《成为“最后一人”》经典读后感有感

　　《成为“最后一人”》是一本由[日] 川村隆著作，后浪丨江西人民出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：256，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《成为“最后一人”》读后感(一)：评《成为“最后一人”》

　　大家注意没中国企业家写自传都是大大的头像封面，而这本书的封面是远远的一个背影。以下是书摘：

　　--进行改革首先采取的行动——尽可能减少做决定的人数。

　　--对于任何企业来说，重建都要遵循以下两个原则。

　　一、止血。

　　二、找到能够盈利的事业。

　　--“领导者应该具备的能力”，江户时代的禅僧铃木正：1. 具有先见之明

　　2. 准确把握时代潮流

　　3. 能够笼络人心

　　4. 德高望重

　　5. 对自己组织的未来有构想

　　6. 拥有大局观

　　7. 言谈举止符合身份

　　-具有“做出决定并且坚决执行”的能力：

　　1. 分析现状

　　2. 预测未来

　　3. 制定战略

　　4. 履行说明的职责

　　5. 坚决执行

　　--时刻牢记PDCA循环也非常重要：

　　制定计划：Plan

　　执行：Do

　　确认成果：Check

　　纠正错误：Adjust

　　--对自己的健康负责

　　《成为“最后一人”》读后感(二)：破和立

　　抽了两天的休息时间看完这本电子书，开始看的认真些后来就有些囫囵吞枣了。总的说来相对于那些抄什么麦肯锡之类的好些，但和稻盛和夫的大作比起来差距还不是一点半点的，好久好在是从实战中总结出来的经验。聊说一二：

　　最后一人是打工者的最高境界。此概念强调的是责任心和执行力，更多的是从公司的角度来为自己的行为定义，让自己的思维层次更高些。

　　没想到作者也犯过1亿日元设计失败的大错误，作者这么敢于直面坦诚，真的难能可贵。尤其还是在失败之后站了起来。这是我们自我需要反思的。

　　从集团调到工厂再回到集团，其实是心态、角度转变的过程。作者没有因为职位调整而仅仅局限在岗位上，而是对公司的管理带来了全局观。

　　进退自如的节奏把控。职场中这点很难，该进的时候犹豫，该退的时候不舍，这都是我们作为打工者需要注意的。

　　战略的方向调整，从整体思考、分类、决策都做了详细的阐述。有些可借鉴，有些则不可。

　　最后一人的破而是对未来的立。

　　《成为“最后一人”》读后感(三)：如何成为最后一人？

　　这本书并没给我太多感触，讲述的一位日本社长如何在六十几岁高龄重回日立让企业起死回生的书。首先一家企业的发展，能不能起死回生 措施很重要但我觉得时机和运气也很重要，天时地利人和，成功的将成为案例被歌颂，失败的只能消失到历史的长河里。几个要点：

　　-重点发展自己的有优势并且有发展空间的领域，抛弃那些拖后腿的领域。

　　-培养人们“最后一人”的意识，他们对于企业的存在是很重要并且有价值的，让他们愿意付出，跟企业共进退，下属的错 领导赔罪。

　　-没有结论的会议和讨论都是浪费时间，金钱，和精力

　　-要能在15分钟内做出决定以及决策

　　-强大的执行力是成为最后一人最关键的一步

　　-作为领导人有职责履行说明，引导并且为下属描绘未来，让他们为之努力，给他们希望和前进的方向。要为自己的决定抱有信心，有所坚持，要有乐观积极的意识，也可以鼓动员工的士气。

　　-一个大企业应该具有社会责任感，将获得的财富回馈社会，通过增加工作岗位，引发革新，提高人民生活质量，解决各种社会问题，通过减少犯罪和战争让世界变得更加和平。你看似普通的工作，或许会成为拯救他人的契机。为此企业需要具备盈利的能力。

　　《成为“最后一人”》读后感(四)：也是“经营之神”

　　日本这个国家真的非常了不起，他们能把任何一件小事都做到专业到无人能敌的地步，比如教人整理的近藤麻理惠，比如在地下通道做寿司的小野二郎，又比如本书的作者川村隆。

　　相比起本田宗一郎，稻盛和夫等经营者，川村隆名气并不大，但是他的经营业绩却同样让人敬佩。5年时间将一家亏损7万亿的公司扭亏为盈达到1999年来的盈利高峰。可以称得上是经营之神了。

　　本书前三章说的是作者的具体的改革方法，后三章可以说是一些职场感悟和小tips的合集了。

　　面对亏损的现状，作者立刻做出了提升效率—止血，找到盈利事业—建立健全的竞争机制，这样的战略。让日立的子公司自负盈亏，在重要事情上减少做决定的人数，以便提升决策效率。砍掉利润率不高的中流业务，只保留上游/下游业务。同时找到盈利事业大力发展。为了提升员工的竞争意识，他在公司实行内部公司制，让内部事业部门分割成独立的单位，独立核算。同时通过内部运动会和国际技能大赛在公司内部形成一种竞争氛围。参考金融公司的评级制度对内部公司评级，评级高的公司可以得到经营层更大限度的支持。另外，为了加强监督，增加社外董事的人数，以提供第三方视角。在此过程中，川村一直以提升公司的盈利能力作为导向。不得不说这一系列的改革十分切中要害，又大刀阔斧。

　　那么川村老爷子是怎么做出这一系列的决策的呢？

　　做决定的方法论：

　　做决定的四步走：分析现状，预测未来，制订战略，坚决执行。

　　1). 根据财务报表，来对成长型的事业追加投资，对成熟型的事业撤回投资，除非确定公司可以成为这个成熟市场的幸存者。

　　2).收集尽可能多的情报，以便预测未来趋势。

　　3)根据趋势制订战略，并传达给公司员工。

　　4)跨越抵抗势力，坚决执行。

　　除了讲述他成功改革的方法论，川村老爷子还给了我们很多有用的职场tips，这些平时看来十分鸡汤的建议因为是他说出的竟然也显得十分的让人信服。

　　比如: 当你遇到困难时你才会有最大的成长，他会给员工一个高于能力的任务以便锻炼他。

　　比如，不要害怕失败，当川村老爷子说他写过好几次检讨书，甚至让公司亏损过八亿日元，我不禁对自己的玻璃心感到羞愧，

　　比如要做最后一人，要有让所有人吃的上饭的觉悟。

　　包括，要有全球化意识。

　　川村的职业素养让人敬佩，他不是一个高高在上卖弄权力的老板，二十一个有着社会责任感，一个对自己有要求的经营者。最后，希望中国早日赶上日本的步伐，多一点像他一样的经营家。

　　《成为“最后一人”》读后感(五)：你对工作的态度，决定你的职场高度

　　全球最大的职场社交平台领英基于大数据分析，发布过一篇名为《中国千禧一代商业决策者洞察》的报告。 “千禧一代”主要是指出生于1982年到2000年之间的人，也就是我们常说的80后和90后。

　　这篇报告基于大量真实的数据分析，向每个身在职场的人展示出一种趋势，越来越多的90后进入商业决策层，速度之快，让人惊叹！数据显示，从基层到总监级别的升职过程中，60后70后平均需要10年，80后需要6年，而90后缩短到了4年！

　　90后的快速崛起也意味着，越来越多的90后进入管理层，成为同龄人以及许多70后和60后的上司。也许在你的公司里，就有比你职位高，且比你年轻的人。但是，你想过没，为什么这些后来者能快速攀升到我们无法企及的高度？自己该如何做才能像他们一样，成为这个时代的佼佼者？

　　我们要如何对待工作，才能在职场走得更顺呢？《成为“最后一人”》，就是这样一本可以为你职场助力的书，由后浪丨江西人民出版社出版。这本书很薄，只有240页，在出版后的一年内，重印了7次。很多知名企业员工，人手一份。

　　作者川村隆70岁高龄之际，所在公司日立遭遇财政危机，赤字高达7873亿日元。正是在这危急时刻，川村隆大胆接受挑战，用了短短一年的时间，成功扭亏转盈。这本书正是他对这段工作的回顾与总结。

　　川村隆在书中表示，他最想传递给读者的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：每个人都带着“最后一人”的心态工作，勇往直前，敢于挑战。

　　按理说，人到70，正是退休的年纪，工作早已不再是人生的重点，川村隆即便拒绝邀请，安然退休，也没什么不妥。何况，摆在他面前的，还是这样一份困难重重，看似没有丝毫前景的工作。然而，出乎所有人意料的是，川村隆竟然大胆接受了这份挑战。

　　真正决定川村隆接受这份工作的，正是“最后一人”的理念。那么什么是“最后一人”呢？这个词出自于当年川村隆的领导鼓励下属的一句话：我们都是工作在同一艘船上的同事，如果一旦面临沉没，你们就先下船。等你们都下船以后，我就踢破窗户跳下去，这就是“最后一人”。

　　川村隆第一次听到这几个字后，就默默地把它记在心中。而真正促使他践行“最后一人”理念的，是一场“劫机事件”。川村隆出差所坐的飞机，被一名犯人劫持。机长被杀害后，飞机失去控制。就在即将坠毁的危急时刻，有一名乘客大胆站了出来。他在第一时间组织大家抢回飞机的控制权，从而拯救了全体乘客。

　　也正是这场“劫机事件”，让川村隆突然意识到：人终有一死，意外随时有可能来临。为了不留遗憾，他必须珍惜当下的每一天。与此同时，他再次领悟到在关键时刻敢于成为“最后一人”的重要性。试想，如果当时没有那位勇敢站出来的乘客，整个航班的人都难免一死。

　　处于困境中的日立，就像当年面临坠毁的飞机一样，正处于万分危急的时刻。这种情况迫切需要有人挺身而出，成为“最后一人”。川村隆回首往事，想起劫机事件中，成功拯救大家于危难的那名乘客。如果不是那名乘客敢于在关键时刻站出来，自己早已不在人世。如今，公司濒临倒闭，是离开，还是留下来重建公司呢？

　　川村隆重新审视自己，下定决心：他要像那名乘客一样，承担起拯救日立的责任；他要努力让日立这艘即将沉没的船，重新浮起来。

　　说到这里，你可能会觉得，这种拯救公司的“大事”，肯定轮不到我，我学这有什么用呢？其实不然，没人能预测下场金融风暴何时来临，不是非要等到出现危机的时候，才要学习如何应对。而正确的工作理念，就像武功秘籍中的心法一样，不论何时，都能帮我们在职场走得更顺。

挪威戏剧家易卜生说，社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。

　　如果你觉得拯救一个公司，需要什么特殊才能，那么你就错了。川村隆以多年的职场经验告诉我们，他做的不过是一些看似理所应当的小事。正是“最后一人”的信念，将这些小事串联起来，成就了今天的他。

　　不妨试着站在经营者的角度，像管理一家公司那样，管理自己。不把自己仅仅当成一个打工者，而是要像经营者一样思考。如果换成是自己，你会怎么做？即便有天公司濒临倒闭，你有没有勇气，把它重新建设好？

　　正所谓“心之所愿，身相随之”。我们都是公司的一员，每个人对工作的态度都至关重要！不论你现在做着什么样的工作，岗位是高还是低。请不要觉得自己是无关紧要的一颗螺丝钉。你看似普通的工作，也许有着特殊的意义。

　　如果每个人都能改变心态，积极行动起来，我们整个大的工作环境会变得更加美好。当然，这个建设的过程需要人人参与。再小的改变，汇集起来，都会形成一种强大的力量。其中，最重要的是——敢于成为“最后一人”，敢于承担责任。加油！

　　《成为“最后一人”》读后感(六)：日立集团董事长告诉年轻人的工作理念

　　最近在一个问答平台上回答了几个职场问题，于是隔三差五收到诸如“初入职场，很迷茫，不知道干点啥？”，“在国有企业工作，如何快速晋升？”之类的回答邀请。恰好收到一本新书《成为“最后一人”》，读完深有感触，分享给大家。

　　这本书的作者是世界500强企业，日立集团的前董事长川村隆先生。受全球济危机影响，日立集团于 2009年爆出7873亿日元的巨额赤字，时年69岁的川村隆先生临危受命，成为日立集团的掌舵人。随后几年里，他大刀阔斧剥离没有前途的产业，带领日立集团专注于轨道交通、通信、工程机械等社会革新事业，于2010年实现了2388亿日元的黑字，至2014 年辞去董事长职务时，日立集团以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。

　　在《成为“最后一人”》中，川村隆先生通过介绍让日立集团起死回生的方法论传达给我们一种工作理念：带着“只能由我亲自动手”的意识，做出决定并坚决执行。于他，这是让日立集团扭亏为盈的力量，于年轻人，这是在职场中迅速成长为骨干力量，甚至成为最后一人，也即站上组织顶端所必备的工作态度。

　　责任意识—“只能由我来处理”

　　初入职场，往往不会被委以重任，而且即使简单的工作领导也会亲自过目再出手，这对工作来讲当然是好事，避免出错嘛，但对个人来讲，可就难说了。有人在后面把关承担责任，说明你的工作是容许出错的，是有机会修正的，这种环境下，人往往都会懈怠。川村隆先生在书中提到一句话，叫“自己的身后，再也没有任何人”，有了这样的意识，任谁，对待再细小的工作，都不会有丝毫的懈怠。

　　责任意识，在一定程度上受个人成长环境和父母教育的影响，有的人从小就表现出很强的责任感，记不记得上学的时候，总有那么一两个课代表催着你交作业，宁愿给你讲明白让你自己做也不愿意给本作业让你抄，这是她的责任感。可对于普通人或者责任感不那么强的人，也不是没救了。多观察身边优秀的同事，看看他们怎么对待工作，川村隆先生自己也是在加入日立之后，与优秀前辈的交流中激发了自己责任意识的萌芽，他说“将别人说的只言片语记在心间，或许会因此受益良多”。而且永远记住，这是职场，你所做的一切不是代表你自己，是代表公司，你的工作出错了客户首先谴责的是公司而不是你。说起来有些沉重，但实际上并非如此，有了责任意识，你对待工作就会很主动，善于处理各种局面，工作也会因此在你掌控之下，变得轻松。

　　“简单过程”—做出决定并坚决执行

　　职场上，仅凭直觉来做决定是远远不够的，只有在能明确说出理由的前提下，决定才真正称得上是决定。不要以为做决定那都是大事情，是领导的职责，领导做的是关系公司战略的顶级决定，做为员工，是否接下某项任务？一个项目如何拆分？需要找谁配合？遇到问题如何解决？这都是要做出决定的。虽然重要性不同，但方法是相通的。

　　川村隆先生将做决定的过程总结为三个步骤：分析现状、预测未来、制定战略。分析现状依靠的是对数据的敏感，预测未来重要的是多看一步，战略重在不动摇。做决定谁都会，但只有按照上面的步骤做出来的才称得上真正的决定。

　　最后一步，坚决执行。这才是决定是否能够成为最后一人的关键。执行过程中，遇到林林总总的问题总是难免，但只要你的决定是真正的决定，就一定要坚决地执行。对于干扰因素坚持“理”大于“情”，因为最后一人，就是那个能理解“情”，却选择“理”的人。

　　流水不腐—永远不要停止学习

　　对于企业来说，想要维持现状的时候，就开始腐败了。人的成长也一样，一旦产生“就这样吧”的想法，这个人就会停止成长。

　　日本江户时代的儒学家佐藤一斋在《言志四录》中写道“少而学，则壮年有为；壮而学，则老而不衰；老而学，则死而不朽“。

　　心理学的研究也表明，如果一个人不论何时都保持拥有一个目标，那么不管他多大年纪都会不断成长，而且越是拥有目标意识的人，寿命越长。

　　川村隆先生，即便已到花甲之年，也还在每天学习英语，阅读经过大浪淘沙的经典书目。

　　职场中的学习是广泛的，可以通过工作提高自己，可以通过与人交流提高自己，还可以通过读书提高自己。无论哪种方式，请永远不要停止。

　　以上就是川村隆先生要告诉年轻人的工作理念，是他一生职场经验的总结，都是朴实的道理，句句中肯，用他自己的话讲，“都是理所当然应该做的事情”。所以下次“迷茫了不知道干啥”、“想要知道快速晋升的方法”的时候，读读川村隆。花甲之年的董事长尚且每天都在学习，在读书，在“亲自动手”，在“将工作彻底做完”，你还想玩出什么花样？

　　《成为“最后一人”》读后感(七)：这样带人，你就不用干到死了

　　我家书柜里有本书叫《不懂带人，你就自己干到死！》，听上去很吓人，是不是？所以经常早上打开邮箱，收到领导夜里12点，1点，2点发来的邮件，我的心里都会咯噔一下，这还是会带人的领导呢，都这么大的工作量，要再不懂带人，那可不就得干到死。恰好最近在读土豆姐送的《成为“最后一人”》，顺便整理出“最后一人”的带人方法分享给大家。

　　《成为“最后一人”》的作者是世界500强企业，日立制作所的前董事长川村隆先生。川村隆先生的整个职场生涯都是在日立度过的，23岁大学毕业加入日立，从最基础的技术工作做起，一步步升任电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长，1999年升任日立制作所副社长，后于2003年被调任下属公司。2009年日立制作所出现巨额赤字时，时年69岁的他临危受命，出任董事长兼社长，于2010年实现了2388亿日元的黑字，至2014年辞去董事长职务时，日立以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。

　　在《成为“最后一人”》中，川村隆先生用讲故事的方式介绍了日立集团起死回生的方法论，从中传达给大家一种工作理念：成为“最后一人”，也即“只能由我亲自动手，做出决定并坚决执行”。这种工作理念，于员工，是相信“自己的身后没有任何人”，是坚决执行，是永远不停止学习。于领导，是关键时刻挺身而出，是力排众议推进改革，是培养积极向前，敢于接受挑战的员工。

　　那么，川村隆先生是怎么培养员工的呢？往下看。

　　1、向员工描绘未来

　　试想，如果你已经规划好团队（公司也好，部门也罢）的发展蓝图，对上、对外侃侃而谈，但面对员工，却只字不提，认为那是领导层需要了解的东西，员工只需要做好分内的工作就够了，你觉的这份工作能带给他们多大的自豪感和参与感？我入职时候的领导，每天都奔波在各大论坛、会场，忙得不可开交，给我们几个新员工安排工作都是直接丢几句话，给我汇总一个数，给我分析一下这个表，帮我填上这个PPT里的空。我们几个刚入职的年轻人一开始斗志昂扬，时间久了，每天被困在细碎的任务里，别说看到未来，连眼前工作的意义在哪儿都找不到。后来，不甘堕落的同事有的跳槽，有的开始发展自己的第二职业了。

　　川村隆先生说，如果你制定了目标而不对员工描绘，让员工认为这件事与身处基层的自己无关的话，那么团队就很难上下一心地实现目标了。所以，必须不断向员工重复目标，描绘未来，让大家深切感受到，每个人的工作，即使再细小也是实现宏伟目标不可或缺的一部分。

　　描绘未来时，和员工坐下来面对面交流效果当然是最好的，还能得到员工及时的反馈，可如果时间确实不允许（通常都是这样），那即使通过视频、书面文字的方式传达也比完全不提的好。

　　川村隆先生带领着32万人的日立，他自己的方法是每到一处，抽空到当地办事处当面对员工聊聊公司的发展战略，管理战略，人才开发战略等，以及公司期待他们在实现这个宏伟目标中承担什么样的责任。同时，他坚持每个月通过网络给所有员工发送一封题为“Kawaumura's message”的消息，及时告诉员工公司的情况以及自己的思考。

　　2、拿出时间指导员工

　　你有没有算过，每天忙忙碌碌的你，花在指导员工上的时间有多少呢？

　　我们都知道，职场毕竟不是学校，而领导也不是老师，没有责任手把手教员工做工作，但是在一些关键的地方如果能够给员工提供一些建议和帮助，那无疑会比员工自己琢磨成长要快，而这也是做为领导愿意看到的事情。

　　就像好的老师指导学生主要是激起学生对某一领域知识的兴趣一样，好的领导指导员工主要是端正员工对待工作的态度，激发积极性和责任感。川村隆先生去向客户赔罪时，都会带着犯错的员工和他一起承受客户的责备，他认为，与强调一百遍“对待客户要有诚意”相比，用实际行动亲自示范更能让员工理解。

　　3、委以重任

　　不敢委以员工重任的理由无外乎怕员工工作出错需要自己担责任，不如自己做更有效率。但请注意，促进员工的成长不但是作为领导的责任更是义务。

　　员工工作出错或者没有达到理想的效果确实是让人恼火的一件事，但这是年轻员工成长的必经环节。想想自己，在年轻的时候不也是经常犯错却仍然被委以重任么，不然怎么成长成今天的样子？所以请大胆给员工准备好舞台，并在关键时刻给予指导。

　　4、在“最关键的瞬间”责备

　　员工工作出错的时候一句话不说，是失职。为什么这么说，因为你失去了一次指导他成长的机会。

　　既然责备员工的目的是让他记住自己的错误，在以后的工作中避免，那就应该在“最关键的瞬间”，也就是刚刚犯错，他本人意识到“糟糕了”的时候责备，这个时候责备最能加深印象。责备完以后记得重点是指示应对失败的方法。

　　要特别注意的是，责备要适可而止，不要咬住不放，更不能对部下进行人身攻击。谁也不是故意犯错，所以没必要冲动地大吼大叫。

　　大家都知道，驾校的教练是出了名地爱骂人，几年前我去学车，也是没少被骂，但学车过程还算愉快而且最后顺利通过，所以毕业的时候我们一车的几个学员都给教练评分优秀。现在想来，那个教练真的只在“最关键的瞬间”骂人，骂完之后立马靠边停车，再给我们讲一遍要点，而且骂人从来都是针对我们犯的错误，而不会冒出“你怎么这么笨”、“你脑子坏了吗”，之类人身攻击的词语。

　　5、豪不吝惜地表扬

　　千万不要以为表扬那是给小孩子的，在成年人的世界里，表扬同样管用。不管谁在工作中受到表扬，都会热情高涨，更加自信。

　　表扬的目的不光是肯定过去，你在表扬一个人的时候，肯定同时也期望他变得更好，所以表扬一定要具体，让员工知道自己到底是那一项技能得到了肯定从而得以更大程度的发挥。现在的家长都知道表扬小孩子，要表扬具体的行为，比如“哇，你独自完成了拼图，这真是太棒了”，而不要笼统的表扬，“哇，你真棒”。作为领导也一样，表扬员工“你今天演讲时候的逻辑非常清晰，而且用词非常口语化，坐我旁边的外行领导说他都听懂了”就比简单表扬“很棒的presentation”效果好很多。

　　我读书时候的一个同学，在一次课题答辩时，被导师表扬了一句，“你这PPT做的真好啊”，其实他当时使用PPT也并不熟练，只是套用了一个模板。他后来就默默在做PPT上下功夫，再后来大家提到他的时候都是“PPT达人”。很难想象吧，但作为领导，你一句表扬的话，就是有这么大的魔力。

　　表扬有这么大的魔力，但也要注意把握度，一定要真诚且发自内心。言不由衷、言过其实的表扬都会适得其反。

　　俗话讲“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，作为领导，你的工作之一就是培养一群总是积极向前、敢于接受挑战、善于解决问题的员工，而不是事必躬亲，自己去解决所有问题，那真的会干到死。有了一个上下一心，积极向上的团队，还怕遇到问题吗？川村隆先生传达给我们的几个带人原则，都是容易操作的，在员工身上花点时间，用点心思，对员工的成长，很重要，对你的健康，更重要！

　　《成为“最后一人”》读后感(八)：川村隆：我是如何让百年企业起死回生的？

　　日立集团是日本的百年老店。在此之前，我对它的印象仅仅停留在小时候家里的日立牌电视机上。电视购于80年代末，中间被雷电击过一次，但修好后照常看，质量果然杠杠的。 读了日立前董事长川村隆的《成为最后一人》，我才知道，原来家电只占企业很少的份额。而作为创造了无数辉煌的制造业龙头企业，日立曾一度面临着破产的危机。 2009年有媒体用这样的标题报道当时的日立：“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”。 说的的正是随着业务进入稳定、组织日趋成熟，日立不仅遭遇“大企业病”，而且“病入膏肓”。 当时的日立，深陷7873亿日元（约458亿人民币）巨额亏损的泥潭，是日本制造型企业历史上最大的亏损。 后来，69岁的川村隆临危受命，开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间，日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。毫不夸张的说，川村隆拯救了日立。 那么他，是怎样做到的？ 媒体报道总流于表面，想真正揭开其中奥秘，最好的办法还是还原过程，从这本他亲自撰写的《成为最后一人》一书，寻找成功的蛛丝马迹。 这本书被誉为管理者指南，但最初读时，我差点被书名误导，以为它不过是本适用于新员工培训的励志鸡汤，及至认真看了，便不禁为书中百年企业起死回生的精彩案例拍手叫好。 书中所传达的“成为最后一人”的理念因渗透在具体案例阐述中，一点儿不觉得空洞。 日本企业有终身雇佣的传统，川村隆整个职场生涯都是在日立度过的。 大学毕业加入日立，从基础工作做起，一步步升任，先后担任过电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长、日立制作所副社长。对公司各种弊病，他再清楚不过了。 尤其2003年他被调任下属公司，能够以第三方视角看待总公司，为后续改革措施的制定开阔了思路。 为方便大家理解，梳理了其整体框架如图。 一、 决策机制：少数人决定 川村隆非常推崇“效率”，他直言不讳的说，“任何改革，只要有效率就能够成功。” 对规模庞大的日立总公司，首当其冲要解决的，就是决策效率问题。 为此，上任之初，他做的第一件事就是成立了6个人组成的决策层（之前的经营会议人数为13人），明确“少数人决定”的决策机制。 他的理由有三： 1. 明确责任，避免责任稀释，出现人人负责、无人负责的情况； 2. 参与人员越多，容易出现部门本位主义，达成共识需要的时间越多，且往往最后还是很难达成一致满意的结论； 3. 做决定的人太多容易导致难以及时行动，不利于开展“速攻计划”。 二、 沟通机制：上情下达与下情上达 除了精简参与决策人数，他还“社长”、“董事长”一肩挑，希望以此提升决策效率。 当然，他对这种“上情下达”方式可能带来的问题认识也非常清楚，一是对经营层的觉悟要求非常高，二是做出的结论也不一定绝对正确。但公司处境危急，不如此便难以做出能够实现改革的尖锐结论。 对上情下达与下情上达的关系，他明确表示，“像经营方针和经营计划等重要决定通过上情下达的方式进行，而现场的具体问题则通过下情上达的方式解决。” 在公司财政好转的一年后，他主动辞去社长职务，恢复了社长和董事长并行的体制。 三、 止血：找到出血点 业绩不佳时，降低成本、结构调整、废除或合并事务所、整理资产等方法是常用的经营手段。 当时的日立拥有超过900家下属企业，对所有事业逐一精准排查时间不允许，于是按照产业结构的大分类进行了分析。 根据日本学者伊藤元重氏对日本企业几十年的观察研究：日本市场行业上游和下游能获得更高利润，而中游则很难。 日立作为一件大型综合企业，旗下包括从上游到下游的许多事业。 上游包括发动机、涡轮机、换流器、特种钢等材料和基础零件；下游事业包括电力设备、水处理设备、铁路、城市开发、信息通信等；而我们熟悉的家电则是日立的中游产品。 经过分析，日立决定了应该投入和撤出的事业：将IT和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的“社会革新事业”，与此同时撤出综合电器生产领域。 止住了一大出血点。 在此过程中，总公司通过购买上市子公司的股票，将其变为自己的全资子公司，还有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。 止住了第二大“出血点”。 四、 培养盈利意识，寻找盈利事业 理顺了管理体制，止住了出血点，接下来是最重要寻找“盈利点”。 1. 通过建立“内部公司制”，健全公司竞争体制 “内部公司制”的实质是分权。它把总公司内部的事业部门分割成独立的单位。 日立的事业共分为六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。 每家公司都是独立核算制，其负责人要全权为公司的利益负责，一旦出现赤字，由他们自己决定是撤是留及后续的应对策略，而不能像以往甩给总公司。 与责任承担相应的是充分授权。他们拥有和社长相同的权限，可以第一时间做出决定，---只要在约定的数额之内。 2. 通过“社内等级制度”激发负责人“经营者意识” 为了激发各事业部负责人的经营者意识，日立内部实行“社内等级制度”。 简而言之，就是对内部公司以A(优良)、B（普通）、C（警告）、D（问题）四个等级进行评价，不同的等级高低将直接影响到他们能否获得总公司的“投资”及数量的多少。 A等级的公司就算投资数百亿日元的项目也不必向上请示，CD则很难获得贷款，甚至会被整顿。 如此一来，总公司的经营层就相当于金融机构。 各集团负责人通过投资说明会，要对自己公司的业绩和经营战略进行汇报，会上所有关键问题都必须说的清清楚楚、明明白白。 3.废除“终身雇佣制”改“职务等级制”，激发员工活力 日本的终身雇佣制源远流长，也是其企业管理的一大特色。从个人角度来说，川村隆也觉得这种制度很好，但对日立的全球化发展战略，却是非常不适宜。 在这种制度下，年轻的优秀人才很难得到发挥才能的机会，随着时间推移，也容易产生职业倦态，对企业发展不利。 为此，2012年日立就构筑了涉及全球范围内约25万员工的信息数据，并将5万科长以上级别的管理者按照职务和职责分为7个等级。打破了公司内部不同国家之间的壁垒，促进了人才互通和活跃度。 3. 寻找盈利事业，积极开展商业活动 放眼全球，需要铺设铁路的国家比比皆是，毋庸置疑，这是一项很有前途的事业。 为此，日立积极抓住机遇。2005年，获得英国铁路车辆订单，2012、2013年又承包了英国城市间高速铁路相关业务。 除了销售车辆，还包括车辆后续维修和保养业务。 想要盈利，除了产品本身，后续服务是川村隆非常强调的。 “能够在世界范围内取胜的事业，应该是在交易结束之后提供高品质的服务，为顾客解决问题的‘解决问题型服务事业’”。 五、 履行说明的职责 管理者经常抱怨员工执行力差，这固然和员工工作态度或能力有很大关系，还有一项因素也不容忽视，----管理者是否传达清楚。 在川村隆看来，无论对内还是内外，作为管理者都必须拥有“说明”的能力。 说明的目的是为了得到对方的理解，所以仅仅语言的传达不是真正的“说明”。 “说明职责不只需要说明，还必须能够得到对方的理解与接受，只有这样才称得上是‘履行了说明的职责’”。 他分享了几点心得： （1）尽可能面对面的交流； （2）把最重要的关键词说清楚； （3）像英语倒装句一样，先说结论、再说理由、后补充背景； （4）事前多加练习； （5）善于利用文件传递信息； （6）坚持定期发送信息。 六、 坚决执行 在“执行”之前，他很强调“决定”的过程。 对一名领导来说，保证“决定”正确，正是其执行力的体现，这也是优秀人士的共同特征。 生活中的很多人即使不是领导，也常常面临着抉择时刻，比如创业、结婚、就业等等，此时，你是习惯拍脑袋凭直觉，还是理性分析的基础上进行选择？ 川村隆认为，“只有在能明确说出理由的前提下，决定才真正称得上是‘决定’”。 这句话，或许能给我们带来一些启示。 执行过程中，则应坚持“理”大于“情”，大局勉强，必须舍弃私人感情。 说起来，川村隆的前任庄山悦彦也察觉到了公司存在的问题所在，曾经批评道，“日立的大企业病不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。” 还开展过致力于根除公司传统理念和推动业务改革的举措，但是他没有成功而川村隆却成功了。 除了后者改革的系统性、彻底性，恐怕还和川村隆“成为最后一人”的理念渗透和制度外化密切相关。 “社长只是一个职务”，一个担负着让企业盈利、让员工有饭吃职责的职务而已。为了完成本职工作，必须拼尽全力。这种理念同样适用于职场中的你、我、他。

　　《成为“最后一人”》读后感(九)：每天都是世界末日，你要怎么过？

　　我亲身经历的事情，现在让我回想起来，心里仍然有点后怕。

　　我75岁的老父亲，由于肺部支气管炎症长时间没有得到有效的治疗，在高度不适的情况下，被我们姐姐擅自决定强行送进了医院接受住院治疗。

　　本来以为经过医院的各项检查，问题得到控制，心中石头终于可以落地，但是异想不到的情况发生了，由于他晚上不注意保暖，感冒加重，在一个早晨，一大口浓痰堵住了喉咙，一下子气喘不过来，脸憋得发青，接到医生的电话，马上赶到医院，当机立段，在没有任何可商量的情况下，我劝姐姐在病危通知书上签字，我则和医生护士一起扶上轮床，立即送进重病室进行全力抢救。

　　由于心脏已停跳几分钟，但是我坚持继续抢救不放弃，愿意承担各种后果，经过多种器械的全力抢救，终于恢复了心跳，但是仍然陷入昏迷状态4天3夜。

　　我和姐姐两人，肩负起全部的心理和身体的重担，全心全力的配合医生。经过4天3夜通宵的监测和抢救，终于在第4天的白天，老父亲睁开了双眼。

　　看到老父亲睁开双眼的那一刻，我不禁热泪盈眶。

　　我深刻的体会到：在最危急的时刻，能够做出一个决定，然后勇于承担全部的责任并果断采取行动的重要性。

　　我非常感谢《成为最后一人》这本书给我带来的身心改变，让我如此果断和勇敢的站出来，做出这个决定。

　　这个决定挽救了我父亲的生命。

　　因为，在陪父亲入院的几天，我正在看《成为最后一人》。

　　这本由日本的日立集团前董事长，川村隆先生根据自己的亲身经历书写的这本书。

　　日本的日立集团前董事长，川村隆，用自己毕身的经历，结合自己的经验，书写了一本适用于企业和个人成长的书《成为最后一人》，书里介绍了日立集团在他手里起死回生的方法，但最主要的是他告诉我们一种工作理念：把自己当成最后一人来工作，勇往直前，面对挑战，永不放弃。

　　这种理念被我刚好运用到了处理我父亲的突发事件上，在最危急的关头，我没有惊慌，没有害怕，而是冷静的站出来，做出决定，勇于承担后果并立即采取行动，终于用自己的勇敢和果断，永不放弃的意志，救了父亲一命。

　　川村隆先生一辈子在日立工作，在2009年日立集团出现7873亿元赤字时，以70岁高龄临危受命就任董事长兼社长，战斗在让日立起回生的第一线，充分运用自己的智慧，在2010年将赤字变为黑字。

　　他成功的诠释了成为最后一人，力挽狂澜，起死回生的意义。

　　01 不要轻言放弃

　　没有轻身经历过的人，应该从来不知道不要轻言放弃的含义，直到我用自己的经历体会到了不要轻言放弃的成功的喜悦，我才真正理解成功的意义 。这不光是面对我父亲的突发事件，在我自己平时的生活中，也不知不觉运用了这一理念。

　　从小我身子弱，体育运动就参加得少，还记得高中时候体育考试800米，我一个人累得气喘嘘嘘，脚后跟也跟我作对似的一踩一痛，体育老师很严厉，我不敢请假，最后我就象走路一样的，一拐一拐的走到了终点战。这对我来说，是一种煎熬，但是好歹，我没有放弃。

　　所以，体育一直和我无缘，但是我一直喜欢体育运动，排球、羽毛球、乒乓球，我都只是作为板凳队员参加，这也让我乐此不彼。

　　随着健身潮的兴起，跑步成为一种时髦的运动 ，这引起了我的兴趣，于是，我开始了自己的计划，每天下班去体育场跑个半小时。

　　一圈的距离大约400米，从一开始的走，到开始慢跑，再到3圈，6圈，10圈。。。。。。。

　　不断的累加，不断的调整自己的呼吸，经过半年的时间，我竟然可以跑到10多公里，这是原来的我想都不敢想的事情。

　　竟然在不知不觉中做到了。

　　我用不要轻言放弃的信念，创造了属于我自己的奇迹。

　　这让我更加信心百倍：只要你足够坚持，一切皆有可能。

　　于是，在2018年的计划清单里，我将马拉松加入了自己的计划，10公里都被踩在脚下，20公里还会远吗？不就是另一个10公里吗？

　　我要开始创造自己的第二个奇迹。

　　02 磨炼可以锻炼一个人，加速成长

　　我有一朋友 ，从2010年开始就努力争取往经理级别的位置发展，她很努力，不仅完成自己的工作，其它的时间还帮助领导完成工作，不断的加班加点，为自己赢得可怜的加分，最可怜的一次加班，是由于一个报表数据的错误，一个人孤零零的在整个黑漆漆的办公楼里加班到凌晨1点多钟才回家。

　　这样慢慢的煎熬到了2016年中旬，原来的经理退二线了，但是上位的也并不是她，在不同的场合，不止一次的听人力资源的领导向她提出意见：希望你能够拓宽自己的知识面，多学习一下其他部门的专业知识。

　　努力的方法不对，原来对自己也没有任何的帮助啊。

　　2017年，新的经理上任了，新经理什么事情都亲力亲为，一下子，她似乎闲了下来，原来，她自己本职的工作也并不占用多少时间。

　　的十九大，给她创造了一个好的机会，计检部门在全省各在分公司抽调人手开始进行全省巡查，她毛遂自荐，报名参加。

　　在省城进驻了一月的时间，做额外的审计工作，自己的工作也不能放手。上升到省公司的层面，她所见到的视野开阔了许多，也见识到了平时见不到的一些问题及处理方法，几乎没有休息日，晚上加班是经常的事情，她的年纪也已40有2。

　　回到本地，她又参加了本地分公司计检部门的检查组，对各县分及各部门进行巡检，加班加点很正常，最惨的是一个事情忙起来三天没有洗过澡。这种状态又是过了大半年。

　　这种炼狱般的磨炼，加速了她的成长，让她的能力有了脱胎换骨的飞跃，她收获了平时工作中没有的经验，整个人都有了焕然一新的感觉。

　　她能够得心应手的处理原来无法做出的决定。她能够有技巧的回答从前不知道怎么回答的问题。

　　她就象坐火箭，从一个星球飞到了另一个星球，财务总监这个位置，对于她来说，似乎是水到渠成。

　　坚持的路上，没有轻而易举的事情，想要自己更快的成长，必须要经历不一般的磨炼。

　　要有承受不一般磨炼的决心。

　　《成为最后一人》里，川村隆董事长自述，他一开始在集团工作，后来竟然被下派到集团的下属公司负责，这对他来说，无疑是断绝了他继续往上升职的可能。

　　但是他也没有因此而灰心丧气，他把下属公司的工作当作自己退休之前的收官之作，仍然兢兢业业的付出全部精力，努力完成公司赋予他的使命。

　　在他调回担任总公司社长的时候，回忆起下派到集团下属公司的经历， 磨炼出他沉稳、遇事不乱的好性情，对临危接受日立总公司社长一职起到了关键性的决定作用。也让他敢于接受挑战，有勇敢做最后一人的决心。

　　03 要正确面对“想要逃避的心情”

　　在坚持的路上，总有些时候你会情绪低落，心情沮丧，对自己的目标怀疑，想要逃避。

　　就拿我自己来说，我第一次参加户外徒步活动，目的地是铜仁的鱼梁溪，那是一个很闭塞的村落，步行从下车开始走路，大约30多公里路程，且是少有人走的山路和水路。

　　同行的人有比我年纪大的大姐，比我年纪小的姑娘和小伙，顶着烈日，背着超大的背包，手拿登山杖徒步在山间小溪，全部是石头路，凹凸不平。

　　由于是第一次参加这么远的户外，心理准备不足，对路途的远近也没有概念，太阳晒，再加上口渴，不停的喝水，我慢慢的落到了队伍的后面，同行落后的还有一个小伙子，也是第一次参加远足活动，心理准备不足，路上一个劲的埋怨，累死了，累死了，不想走了，我一路听着他的唠叨，一路鼓励他坚持，他一开始还配合，走走停停，到最后一个水池边，他终于一屁股坐了下去，不想动了。

　　泡在水里，一副享受的样子，我看着很是心动，我舔舔干裂的嘴唇，心里在犹豫：我是不是也可以停下来，好好享受一下，我们也不一定非要到终点？中途也可以坐车抵达目的地。

　　两个小人在打架，一个说，你花了那么多精力，走了那么远的路，你为自己设定的目标，现在你怎么能够半途而废？

　　另一个小人说， 你何必跟自己过不去，你已经来过了这里，证明了自己，不必要再继续了，好好享受吧。

　　远处传过来同伴的呼唤，瞬间我被惊醒，是啊，我花费了那么多精力，走了那么远的路，只为了证明自己，现在，中途就选择放弃，那我前面所有的付出有价值吗？这趟旅行对我来说有什么意义？

　　哪一条才是成为更好的自己所必走的路？

　　我不能逃避，我必须勇敢面对一切。

　　我甩甩头，甩掉另一个贪图享受的小人，整理一下背包，继续向前追赶队伍。

　　当我和同伴们一起抵达目的，一起吃着大碗饭，喝着小酒，围着篝火跳舞的时候，那个年轻的小伙已打道回府。

　　我终于战胜了自己想要逃避的心，抵达了终点，获得了胜利。

　　这个胜利，让我在以后的工作和生活中扬眉吐气，我可以向别人炫耀：我曾经户外徙步30多公里。我勇敢的面对了想要逃避困难的自己，那些小小的挫折对我来说，已被踩在脚下。

　　一旦养成了想要逃避的习惯，第二次就很难将其消除，甚至一辈子都逃不过这个习惯。但是，逃避对任何人来说，没有未来。

　　川村隆先生在这本书里告诉我们，想要成为最后一人，不要轻言放弃，要有执行力，评论家永远无法成为最后一人 。

　　《成为最后一人》告诉我们：把自己当作世界的最后一人，把世界当作最后的末日来过，相信最好的还没有到来，在这之前，你必须尽全力去追求。

　　是的，这是本值得我们多读几遍的书。

　　《成为“最后一人”》读后感(十)：管理者必知：百年企业的“翻身”秘诀

　　《庄子.秋水》中有这么一个故事。庄子和惠子出门游玩，见到鱼。

　　庄子曰:"儵(shū)鱼出游从容，是鱼之乐也。"

　　惠子曰:"子非鱼，安知鱼之乐？"

　　庄子曰:"子非我，安知我不知鱼之乐？"

　　对话中，惠子说“你不在鱼的立场，所以你不懂鱼”，而庄子则答“你不在我的立场，所以你不懂我”。

　　是啊，很多时候，我们会武断地猜测他人。可是，你不在那个位置，又怎么能清楚对方如何呢？自行车上大笑的女生，你不是她，又怎知道她每天啃馒头也很幸福？看似无忧的学生，你不是她，又怎么知道她正在失恋？领高薪的管理者，你不是他，又怎知道他还要夜夜工作到凌晨3点？

　　人生中的很多时候，我们不站在相应的立场，就真的看不到那里的风景是什么。

　　正是意识到了这一点，川村隆才写了这本《成为“最后一人”：从经营者到员工都适用的工作理念》，用文字告诉我们，他带领日立打“翻身战”有哪些风景。同时也传授给我们他毕生对“工作”二字的思考精华。他说，管理者不是权力的象征，而是责任的使者。他们要决定的事情，大到“如何让员工挣钱？”，小到“会议持续多久？”，一切必须亲力亲为决定、计划及行动。因为他的身后没有其他人，他就是last man，所有人都在等待着他。但是，“最后一人”的理念不仅仅适用于管理者，同时也适用于每个人的日常生活。因为，人生总有那么些时候，需要你自己做决定，没有人可以帮你。

　　好，我们来对川村隆做个简单介绍。

　　川村隆生于日本北海道，东京大学毕业后一直在日立工作。日立是一个世界500强跨国集团，它经营的范围十分广，旗下包含了“物流、工程、电梯，汽车、医疗、高薪技术、家电......”，共20个子业务。2009年，川村隆近70岁，却临危受命就任日立社长。当时，日立财政赤字7873亿日元（约合465亿人民币）。但是，他只用1年的时间便让日立扭亏为盈，起死回生。充分地告诉我们，什么才是“最后一人”。

　　川村隆在本书中用6个章节展现了：管理者应该具备怎样的素质，决策到执行的过程是什么，以及培养管理人员的技能有哪些。只要你拥有管理素质、管理过程以及培养管理者的技能，就能成为合格的“最后一人”。

　　所以，川村隆说的“最后一人”，到底是什么呢？

　　最后一人是：关键时候，敢于站出来承担责任，做出决定的那个人。

　　最后一人的身后没有别人，只能靠自己用智慧解决一切问题。

　　最后一人是对自己负责、对员工负责的践行者。

　　所以，总的来说，last man就是智勇双全去解决问题的人。

　　那么，如何成为“最后一人”呢？你需要了解以下3个方面。

　　一、具有效率意识和经营者意识。

　　首先，需要具有效率意识。“哪里有决策，哪里就有反对派”，你说这个决策好，总有人能指出不好的地方，东一个理由西一个借口地阻碍你。公司越大，这种情况越严重。所以这时候，领导者的智慧就非常关键了。

　　一方面，“少数人决策”的策略会帮到你。我们把决策人群比作羊群，羊群中数量越大，越难以集中，乱串的可能性就越大。没有办法往一个地方使劲，自然没有办法得出有力量的结论。川村隆发现了这个问题，所以他说"尽可能减少做决定的人数”，人越少，阻力越少，决策反而更有力量。

　　另一方面，遵循“15分钟出结论”的原则。工作中，15分钟时间足够把会议的精华内容讨论完毕得出结论了，再多讨论便是浪费时间。在学校考试的时候，通常是这样一种情况：会的题，一看你就知道自己会；不会的题，最后多看几遍，终究还是不会。为什么会这样呢？那是因为你的知识储备就在那里了，不记得的东西就是不记得，即使多敲几下脑袋，能记起来的东西也是有限的。川村隆说，交流时要严格遵守时间，即使情报不足也要得出结论。这就是“15分钟出结论”原则。而作为“最后一人”，必须要十分清楚这一点。

　　然后，要具有经营者意识。以下这些思想，不仅仅是管理者需要清楚，而是每个人都应该了解的。因为，人人需要经营自己的人生。

　　（1）经营者意识。拥有经营者意识，说得简单一点，就是让一个人从“孩子”变成“家长”，不再是一个伸手要钱的人，而是一个要自己挣钱养娃的人。这就是经营者思维。假如一个公司里，每个人都有“这个公司属于我”的意识，还怕做不大？不可能吧。如何做到呢？川村隆在书中提到两个办法，一是等级制度，把总部当成银行，把子公司从A到D评等级，等级越高，信用度越高。A等级的公司要做10亿的项目，给！D等级也要？不行。二是子公司直接进行投资说明会。简单来说，就是你想要资金，自己去说服投资人，总公司不再插手。因为，你是last man，身后没有其他人了。

　　（2）盈利意识。盈利意识，就是“要挣钱的意识”。近来世间流传“不忘初心”这样的话，多数时候，这个“初心”是指情怀。可是，情怀不能当饭吃吧？企业也是如此，与其每天说着“要回报社会”，还不如直接说“我们要盈利”。你要盈利，就要创造，创造就是最美的“回报社会”。那些每天喊着“我只要情怀的人”，多数时候光顾着喊，忘记了行动。

　　（3）未病先医意识。未病先医，就是问题还小的时候，就把它杀死在摇篮里。完整的窗户，人们不会随意去打破，但是已经破了一块的窗户，人们就会觉得再破一点也没关系，这是经济学中的破窗理论。工作中的问题也是如此，问题小但终究还是问题，所以平时就要注意处理小问题。

　　（4）战略战术意识。战略是指大方向，战术是指路径。战略方向不能动摇，战术路径可以朝令夕改。你住中国南方，想要去北京，大方向必然往北，这个当然不能动摇，这是战略。但是，你要怎么去呢？你早上选择坐飞机，下午发现钱不够改为坐火车，朝令夕改又有何不可呢？能到就行呗。坚定战略，至于战术，怎么方便怎么来吧。

　　二、明白从决定到执行的5个步骤。

　　把大象放进冰箱有几个步骤？3个：打开冰箱、放入大象、关上冰箱。

　　那从计划到实施有几个步骤呢？5个：分析现状、预测未来、制定战略、履行说明职责、坚决执行。

　　（1）分析现状。分析现状，就是要清楚你公司现在有什么毛病。想要射中大雕，你要知道大雕在哪。要解决问题，则要明白问题在哪。如何知道问题在哪里呢？研究财务报表，财报就是公司的“健康诊断书”。通过财务报表来判断“收益项目”和“亏损项目”，收益增加的项目继续投入，收益逐年下降的项目缩小规模或者撤出。川村隆说，最重要的是“对成长产业投入，而对于成熟产业则应该撤出，除非幸存者利益降临”。成长型产业在不断加速前进，投入就会越来越挣钱。而成熟产业则到达山顶上的人，地方只有那么大，不可能所有人都住那里，所以大部分人都要下山。但是，如果你能PK掉所有对手，从此定居山顶，那就继续投入，这叫幸存者利益。所以，想要做好决策，必须练习读懂财务报表得出信息，做出判断。

　　（2）预测未来。预测未来，就是要预测潮流大方向。深山中迷路的人看到河流会很激动，因为他们明白，顺着河流走就不会绕圈，总能走出去。企业也是如此，找到潮流跟上去，就是明智的选择。如何做到准确预测未来呢？收集大量的情报，通过分析做出应对各种可能性的准备方案。俗话说，不入虎穴焉得虎子？所以情报的手机工作要从现场得出来，尽量是一手资料。比如美国的情报收集工作，最好要分配给美国分公司。川村隆说，为了保持敏锐的直觉，必须对任何事物都保持关注。无论是与他人面谈交流，还是看书看报看电视，只要能获得情报就是好的。所以，最后一人是万万不能两耳不闻窗外事的。

　　（3）制定战略。制定战略，就是确定方向。海上航行的船若没有方向，任何风都是逆风。所以，当你明白问题，知道未来趋势的时候，就需要确定目标，明确大方向。这是非常关键的一步。但是在这期间，要注意战略不可动摇，战术可以朝令夕改。

　　（4）履行说明职责。履行说明职责，就是你要让其他人明白你的战略方向是什么。这就像拔河，你不能只给一根绳子直接让大家拉，结果都不在一个方向，拉了也没有用呀。因此，在战略制定好了之后，必须清楚地让大家明白，我们的战略是：必须站在对手的对面，使劲往后拉。每个人都要能清楚地明白战略，才算履行了说明职责。

　　（5）坚决执行。坚决执行，就是突破阻力前进。川村隆说了两点，一是情大于理，二是PDCA计划。情大于理，就像说服母亲倒掉隔夜馊掉的饭菜，你要考虑到她的情感，但更重要的是坚决执行正确的动作。企业决策也是如此，有的项目突然撤掉，于情很多人不能接受，你要告诉他们你明白。于理，必须坚决执行，因为这是正确的决策。而PDCA计划，就是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、纠错（Adjust）,作者说，我们很多时候会记得检查和纠错，却忘记了计划和执行的速度，做事慢吞吞缺乏效率，这一点千万要警惕。

　　三、懂得培养最后一人

　　人要传宗接代，是因为知道生命有限。管理者也需要清楚这个道理，下一个人终将取代你，所以学会培养last man来独当一面。该如何培养呢？

　　（1）实战演练。实战演练，就是让接班人去独当一面解决问题。没有上过战场的士兵，智慧只能发挥在纸上，那种具体问题具体分析的能力，说没有便是没有。最后一人也是如此，没有独立过，是没办法真正懂得“不管多艰难，只能靠自己”这句话的。但是作者说，应该先给他们进行培训，然后再让去解决实际的问题，就是“先培训，再实战”。而实战不能是口头说，而要实际放权，给接班人规定业绩完成任务才行。

　　（2）你的态度。你的态度，必须刚柔并济。员工懒惰和逃避责任的时候，你必须指出来，因为最后一人必须随时行动、敢于承担。表扬的时候，你可以采取第三方的方式来保持真诚，比如对小明说“昨天小红告诉我，你为了完成项目工作到两点”。最重要的是道歉，当员工做错事情，后来发现自己也有错误的时候，要勇于承认，不能因为面子而不道歉。

　　（3）成长指导。成长指导，就是告诉员工该怎么自我成长。维持现状也需要努力，因为别人也在进步，你若是不努力，就是在后退。所以，最后一人应该具有开拓者精神，不断地学习新知识新技术，学会开拓新事业新市场。同时，自我发展应该往T字形方向去靠，精通一门专业知识，同时也广泛阅读，现实世界的问题百花八门，一个方向的知识是远远不够的。最后，是要懂得宽恕，己所不欲勿施于人，要学会站在别人的角度想问题。当然，也不要完全排除自己的喜恶，不喜欢的人没必要去勉强相处，但是不要影响工作。

　　这本川村隆的《成为“最后一人”》，除了分享了他让日立起死回生的秘诀，同时还告诉了我们很多他自己的人生哲学。比如书中提到，他每天会走7000步，因为运动能让他保证工作的时间。管理这门学问，不只针对企业，更能促进我们的人生管理。每一个想要管理好企业、管理好自己的人，都可以读一读。