如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小

　　《如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册）》是一本由192著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册）》读后感(一)：小心！这7个团队理念已经过时！正确姿势是…

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯说，“如果2个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。”

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特别是在创新时代，小公司已经成为趋势啦。传统庞大冗杂的组织架构，会逐渐被社会他淘汰。

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那么，如何在创业长期，打造出一个10人以下的高效团队呢？

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英国的团队发展专家西蒙，在《如何打造10人以下高效小团队》中给了非常中肯的建议和实操方法。

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今天，和大家分享，关于团队建设，已经过时的7个理念，和7个最新理论。

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一、已经过时的7个团队管理理念：

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1、团队一定要欢乐

　　《如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册）》读后感(二)：如何管理小团队才能激发效能？

　　如果你准备晋升或已经是中层管理者，那这本书就挺适合你的。 书上列举了7个影响团队发展的过时理念、7个打造小团队的关键点以及12个实现团队合作的策略。 书上给出的内容以及具体方法论上图的目录都已经给出了，我在这里就不过多赘述了。 我想利用剩余的篇幅谈谈自己在阅读完这本书之后的感想和总结。 【大大的阅读总结与思考】 管理其实就是赋能，帮助成员定目标、定动作、定回报，让成员知道自己每天都在做什么。 所谓的扁平化管理，其实就是权责分明，可以向所有人了解情况，但只跟少数人讨论决策 如何管理小团队才能激发效率、提高产能？ 一、充分运用感情，和团队建立联系 ①让团队成员表达喜怒哀乐，提高团队凝聚力 ②敢于对成员发火，让成员明白事情的重要性 二、想成为一名优秀主管，就要充分理解并认同公司价值观，并且要摸清楚团队成员的价值观 三、少讲做什么，多讲为什么 一位优秀的主管，从不会只告诉成员要做什么，而是告诉他为什么要做这项工作，最终的目的是什么？这样才能让成员感受到这项工作的重要性，培养具有全局观的工作方法。 四、让团队成员学会自己汇报成绩（3点好处） ①减少下属对领导评价的不满 ②倾听汇报时，发现下属遇到的工作问题，并给予相关的指导 ③从下属对自己的评价中，判断他对待工作的态度 五、用人要看能力和意愿 #了解每个下属的特性，根据每名下属能力和意愿的不同，提供相应的工作支持和人文关怀。 ①能力低意愿低的成员：应该给予详细的工作指导。 ②能力低意愿高的成员：给出明确指示，同时还必须给予人文关怀。 ③能力高意愿低的成员：保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，尽量放手让他们去做。 ④能力高意愿高的成员：不需要指导和人文关怀，只需授权让他们放手去做。

　　《如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册）》读后感(三)：特种兵小团队打造

有启发的小书。

今后的组织都往往倾向于小而精，大公司现在实际上也是切割成小单位，根据项目，小团队作战。小而精的公司的竞争力有时比大公司更强。因为更灵活且成本更低。而小公司一般是背靠大平台的。

正因如此，如何管理好小团队，打造自己的核心小团队就至关重要了。

值得一读。

Note：

1. “团队”一词仅限指代真正的团队。根据定义，团队应是指：通常由少于10人组成，需要协同合作以实现共同目标的群体。为实现共同目标，该群体通常只有一位领导者，且团队成员之间存在高度的相互依赖关系。

2. 世界著名的团队研究专家梅雷迪思·贝尔滨(Meredith Belbin)博士认为，理想的团队规模是4人，6人也是较好的选择。在其著作中，贝尔滨明确指出，团队规模一旦超过此类数量，则会导致冗余感，团队成员就不会那么投入。他还认为，偶数有助于共识决策的达成，并最大限度地减少决定性投票涉及的问题，同时降低分帮结派的发展倾向

3. 早在1970年，理查德·哈克曼（Richard Hackman）和尼尔·维德马（Neil Vidmar）共同进行过一项研究，该研究表明理想的团队规模是4.6人。在哈克曼的后期著作以及对其著作的采访中，他阐述道，“团队规模过大是有效协作最常见和最大的障碍”。

4. 林格尔曼发现拉绳索的人越多，每人的出力反而越少。工作团队亦是如此。较大的团队会出现责任感松懈，人们感觉责任感减少，从而形成社会懈怠。动机也会受到影响，因为人们倾向于认为其他人会弥补这种懈怠，从而减少努力程度。较大型的团队始终包含滥竽充数者，这可能会对所有相关人员产生非常不利的影响。因为这根本不能充分利用人力资源。社会懈怠是应该严格控制团队人数的真正原因。

5. 在心理安全感强的团队中，团队成员不会因畅所欲言、表达新想法、公开探索改进团队或公司的新方法而感到有所顾虑。团队成员享有平等的发言机会，积极出谋划策，且不会受到批评和嘲讽。心理安全感强的团队消除了团队成员的自我保护和印象管理的需求。

6. 目标清晰看似简单，但很多团队却很难做好。

目标清晰是团队绩效的基准。为团队设定目标和为个人设定目标并没有什么本质的不同，绩效管理层级原则同样适用于团队设置。但是团队很容易直接投入工作，而不首先考虑应该如何实现目标。

7. 团队目标很重要。有的团队宣称其目标清晰，可一旦问及成员何为团队目标时，得到的答案却截然不同，甚至自相矛盾，这种情况并不罕见。这会导致浪费精力、任务重复、有些任务根本无法被执行，甚至还会让团队成员产生沮丧和困惑等。这种环境显然无法让团队实现最高效率。

8. 个体的团队角色清晰，是团队高绩效的先决条件。不仅个体角色需要清晰，每个团队成员还必须清楚其他团队成员的角色。团队和团队领导者之间需要定期进行讨论，团队领导要确保所有团队成员能从个人、集体角度理解自己和其他成员的角色。

9. 具有挑战性的目标能从积极的意义上影响动机，即得到激励。他们的研究清楚地表明，一般目标、简单目标和过于困难的目标对激发团队成员的工作积极性具有相反的效果。

10. 一个敢于承认自己所犯错误的领导，会让团队成员觉得是安全的。这将消除团队成员在发表意见时可能害怕别人觉得自己愚蠢的消极心理。在心理安全感强的环境中可以建立团队成员之间的信任，改善沟通，最重要的是能保证领导者听到需要听到的内容，而不是想要听到的。如果团队成员意识到自己能为团队做出贡献时，他们的信心会增强，价值感也会增强。由此产生的包容感和凝聚力会鼓励“团队精神”，同时支持个人对团队和目标的承诺。

11. 规划作为一个过程，不仅可以最大限度地促进目标顺利、高效地实现，而且有助于促进对目标的共同理解；规划有助于团队成员清楚自己的角色，并更好地了解其他成员的角色。规划让所有团队成员都清楚团队前进的方向，并且最重要的是，能让团队成员把握工作方案或项目的当前进度以及应达到的目标。

规划是面向未来的活动，有助于协调团队成员的工作，协调和整合各自的贡献，并分配所需的资源和设备。如果规划与目标相适应时，团队成员会对当前正在做的事情（无论是个人还是集体）更有信心。同样，规划能使团队得到有序组织，领导者能确保基础设施到位，并为团队提供相关的指导方针。

12. 规划与对未来的信心密切相关，而对未来的信心又与团队的使命和所处的整体环境密切相关。对未来的信心是士气的一个关键方面。

团队使命是否可信、是否可实现，对团队成员来说，这非常具有挑战性和有吸引力。良好的规划对于团队成员认清此类问题大有帮助。它是否能在一段时间内（运营期）维持团队，对整个组织是否具有真正的意义？团队所做的工作对组织重要吗，是否能得到组织的认可？没有什么比对未来缺乏信心更能打击士气的了。没有规划，个人怎能知道未来会是什么样，怎能知道他们当前所做的事是否正确？

13. “真正的才华体现在对未知、危险和矛盾的信息的判断之中。”

——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

14. 永远记住，认可不仅仅涉及积极的反馈。认识和处理绩效欠佳的问题也同样重要。假如给予的都是积极反馈，团队成员却看到绩效较差的员工继续逃脱处罚，那这种反馈又有什么价值呢？因此，认可需要达到平衡，如前所述，提供反馈是项需要学习和培养的技能

15. 未能认识和处理优秀、一般和差这三项绩效之间的差异，是造成团队成员工作积极性变低的消极因素之一。 如果说团队领导有最大影响力的方面，我认为就是认可的问题。认可关系到前文所述的所有要素和士气问题，它与动机理论在各方面都有密切的联系。

　　《如何打造10人以下高效小团队（专为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册）》读后感(四)：小有小的好处：提升小团队成效的一些要素

操作性还是强的，如果耐心研读并付诸实践，相信会有一定成效。

如何打造高效小团队？作者认为要素有这么几个：首先要聚焦团队而不是个人的目标，包括领导者在内的团队内部成员主动进行开诚布公的沟通与及时反馈。而领导者在不同代际成员之间进行管理和领导时，需要注意领导方式的灵活性。所有成员在项目全程中都必须注重团队规划及其成效，通过引入第三方或不断试错后完善评估现状，并进行必要的反思与复盘，正视这期间可能出现的冲突。

10人以下的小团队有其组织和行动上的灵活性，沟通成本低、协作效率高等诸多优势，扬长避短合理运用固有属性将能带来高效的运作模式。

作者提出了几个比较新颖的观点：首先是领导者在为团队打工而不是团队为领导打工，领导作为倒金字塔结构中的最下层支撑起整个团队。其次是团队中的冲突是无法避免的，冲突的结果取决于处理方式，将冲突转向创新和讨论是利，将冲突转化为无意义的争辩是弊。

以下是书摘：

【不同代际间的组织关系】

老一代认为他们的角色与权力、地位和传统等级制度的上下级纵向关系密切相关。“年轻一代”不太关心如何融入一种既有的传统等级制度中，他们更感兴趣的是扩大沟通、协作和灵活性。

【适应“年轻一代”的团队环境】

根据“年轻一代”的需求，团队应提供：

·高效、灵活的协作环境；

·灵活的角色轮换；

·具有丰富性与灵活性的工作内容；

·领导者在团队环境中与员工平等工作，而不是居高临下地指挥；

·即时反馈的能力，满足沟通需求；

·适合个人需求的个性化培训及指导；

·公司及时和定期的工作反馈。

【组织对于技术的应用】

公司的设计组织框架有一套已经培养起来的工作原理。如果只是把技术简单地附加于现有设计之上，实际上是在破坏团队正常的运转。因此，在传统的层级结构中融入新技术，特别是沟通新技术，并不是件好事。这就与试图在降落伞上增加一个发动机，希望能让降落伞改变方向或者改变它的设计初衷是一个道理。

【团队工作第一性原则不是快乐，而是成效】

在高效团队中工作可能是种愉快的体验，但并不意味着团队工作就会时时充满快乐。如果团队想要在努力工作之余找一些乐趣，完全可以在晚上出去打场保龄球、来一场五人足球或大吃一顿——这些都是找乐趣的好途径，但不要把它们与发展和维持高效团队所需的艰苦工作混为一谈。

团队发展恰恰是花时间来反思团队“怎么做”的问题，而不是“做什么”的问题。

【领导者在团队中的角色定位】

一个团队之所以失败，是因为他们没有解决团队效率的核心问题。毋庸置疑，这是团队领导最为关注的问题。团队依赖于团队领导者来保证此类问题得到及时、妥善的解决。如果团队领导者对此无能为力，实际上他们就无法领导团队。如果团队问题出现在团队成员业绩表现不佳和/或负面消极行为等方面，这仍然涉及领导者处理问题的能力。一个失败的团队，不管出于什么原因，都与领导者或领导者的方法有关。对我来说，这是解决团队问题的第一步。

领导者位于金字塔底部，支持金字塔上层的团队，而不是相反，这就是所谓的倒金字塔结构。

领导者为团队提供战略，引领团队发展，而团队每一位成员则负责交付产出、质量和客户满意度。团队领导通过预测团队成员的需求，采取一切措施保证团队所有成员都能顺利完成工作，保证成员秉持一样的信心和信念，从而实现目标。作为团队领导者，您获得成功的唯一方法就是团队获得成功。领导的工作就是想尽各种方法帮助团队扫清所有阻碍团队绩效的障碍。团队越成功，您就越成功。是团队领导者支持团队，而不是反过来。

【正视团队中的冲突】

其实冲突不是问题，真正的问题是处理冲突的方法。在团队中，冲突必不可少，在某些环节中还是迸发出创新源泉的途径之一。想象一下，如果一个团队不争论、不辩论、没有想法，怎么有可能去创新，找到更好的做事方法，或解决问题和战胜失败呢？如果没有冲突和随之不断的复盘与讨论，团队又如何达到相互交流与学习的目的呢？

【小规模团队的必要性】

较大的团队会出现责任感松懈，人们感觉责任感减少，从而形成社会懈怠。动机也会受到影响，因为人们倾向于认为其他人会弥补这种懈怠，从而减少努力程度。较大型的团队始终包含滥竽充数者，这可能会对所有相关人员产生非常不利的影响。因为这根本不能充分利用人力资源。社会懈怠是应该严格控制团队人数的真正原因。

【团队中反思性的意义】

善于反思并能定期进行复盘的团队具有更好的协调性和更高效的执行力，更易相互理解和交流信息。他们对自己的行为有共同的期望，更易保持一致和相互及时沟通，并减少误解。反思性团队更富有创新性和高效性。

工作量要求越高，对新的和改进过的工作方法的需求就越高。如果不定期抽出时间复盘，团队就不能期望创新和提高效率。在工作负荷过高或持续应对高工作负载需求时，沟通不善的团队会遭受更大的损失。过高的工作量很容易阻碍创新，不过可以通过反思和复盘来解决这个问题。

【团队的士气与动机】

请记住，士气是具有主观能动性的，而动机是可以锻炼的。这些都取决于团队创造的条件。领导者和团队可以创造条件，让成员有机会体验积极的士气带来的效果并且锻炼动机，但不能代替成员“生产”士气和动机。

【提升“团队力”的几个要素】

#目标

目标是指可观察和可测量的最终结果。

“如果你不知道要去哪里，那么，你就只能随波逐流，无所适从。”

—— 尤吉·贝拉（Yogi Berra）

·我们为什么成立团队？目的是什么？——强调团队总体目标和团队愿景。

·我们需要在短期内实现什么目标？——强调近期的使命。

·我们需要在什么时候实现该目标？——强调最后期限。

·为什么需要实现该目标？——强调好处、影响、重要性和失败后可能产生的后果。

·需要实现的阶级性目标（子目标）是什么？——体现团队总体进展的关键里程碑。

·目标的最终受益者是谁？——自己、其他部门、整个组织、客户还是所有人？

·目标实现是什么样的情况？如何知道目标已实现？——明确建立的标准，以及完成任务的动力和驱动力。

·目标最近有变动还是相对稳定？是否有新项目或新团队任务，还是和往常一样？

·团队如何处理目标的变化？是通过正式流程、一对一形式、团队层面还是通过项目规划调整？

·目标是否都记录在案且可访问/查看？是在登记中心、硬拷贝或软拷贝、个人分享、成员共享还是在团队会议上公开讨论？

·团队目标和个人目标是否一致？与领导一对一地讨论还是团队讨论？

·团队/团队领导多久审核目标进度，每周、每月还是每季度？审核间隔时间是否合理？

·绩效反馈多久进行一次，采取什么形式？是每周进行非正式谈话，还是通过技术快速“登记”或每月、每季度举行正式绩效会议？

·如果必须确定任务的轻重缓急，团队成员该如何协调个人工作目标和团队目标，有没有团队领导的支持？

#团队内部的参与

参与是指与他人共同进行的行为，包括在决策、目标设定和团队合作方面的协商，以促进或增加团队成员对集体目标的承诺。

“一位真正的领导者不是寻求共识，而是塑造共识。”

—— 马丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.）

马斯洛认为，人们并非生来冷漠，而是因为尊重的需求未得到满足。如果因提出想法和问题而感到害怕或担心被嘲笑，这些肯定会损害团队成员的自尊。如果未能创造并提供参与平台心理安全感强的环境，不仅是领导的失败，也是对知识资本和公司资源的肆意浪费。最终会对团队效率和团队目标的实现产生不利影响。

#沟通与反馈

沟通是指达成共识的过程，参与者交流信息、新闻、想法和感受，以表达和共享意义。“沟通”（communication）一词来自拉丁语“communicare”，字面意思是“分享”。

“当信任满满的时候, 沟通就变得非常简单、快速，富有成效。”

—— 史蒂芬·柯维(Stephen R. Covey)

#规划

规划是指在实际开始之前确定如何做某事的过程，是智力行为的基本属性。

“不做准备，那就准备失败吧。”

——本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）

规划不仅仅是确定任务、建立逻辑顺序、了解风险、分配资源、管理依赖关系，以及编制图表和报告流程。同时规划也是通过评估进行反思的重要平台。如果团队根据规划来反思其现状时，那么团队是参与性的，能理解什么是正确的，更重要的是能找出问题。这种反思为团队提供创新改进和流程的机会，包括规划流程。

#评估现状

除了深入了解先前或现有举措之外，评估的主要目的是反思并帮助确定未来的变化。

“真正的才华体现在对未知、危险和矛盾的信息的判断之中。”

——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

“言语仅仅是言语，解释仅仅是解释，允诺仅仅是允诺，只有行动最现实。这是做生意亘古不变的法则。”

——哈罗德·杰宁（Harold S. Geneen）

#处理冲突

“冲突是难以避免的，但是因冲突而引发的攻击，却是可以避免的。”

—— 马克斯·卢卡多（Max Lucado）

在团队工作中发生冲突是非常正常和自然的事情。冲突是不可避免的，部分讨论和意见分歧还能产生新想法及新的做事方式。正如我之前所说，冲突不是问题，问题来自管理冲突的方式。