"三化"对车间管理工作的促进作用
物资总库液体车间紧紧围绕公司及总库相关文件精神，积极推进与开展三化工作、单元成本核算工作，注重工作质量、效率，切实从实际出发，深入现场解决问题，努力营造良好的三化氛围，促进车间各项工作全面发展。主要表现以下几点：
一、倡导合理化建议紧贴实际，尊重员工智慧，高效率实施，促进车间管理工作上台阶。
车间紧密结合合理化建议活动主线，在车间认真开展合理化建议活动，保护和珍惜员工参与合理化管理的热情，重视和善待他们提出的合理化建议，认真研究、及时取舍，尽快反馈，做到善始、善待、善终。鼓励倡导员工发挥自我创新、主动创新的积极性，挖掘员工的创新潜力，要求员工结合工作实际做到合理化建议与工作职责相结合，注重引导员工在工作中密切联系自己的实际，把课题最小化地分解到各个岗位，让车间员工在自己最熟悉、最了解、最擅长的工作实践中发挥想象力和创造力，在心中有数的前提下，更大潜力地去发挥作用，通过合理化建议的实施，车间各项基础管理工作得到提升。
员工通过合理化建议提出制作进厂硝酸槽车卸车残液测量器，提高槽车卸净率
槽车物料是否卸收干净，一直以来，没有一个明确的界定标准全凭操作工肉眼感官判断，不同的员工卸车，辨别槽车内应剩残液的量也就不同。为了使槽车残液剩余量有一个明确的界定标准，车间采纳员工合理化建议设计一款硝酸残液测量器，为岗位员工界定硝酸槽车卸空标准提供依据。使得槽车“空车”的概念有一个统一的界定标准，在一定程度上提高槽车卸收量。通过本项目实施，操作工可以用残液测量器测量残液，当残液高于测量器限定的标准时就会自觉进行补充卸车，提高硝酸卸收量。
二、紧密结合精细化管理，拓展思路，整合人力资源提高经济效益。
车间以精细化管理要求为指导，积极开拓思路，从整合人力资源入手，提出了车间125岗位整合方案。125岗位原有员工13人，实行四班三倒，年人工成本约63万。125岗位送料工作具有间歇性，送料时间为上午8：20-11：30 和下午17：30-19：30，夜班基本不送料。收酸工作需24小时随时接受收酸，每天平均接收量100吨左右。每天上午需卸一火车槽车硝酸。车间通过上报整合方案，调整结构，安排6人重组125岗位，取消三班实行“两班一倒”，完成硝酸卸车、送料、收酸及相关工作。“两班一倒”6人工作制减少岗位员工7人，人力资源盘活率达58%，125岗位年节约人工成本约33.6万。
车间通过组织集中学习及班组班前班后会学习，要求员工深入了解三化工具，结合鱼刺图分析日常工作碰到难题，有效地解决身边的问题。同时组织员工认真学习精细化管理典型方案，要求员工切实领会其中的精神进行内化，形成心得体会进行交流，最后一致达成共识；依据三化管理的要求，每班按要求真实记录工作内容、装卸数量、送料数量，合理分析指标，完善保存。通过鱼刺图分析、PDCA分析，车间各项工作与员工操作技能及分析问题的能力提到了提高与改善，促进了员工创新意识寻找好办法，好点子提高工作效率。
典型案例：
制作硫酸清罐导流槽，提高清理工作效率
为了保证新到厂硫酸在129工房贮存质量，同时又为避免新购硫酸进入罐内不被罐内残存的酸渣、酸泥污染质量，公司决定清理硫酸贮罐，本次共清理8个硫酸贮罐，即1#、2#、3#、4#、6#、8#、9#、10#。需要清理的硫酸储罐直径为7M，清理前大罐罐底酸渣层高度约10CM-15CM，每罐酸渣量平均为5M3左右，约10吨左右，8个硫酸大罐酸渣总重量估计在80 -100吨。刚开始时，每清理 1 吨酸渣用时在30分钟左右，共清理了四个贮槽，耗时20天。为了提高硫酸酸渣清理速度，降低员工劳动强度，提高工作效率，进行硫酸清理导流槽制作。在大罐内安置酸渣导流槽，借助导流槽输送酸渣酸泥。
贮槽酸渣过多，清理时间过长，劳动强度大。
通过制作导流管槽，提高工作效率降低劳动率。
判断要因调查表
1 人员安排是否合理 现场检查 人员安排随意性大 是 全体人员
2 各种审批手续是否齐全 现场确认 手续办理时间长 否 全体人员
3 清槽措施不完善 现场检查 实际情况 否 全体人员
4 培训、学习操作法不足 现场调查 培训操作不到位 否 全体人员
6 安全用品不齐全 现场调查 安全用品欠缺，等待配备齐 否 全体人员
7 照明不足 现场调查 照明够用，实际情况 否 全体人员
8 周围是否有障碍物 现场调查 实际情况 否 全体人员
12 车辆到位不及时 现场调查 车辆发生故障 否 全体人员
通过制作硫酸清罐导流槽提高了工作效率，降低了员工劳动强度，从清理前后对比情况来看，一是将原来清理每吨残渣时间由30分钟减少到15分钟，时间节约50%；人员从4名轮换作业，降低到2人作业，人员减少50%；原来清理4个罐用20天，之后清理4个贮槽用16天，节约4天时间。节约4天时间，整个清理用照明及泵电费节约200元，人工费用节约2000元。
四、积极开展单元成本核算工作，提高员工精细化意识，提高班组精细化管理水平。
车间通过积极开展单元成本核算工作，要求员工会算账，看懂帐，掌握每天成本，从而做到合理安排物料检验次数，导槽次数，减少成本支出。车间班组将单元成本核算细化到天，使员工对每天工作做到心中有数。通过开展单元成本核算工作，员工主动增强了节约意识与成本意识。如甲苯工组调整雨淋开启时间，严格控制雨淋开启温度，从而节约了雨淋水用量；125岗位利用废旧钢材进行路面铺设，即改善了现场工作环境，也做到废物利用，同时节约成本约500元。9-10月份122岗位利用潜水泵进行倒槽，节约了大罐清理用水，保证了清罐进度。
五、加强质量管理，提升原材料存储质量。
液体车间各岗位虽然没有直接参与原料的生产，但一直秉承“上道工序是下道工序用户”的理念，严格控制各种原料的收发质量，杜绝不合格品注入库存环节，做到全过程控制不留死角。
桶装丙酮主要送往化工四厂、科研所、理化室等生产岗位，用于奥克托金、RDX产品的原料，以及科研试验产品的原料。由于丙酮属于易燃、易爆、易挥发液体，再加上目前所用的周转桶已经周转超过10次，大部分桶子已经变形，存在不同程度的损坏，有一部分桶子底部存在细微渗漏和杂质，为了保证丙酮原料的质量，1610工房员工与主料库装卸工配合认真检查桶内的情况，发现问题及时处理，确保生产单位用原材料的可靠性。
车间车间两个班组多次获得五好一准确班组，其中的液体二工组在集团公司质量信得过班组评选活动中获得三等奖。