺乏感知和认识的内容负责人高出成千上万倍。

创造型工作遵循的是精英原则。

作为管理者,你必须思考如何才能揽到并留住这样的精英人才。最直接的方式,就是提供应得的薪酬。 多数企业的薪酬制度采取工资+奖金的形式。如果你给公司创造了巨大的价值,你就能得到奖金;同样地,如果你没有实现预期目标,你就得不到奖金,还有什么比这更合乎逻辑的呢?

但网飞基于两项考虑不实行绩效奖金,而是提供更高的基本工资。除了委实财大气粗之外,我们联系职场思考,发现确实有一定的道理。

第一,精英人才会要求较高的工资回报,但他们在工作过程中,不会因为奖金多就更加努力,也不会因为给的奖金少就松懈下来。

否则就不会存在那些工作积极性总是不高的员工了。

第二,创造性工作要求一定程度上解放大脑,如果你总想着怎样才能得到高额奖金,那么就会缺少开放的认知空间,忽略思考终极目标,反倒做得更差。

在网飞的实践中,他们将奖金直接纳入了工资,反而赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。

四、假如让你管理一家企业,你敢用网飞的制度吗?

里德·哈斯廷斯将网飞打造成了一个内容航母,几乎网罗所有类型的题材,影响着网民们的娱乐方式,成为了一种独特的文化现象。

尽管在《不拘一格》一书中,网飞的管理模式与传统的认知是如此冲突,带着理想化与硅谷客的色彩。 但成功的网飞背后的管理制度,假如你创办一家公司,你敢用吗?

然而正如十年前谁也没有预见这家公司的逆袭一样,我们又怎么能知道,今天的理想化不会变成明日的趋势呢?

每个人都能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。这本开年大书,推荐给你。

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