《10人以下小团队管理手册》读后感10篇
《10人以下小团队管理手册》是一本由[日] 堀之内克彦著作，后浪丨北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：32.00元，页数：208，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《10人以下小团队管理手册》读后感(一)：深度管理：改变下属不如改变自己
最近看了一本不错的管理类书籍《10人以下小团队管理手册》，书中提到北野武曾说过这样一句话：
“我之所以对自己的表演有信心，是因为我比别人更容易受伤，我的心思更细腻。对于相声演员来说，容易受伤就意味着能更深刻地体会到别人的感受。”
或许在不少人的感觉中，“玻璃心”“敏感”这类词逐渐成了内心脆弱、心理素质欠佳的贬义词。其实我自己也是一个这样的人，内心细腻敏感，曾经一度特别没有自信。但是，当我遇到一个信任我、支持我的领导时，这种劣势就逐渐转化成了优势。
因为敏感，所以总能细腻的感觉到客户的深层需求，提出互利互惠的合作方案；因为敏感，所以总能用“第六感”捕捉到细致的用户画像，画像越细腻、真实，对提高工作效率的帮助也就越大；因为敏感，所以更容易理解到领导的想法，以及团队中每个成员的需要。
所以北野武的这段话，我也感同身受。
下属A虽然有些完美主义，导致工作拖延、效率太低；但不可否认的是，A做事谨慎稳妥，很少出错，但凡用心去做的事情，一定能做得非常漂亮。
下属B虽然总是莽莽撞撞，经常不小心挖了坑需要别人帮忙补救；但值得学习的是，B行动力十足，指派出去的工作马上开工，活力满满地立即推进。
无论是A，还是B，单独看缺点都是令人非常头疼的。但是如果反向分析，了解到造成这些缺点背后所隐藏的巨大优点。
那么这些看似令人头疼的“问题”，也都会成为管理者的宝贵财富：通过改变自身的管理方式，强化他们的优点，尽量做好止损工作，让他们更有信心完成手上的任务。
【2.好的管理，要勇于为下属承担责任，营造良好的工作环境。】
我遇到过这样一种领导，自己在工作中遇到压力，或者被上级批评，就回来追究下面人的责任。
而事实上，无论是否下属办事不利，作为主管，都应该承担起相应的责任。方案不佳、指示不明、监管不力、方式不对、奖惩不公……或者至少是识人不清。作为主管，总有自己没有做到位的地方才会导致结果不尽如人意。
在责问下属之前，不如先问问自己，到底哪里做得不好，勇于把自己的错误承担起来，才能更好的带着团队前进。
其实，对于不同的人来说，需要不同的管理方式。那么就需要主管非常认真的了解每一位下属，根据他们的特点调整用人策略。在抱怨下属之前，自己至少应该先做到这一点。
《10人以下小团队管理手册》读后感(二)：读书笔记
几个关键点
2.对下属的任务：下达任务时目标要明确，过程中要对质量和节点有监督，对于下属遇到的困难要给与指导和建议。PDCA过程
3.要站在TL的角度看问题，思考问题
4.要对下属要求严格，特别是人品或者原则性问题上，要严格要求。制定合理的工作目标 ，让他们有成长和收获，物质或者精神或者能力上的，为在现在的团队或者下一分工作都更有竞争力。
6.对下属的评价要基于事实，基于长时间的工作表现，而不是近期的工作表现。每个月对下属的工作做一次绩效打分，记录每个月的工作表现。
7. 要勇于为下属承担责任，营造良好的工作环境。
从普通员工晋升为团队主管，该做哪些调适？
https://book.douban.com/review/9017995/
成为新晋管理者，首先要做的，便是尽快转变角色，然后放权让下属做。
2. 主管不是传声筒
先将上级的话“消化”、分解，再传达给下属员工。
主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容
身为主管,要站在更高的高度、以更加广阔的视角从宏观上统揽全局,再把自己看到的情 况告诉下属，并指导下属从微观上把控细节。
4. 支援下属提高干劲和自信
优秀的主管始终是用引导的方式支援下属，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步也是靠自己的力量。
5. 评价下属要基于“事实”
在评价下属时必须要有事实依据，绝对不能根据周围人的小道消息、或根据自身情感因素来评价下属。
6. 用FFS理论了解下属、分配工作
在管理工作中因人而异，根据每个人的性格特点，采取不一样的方案。
《10人以下小团队管理手册》读后感(三)：小团队主管的用人宝典
大学毕业之后，我曾先后在本田技术工业公司和索尼公司就职，从事过人力资源、劳务、市场营销、经营管理等工作。1991 年，我以社会保险劳务师的身份自立门户，创办了一家人力资源咨询公司。
创业以来，我接手处理了很多与中小企业和中坚企业的人事、劳务相关的业务。从这个意义上讲, 我称得上对大企业及中小、中坚企业的人事、劳务问题都曾经有过深入的接触。
从过去供职于大企业到如今独立创业的这些年里，我结识了许多管理者和经营者，倾听过他们的种种烦恼，也帮助他们解决了各种困难。
从这些经历中，我发现了一个现象：不会用人的管理者和中小企业经营者实在是太多了。甚至一些当了多年管理者或者经营者的人也会为此感到困惑，他们经常会问自己或者
问别人以下这些问题：
“我应该怎样用人？”
“如何提高下属的工作热情？”
“我现在到底是不是一名合格的管理者（经营者）？”
就连从事多年管理工作的人都想不明白这些问题，新晋主管和小型企业的负责人自然更会为如何用人而苦恼。
我的另一个发现是，要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
无论大企业还是中小、中坚企业都有这个现象。当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。
这些中层主管的任务是在业务最前线带领团队前进, 而他们就是最为用人费尽心思的人。
首先, 第1 章明确了主管应尽的职责。
第2 章列举了主管的具体工作内容，着重对制定计划、目标管理和员工评价这三个方面进行说明。
第3 章和第4 章分别介绍了如何提高下属的工作热情，以及如何成为一名善于培养下属的主管。
最后，第5 章简单说明了如何运用FFS 理论（性格分析与组织人员编排法）了解每名下属适合做什么工作，以及如何据此分派工作。
本书内容主要针对企业内直接下属在10 人以下的管理人员编写而成。这里所说的“直接下属在10 人以下的管理人员”，在实际工作中应该相当于大企业的项目团队管理者或者中小企业的部长、课长们。
此外，在如何用人和如何提高员工干劲等问题上感到困惑的小公司的负责人，也能够从本书中获得行之有效的技巧和灵感。
通过阅读本书，主管们可以领悟到自己在用人上的不足之处，找出最大限度激发下属潜力并提高团队业绩的方法。
衷心希望本书能够成为所有小团队主管的用人宝典。
堀之内克彦
《10人以下小团队管理手册》读后感(四)：书评｜你是当好主管的料吗？
前天有位同事离职，离职聚餐的时候她谈起自己离职的一个重要的原因就是对自己上司的能力不服。她觉得一个连表达能力都有问题，没有什么魄力的主管实在不能让她忍受，所以赶紧走。她觉得自己在工作中会服气的领导首先要有才，然后要有德，这样的领导才能带领她到一个更高的地方。
这位前同事不得不说对自己想要什么，想要和什么样的人一起共事十分的清楚，行动决策也很果决有力，让我佩服。
因为正在读这本由掘之内克彦所著的《10人以下小团队管理手册》，我当时就运用书中的一个观点告诉她，能够做团队领导人的并以一定是那个能力最突出的人，最强的人，而是那个能将大家团结在一起，能最大激发每个团队成员的潜能并实现公司业绩目标的人。
这位同事说，如果有这样的领导她一定会很喜欢，因为这样的领导必须要有一定的魄力才能将大家团结在一起，能将大家团结在一起的人也是有一定的能力的人；而问题是现在的团队是很友善，但是没有战斗力，所以她不服。
她说的很有道理。
一个主管要别人服气不能靠组织赋予的权力，而要靠能力：对上能完成公司业绩目标的能力，对下能团结组员，激发战斗力的能力。只有这样，主管的领导才会满意，下属才会愿意跟随。那么，什么样的主管才是好主管呢？怎样才能做一名好主管呢？
掘之内克彦的这本《10人以下小团队管理手册》里面有答案。
这本书通过介绍主管的职责，主管怎么工作以及通过FFS理论打造最强团队才告诉读者开启职场中第一次晋升后的团队领导的成功之旅。
下面我将介绍一下书中我感触较深的3个观点。
1. 主管的职责：业务能力和管理能力。
主管是通过下属实现经营者的目标的人，所以主管的工作围绕“经营者的目标”主要有四项：PDCA，即Plan（计划）→DO（执行）→Check（检查）→Action（纠正）
主管挑选和公司经营目标与个人价值观重合度高的人组建团队，制定方针，推进业务，并在这个过程中出现需要协调的纠正的地方及时发现进行修正，带领团队实现目标。 这是整个业务能力和管理的一个概述。而书中的图表将这个完成的表达出来了，见下图。
《10人以下小团队管理手册》读后感(五)：一线小主管的困惑终极解决方案
我们在公司工作，总是从一开始的一线岗位开始，当在这个岗位上努力得到了提升，个人职业空间就会从一线岗位上升为一线管理岗位。也就是小主管。对于新的岗位，有不一样的要求。很多一线主管们来到这个岗位就开始纳闷，因为之前累积的经验并没有在这个岗位上得到帮助，会有各种的困惑，还有各种的困难，尤其是对于属下的沟通和协调方面。有研究表明，分别访问属下对现任管理者的看法，往往听到的是严厉的批评。而主管呢，对下属也是诸多的怨言。
现在的管理学，很多都是管理上则几百人的大公司的总经理，就是需要对企业做总体企划方向的CEO等，很少有能为一线管理者指导和说明的书。而这本书，恰巧能够解决一线主管们的困惑。
一看书名《10人以下小团队管理手册》，就知道本书分类为操作手册类。这是一本零基础管理者的角色转变圣经。做主管，只有自己努力是不够的！
对于一个团体来说，我们常用的都是管理小团队，当团队过于庞大，会分级管理。直接的下属，一般都是不超过10人的。本书文字叙述很平实，还十分的切合实际，对于刚刚升入管理岗位的管理型人才十分适用。
本书首先解决的问题是，小团队怎么管。小团队，十人以下的小团队，人员少，相互接触比较多，成员们每天都是抬头不见低头见。下属在主管眼皮底下工作，主管的一举一动也都被下属看在眼里。10人以下的小团队主管需要首先摆正自己的定位，充分了解每一个下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断成长。
首先需要了解的概念是：主管的职责是什么？主管是通过下属实现经营者目标的人。
接下来需要解决的问题是：主管的工作主要内容是什么？很多一线主管对于自己的工作内容定位不清，分配的精力不一样，导致出现了各种问题。业务管理和员工管理是主管工作内容的两大支柱。根据公司的具体情况，主管们需要合理分配精力在这两块业务上，才能够取得成效。其中指出了一线主管的误区，一般来说，能晋升为一线主管的都是业务精湛的人，工作出色，比较拼。这个对于员工来说，是一项很好的特质，但在主管这里，就变成缺点了。毕竟人的精力有限，主管把精力分配到业务上，自然就会疏忽了对员工的管理，为什么，回看第一个问题的答案。
再者是如何点燃下属的工作热情。最后解决的问题是主管的心胸和气魄。
当然，本书最后给出了FFS理论，打造最强的团队。
这本书的出现，在我们这个创新时代，小团队已经成为必然趋势。这是一本专为零基础管理者和中层管理者量身打造的，写给奋斗在第一线的主管们的最实用指南。通过四行日记、性格分析等管理工具，实现小团队的大作为。
本书还有很有趣的配图，帮你瞬间理解这章的内容，有趣的漫画，简洁风趣的语言，能让你深刻理解书中内容，也引发个人思考。
《10人以下小团队管理手册》是日本企业改革、人事咨询专家20年咨询经验集大成之作。堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主管让下属人尽其才的强大理论武器。
如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，或者你正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成绩单！
《10人以下小团队管理手册》读后感(六)：工作最拼的人不适合当主管！
本文共3917字，很快就能读完……
从被人带到带人
2014年的时候，读了《带人的技术》，我写了一篇叫做《被人带的技术》（https://book.douban.com/review/7143236/）的书评。书评里提到了十四条心得，汇聚成三句话就是：①在职场上要保护自己的心理不要被困难击垮；②主动和务实永远是进步最好的催化剂；③人生就是干。这三条就我个人的经历看，是初入职场的新人最应该有的认知和信念。现在三年过去了，当年读这篇文章的人现在是什么状态呢？
如果你恰好已经升职，并且是在管理一个小团队，或者是管理一家初创企业，那么强烈给你推荐这本《10人以下小团队管理手册》。曾任职于本田、索尼公司，后创立社会保险劳务师事务所和人事咨询公司的掘之内克彦先生针对新晋小团队主管经常会遇见的困惑和烦恼，提出了大量对应办法，这些思想和方法非常实用，是能帮助下属人尽其才，相当实用的管理技巧，最后作者还总结出了一套叫做FFS的理论，我测试了一下，感觉很准。
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不知道你们有没有这样的感想，很多从基层被提拔上去的主管其实是没有管理天赋的，有时候你会感觉他们添乱多、建设少，也会怀疑主管这个岗位存在的必要性。其实不仅仅是基层员工这样想，有些主管自己在不应期也会这样想：我TM为啥要升职？更卖力的干活儿么？主管到底是干啥的？……
工作最拼的人不适合当主管！
我自己也一度烦恼这个事儿，因为实在不知道什么叫“带领团队成员完成业绩指标”。我还是我，团队成员还是团队成员，那需要我做什么呢？后来问一个高管，她说：“如果你觉得这个活儿能交出去但是没有交出去，那就是管理失职。”这真是一语点醒梦中人！盘点了一下，我工作生涯中遇见的做得好的主管（也最受老板器重），细一想基本都是这样。按照这个来衡量自己的工作，发现我做的事情有很多是可以交待出去的。那么问题来了，凭什么你不做，要交待给别的同事做呢？
换句话说，公司存在主管的必要性在哪里？
因为一个企业组织要完成业绩，就需要有人管理和决策。初创小微企业里，老板代替了主管的职能，他的命令和想法可以让每个员工都知道。但是随着企业增大，老板就管理不过来了，他需要主管来上通下达，领会他的意思，然后以具体的指令传递给员工。
举个例子说，老板提要求让销量翻倍，那么主管就要思考如何才能翻番，他就会告诉下属ABCD说：A来制作客户名单，B调查各地区的情况、C掌握竞争对手的动向、D把某公司发展为新客户，等等等等，领会领导意图，分成具体的可执行方案，找到合适的员工来执行，这就是管理。
很多主管能力很强，自己一个人把这些事情都包办了，那就又变成执行者角色了，而不是主管了。所以《10人以下小团队管理手册》里说，所谓主管，是通过下属实现经营者目标的人。这可以说是关于主管最好的定义了。
按这样的定义，我们来做一道判断题：
有这样4个汽车销售团队，他们月度总销量均为50辆，请判断哪个主管做得更好？
A下属5个人卖了30辆，主管卖了20辆；
下属5个人卖了35辆，主管卖了15辆；
C下属5个人卖了40辆，主管卖了10辆；
D下属5个人卖了50辆，主管卖了0辆；
因为过去业绩好而被提拔的人，估计比较认同主管A，因为他能力超群；但《10人以下小团队管理手册》的作者却不这么认为，按照刚才他关于主管的定义，A并不是通过下属实现经营的，相反D才是具备管理下属能力的完美主管，C对兼做业务和管理的主管来说，比较合适。
称职的主管是帮助下属创造能卖出50辆车的环境。很多刚被提拔的主管，要么是之前工作的惯性停不下来，要么是转成管理岗后没有什么想法，所以只好用比以前还拼命来应对新身份。然而从主管的职能来看，这种埋头光做自己的事情，反而是一种错误。
PDCA循环和FFS团队理论
为了保持市场感，主管肯定是要做一些业务的，但主管最重要的是工作是利用PDCA循环（计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION）来做业务管理和员工管理。其中员工管理有时候甚至比业务管理还重要一些。
业务管理的第一件事就是给下属定具体的目标。这个目标最好要从损益表和资产负债表中算出来，你要知道成本和利润多少，这样你才知道目标定多少合适。当然这个数据有的主管也不知道，需要上级来告知，但无论如何，目标并不是凭空出现的，而是有根据的。
并不是说定完目标就万事大吉，每个人领了自己的任务并做好，这不能算有凝聚力的团队，更不用说做不好的情况，真正的团队要发挥“1+1＞2”的作用，所以这就要求主管要懂得激发“团队力”，这就是所谓的员工管理。《10人以下小团队管理手册》在最后总结了一套FFS理论，就是用来解决这个问题的。它用一种工具来告诉你如何知道每个下属的特点，怎样才算能发挥每个人的强项。简言之，这套方法就是“人尽其才，各得其所”的管理办法。
FFS理论将人的属性分为5个维度，分别是：
A凝聚性：善于指导他人，责任感强；
接纳性：经常照顾他人，为人排忧解难；
C辨别性：冷静分析情况，做出合理判断；
D扩展性：创造出新颖的，具有创新性的事物；
E保全性：做事注重细节，能长期遵守流程。
一般下属会在这5项上有所特长。具体的测试方式见本书p166-p167，这两页有30个简单问题，可以通过回答来给自己5维度打分。然后看自己是一个什么类型的人。
这个理论有一个有意思的结论是，引入了压力对一个人的影响。在超出承受范围的压力下，一个人的优点，反而会最快转化为消极的一面，下面括号中是压力关键词：
A类人：指导→独善/排他（成因：自身价值观遭受到否定）
类人：培养→干涉/自虐（成因：被人轻视，引发危机感）
C类人：条理→机械/诡辩（成因：人情世故复杂，不合理）
D类人：活跃→冲动/攻击（成因：无法自由行动，受约束）
E类人：协调→追随/消极（成因：自由放任，被期待创新）
所以，针对以上原因，当他们有压力的时候，我们就可以对症下药：
A类人就可以提醒他“你一直都是正确的，要提高自信”。
类人要重视他的存在，可以说“要是没有你可怎么办？”
C类人要感受到支持，那我们就是要相信他们的判断，“用你的分析能力做决定吧。”
D类人，我们要对其行为有期待，所以要多鼓励“做点有意思的事情，给我们惊喜吧！”
E类人，我们要使其意识到他是团队一员，“我们是一起的，大家共同努力吧。”
以上各种减压办法，要是换在不同的人上就可能会起反作用。比如说，你跟保全性很强，做事注重细节，能长期遵守流程的E类人说：我很期待你做出更大创新。这绝对会让她有压力。
当然，这套理论还有一个进化版，在《10人以下小团队管理手册》的最后，作者将“C辨别性”这个特征抽走，剩下的ABDE又组合成了4种类型，AD、AE、BD、BE，分别被命名为：掀起变革的开路人（AD）、维护后方的坚守人（AE）、开拓进取的侦查员（BD）、不可或缺的协调员（BE），具体又有对应的策略，大家可以看书自己体会。
其实，有时候也不必拘泥这些方法，在日常工作中，我们可以注意观察，谁和谁对脾气，谁擅长做什么，一段时间以后，就可以针对不同的人安排不同的事情来推进既定目标了。当然具体到定目标，书上也讲了一系列的注意事项。
如何影响下属的潜意识？
这书讲的非常细致，甚至连新人入职时的心理都写到了。有的主管认为新人还没有适应工作，所以就不做明确的指示，而是一味照顾他们的心情，其实这样对下属而言，并非好事。好多新同事因为不知道要干什么，反而变得更加不安。这点我自己是深有体会，六七年前我入职的一家公司，初去有一个月没接到任务，我自己差点待不下去了，当然有我的原因，但因为没有收到指令而紧张不安的情形和书上写得倒是一模一样。
在惶恐的这个过程中，最可怕的地方在于消极的自我暗示。这种特别容易导致恶性循环，这种负面的想法抑制了潜意识的力量。类比育儿，我们可以知道，那种被不断表扬的孩子，自信心总是优于那些被贬抑的。所以说，如果能唤醒并改变一个人的潜意识，那么这个人的潜能很可能就会被激发出来。
《10人以下小团队管理手册》讲了一个叫做“4行日记”的方法。这个方法根据认知失调理论而来。当“现实中的自己”和“理想中的自己”相差太多的时候，哪个想法更加强烈，哪个就会占优势，自我统一后，就会更偏向于哪个。你越觉得自己不行，那就永远不行，你要觉得自己能行，就会慢慢变强。所以“4行日记”的技巧就是用一个文字小游戏来强化“理想中的自己”。
我们看书上的两个例子：
x月x日
【事实】在人事改革项目中，围绕如何制定等级标准进行了讨论
【发现】基层员工的讨论更加激烈认真
【教训】要在前期调动气氛，要在关键问题上挖掘本质
【宣言】我是一个正在成功进行组织改革的支持者
x月x日
【事实】在电视上看了《下妻物语》
【发现】年轻人有年轻人的理想
【教训】要接受不同的价值观
【宣言】我是一个能接受各种价值观的人
日记分4行，分别是【事实】【发现】【教训】【宣言】，【事实】部分就是回顾当天一件特别的事情，然后客观表述一下。【发现】就是从事实中悟到的法则或者原理或者特点。【教训】就是把发现升华成为难忘的智慧。【宣言】就是想象克服了困难后，更加完美的自己。
这样的小技巧，坚持一到两个月，就能改变你的潜意识。这个有兴趣的不妨试试。我自己虽然没有试过这样的方法，但是对着镜子夸自己牛逼，还是有的。应该说很有用，对提升自信很有帮助，就像《三个傻瓜》里说的那样，心还是很好骗的。
这是一本务实的书
上面讲的是对我触动很深的几点。实际上这书真的是非常接地气，在书里，作者还讲了关于主管的态度问题，比如不要居高临下，还有评价下属要讲事实。另外，还谈了让下属自己汇报成绩的好处，以及如何让下属养成思考的习惯等等，甚至还有当下属抱怨工资低的时候怎么办……
《10人以下小团队管理手册》教你各种方法，其实正如作者所言，最核心的就只有一个方法：如何发自内心地为下属着想。
因为在价值观接近的情况下，为下属着想与经营者的意图重合度是极高的。这也是这本书在开头就说价值观优于业绩的根本原因。
《10人以下小团队管理手册》读后感(七)：七分做人，三分管理 —— 小团队的管理方法
人在社会中活动，最困难最讲究的，我个人以为，莫过于与人打交道。
每个人都有不同的出身背景成长经历，造就了迥异的性格特征和思维欲望。
仔细想想，这个世界上，也许有两张十分相像的面孔，却没有两个十分相像的人。
基于以上，那么一个管理他人的工作，的确是十分难做的。
而如果是一个小团队的管理者，首先并没有什么高层的威严，其次和下属是长期的面对面相处，换句话说，权利不大，却处处被观察被judge，困难程度有增无减。
《十人以下小团队管理手册》，是一本典型的日本人的职场方法论书籍，一条条写清楚，小团队管理者应该具备什么样的德行和能力。写得有点啰嗦，总结一下，可以归纳为3点。
《10人以下小团队管理手册》读后感(八)：别拿芝麻不当西瓜—基层管理者的生存指南
上周去上课，下课在洗手间听见2个姑娘在嘲笑部门主管新换的发型老气，然后又上升到对该主管穿衣风格和说法方式的吐槽，总之结论就是这人不行，根本就不是当主管的料。默默听见的我在一边不由得同情起这位因为一个发型而不幸中弹的主管：你看人扎克伯格每天穿一样的T恤那才老气，也不见员工因为这个对他瞎BB啊。但因为你身在一个日常化的小格局中，从发梢都脚跟都会莫名被人评头论足，小团队管理者的艰难处境可见一斑。
越来越多的经验表明，要领导好一个人数较少的小团队其实反而最考验主管的用人能力。
为什么这么说呢？大型企业由于人员众多，部门职责划分明确，加上各种制度体系相对成熟，所以在这样几十人、几百人的大公司中，身为主管最重要的工作就是决策和判断。如果出现不尽如人意的情况，那么主管应该考虑的是采取措施来改变组织体系或者调整相关制度等。这些“发号施令”的过程往往会从宏观和大局入手，每一位下属的性格特征并不是特别重要，同样，下属也不会格外在乎主管的个人细节，而是更为关注他针对公司体制的想法，以及他所作出的决策。
然而，在10人以下的团队，情况就完全不同了。
这里说的10人只是个粗略的数字范围，是指“直接下属在10人以内的管理人员”。在实际工作中应当相当于大企业中层及以下级别的项目／部门经理，或者是中小企业的正副一把手。
由于团队成员人数较少，公司制度普遍都不够完善，下属以及主管本人的一举一动都会被对方看在眼里，每个人的工作范围也不如大公司那样界限清晰。所以10人左右的小团队的主管必须对每一位下属的具体工作提出要求，而下属对主管的要求和不满则会更多，“近则不逊远生怨”，小团队主管的痛点就在于此。
所以说《10人以下小团队管理手册》这个书名是很贴切的，这是一本名副其实的“管理手册”，非常简明易懂（再次夸奖一下日本人把读者当傻子看待的写作习惯），你可以直接从目录开始直接找到你所关心的章节。
全书一共分为“主管的职责是什么”、“主管的工作这样做”、“点燃下属的工作热情”、“主管的心胸与气度”和“了解FFS理论，打造最强团队”这5个章节，其中第二个章节是干货部分，主管的很多问题都可以在这里找到参考，未免过多剧透，我这里就不赘述了。但我个人最推荐的是第一和第五个章节。
（一）主管的职责是什么
首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义模棱两可，对自身工作的理解有失偏颇，就不能很好的把握自己到底应该做什么。
何为主管？堀之内克彦先生的回答最为准确：“通过下属实现经营者目标的人”。
《10人以下小团队管理手册》读后感(九)：你不是传声筒
比较薄的一个小册子。如果随便翻阅的话，一个小时能结束。还是有一点收获的。
比较认同里面的主管不是传声筒。 老大给你一个目标，如果你只是把这个目标转达给下属，那你就是个传声筒，还不如，放个录音呢。 应该把老大的目标好好想清楚，拆分一下如何去实现，根据每个人的特长分给大家。 拆目标。 还有就是要多思考。 多去发表自己的意见，同时提提问题可以有助于自己思考。
除了自己思考以外，还要激励下属思考，让他有所成长。
《10人以下小团队管理手册》读后感(十)：当上小主管？还有三大难题等着你！
小初高的时候，班级进行班干部选择都有一个倾向，以成绩为最主要的决定因素。有图省事老师，会直接指定自己科目中成绩最好的学生做班干部。在公司中，小主管的提拔流程和进行班干部选择有一定的相似度。出来工作不超三年，业务能力较为突出但仍有提升空间，这样的人是小主管的第一人选。
然而说真的，无论是小初高班干部，还是工作出来的小主管，都不是能仅以个人成绩/业务就能带好整个团队。成为小主管，三大难题随之而来，《10人以下小团队管理手册》中有简单提到，在此我按照自己的理解和经验，将其二度拆解。