《终身学习（领导力篇）》读后感精选10篇
《终身学习（领导力篇）》是一本由(美) 托德•亨利（Todd Henry） 著著作，北京日报出版社/阳光博客出版的精装图书，本书定价：56.00，页数：228，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《终身学习（领导力篇）》读后感(一)：问渠那得清如许？
——《终身学习领导篇》读后感
《终身学习领导篇》（个人和团队成长的必由之路）一书是有托德先生著，经由覃文辞翻译的一本书。该书主要讲述的是作为一个团队的领导，如何运作好一个团队，其关键在于做好三件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。
首先，聚焦精力，莫左顾右盼。众所周知，人的精力是有限的。时间和精力都宝贵的情况下，目标确定，作为团队的领导者，保障创新型人才向着目标发起冲锋即可。给予创新型人才稳定的创新环境和足够的挑战激励，将有助于创新型人才将自己的才能充分的发挥，从而推进团队事业的发展。其次，保障运作，莫瞻前顾后。古语有云，用人不疑，疑人不用。在团队进行创新的过程中，难免会遭遇到各种各样的瓶颈，作为团队的领导者，需要有足够的能力保障创新过程的正常运行，不可瞻前顾后，自乱阵脚。以前听易中天在百家讲坛讲三国，他说诸葛亮惩处一个普通士兵，打板子，都需要自己去数，唯恐自己的命令没有得到有效的执行。无论这个故事的真假如何，这种做法都是不可取的。如果每一样工作都需要等待领导者去“做”，要其他人何用？再者，完全不给予团队其他人信任，又怎么称得上是一个团队？最后，有效激励，莫忽视奖惩。激励制度是非常重要的一个方面，通过奖惩制度，树立起行之有效的分配标准，使得团队中的人得益。作为一个团队的领导者，不仅仅是为项目和前途负责，其首先需要考虑的是将能力赋予给团队中的每个人。当团队中的每个人都开动脑经，心往一处想，劲儿往一处使，形成合力，才能事半功倍。
这本书给我最深刻的建议是做每周、每月、每季度例行事项计划。周计划有利于回顾过去几天的工作，做好下一周的安排。月计划的跨度更长，对于团队工作重点和精力分配尤为重要。而季度计划将帮助从长期角度审视目标，发现存在的问题，以便下个季度重新分配注意力、时间和资源。问渠那得清如许，为有源头活水来。团队的核心始终是“人”，人的工作是最难做的工作。认清自己所处的环境（利弊得失），审视自己的思维方式，将有助于领导力的提升。
《终身学习（领导力篇）》读后感(二)：如何领导团队，《终身学习｜领导力篇》会给你这个答案
“终身学习”是我一直信奉的观念，所谓活到老学到老，一点儿也没错。世界会奖励终身学习的人。学习是不分阶段、不分层次、不分年龄的，出了学校并不意味着学习的终止，不管到达那个阶段，人必须始终坚持学习。
最近阅读了《终身学习｜领导力篇》这本书。这是专门针对“领导力”这一主题而进行编写的书。领导力现在是一个很热的话题。尤其是在进入职场之后，会遇见大大小小的领导，这个时候，你就会直接感觉到各个领导的领导力水平如何，他们的领导力水平，直接影响到团队的发展。不管手底下有几个人，只要你是一个领导，那么这本书绝对是你的“黄金法宝”，甚至有可能是制胜关键。如果你领导的是创新型人才，那么就更需要这本黄金法宝了。
这本书主要讲述的问题是关于对创新型团队的领导，但是同样适用一般性领导，原理都是一样的。由于创新型人才的工作性质的特殊性，大家对创新型人才带有一定的偏见，觉得他们桀骜难驯，不服管理。作者让我们打破了对创新型人才的偏见，你之所以还对他们存有偏见，只是你还不了解他们，没有找对方法。
团队领导者的能力直接提现了这个团队的水平。团队的领导者什么样，团队就是什么样。那么该如何做好一个领导者呢？
第一步就是转换思维。你得站在领导者的角度审视自己的职责，你不仅要为自己的项目和前途负责，还要首先考虑如何赋能他人。书中的第一个部分主要介绍的就是卓越的创新领导者如何转换思维，以及通过定期回顾巩固这种转换。
第二步就是构建良好的领导机制。光有理论是远远不够的，还必须得有具体可操作的方法。书中的第二个部分介绍了一些实用的方法，通过集中团队成员的注意力、有效管理团队成员的时间，保持信任，强化你的领导力。你会学习到如何通过对话，缓解紧张的人际关系；也会学到如何用新的创意激励团队成员，你领导团队时遇到的问题与困惑，都将会在这本书中找到解决方案。
领导力就是影响力。通过学习如何领导团队，以及建立自身的优良习惯与品质，都会提升你在团队中的影响力。影响力不仅在于影响他人，更重要的是如何影响你自己。沃伦·本尼斯说“成为领导者就是成为你自己。就是这么简单，也是这么困难。”领导者必须有自己的道德标准或是个人原则，来指导自己做决定，朝着定义的成功前进。
《终身学习（领导力篇）》读后感(三)：《终身学习》书评
（封面，书皮让我搞掉了）刚拿到这本书的时候，我以为读起来会跟之前买的那些翻译过来的国外管理书籍一样：晦涩得让人读不下去，但是很意外，这本书给我的第一感觉就是翻译的很流畅，如果不看作者，我都会忽略这是一本译文书。
我工作已经有十年的时间，由于工作范围的特殊性，我没有团队，但这丝毫不影响我对这本书产生共鸣。按照书中的内容，我从一个第三者的角度对照我们公司的管理者，真的是发现我们公司的诸多管理漏洞。
目录目录这本书告诉我要想成为一个好领导，需要做到以下几点：
一、思维模式的转变（成为领导者后，要重新审视自己的职责，如何获得团队的新人和尊重？）：
l 从制造者转换为领导者，从“做”工作转变成“领导”工作，不要插手具体业务，但又不能完全脱离业务；既要管控风险，又要鼓励创新。
l 聚焦经理、保障运作、有效激励，养成定期思考着三件事的习惯没有主语解决团队的痛点。
l 要用个人原则对团队施加影响力。
l 通过谈话为工作关系设立健康清晰的边界，定位自己和团队成员之间的关系，和团队成员保持适当的距离，一切以团队利益为重。
l 不要做“老好人”，这样会牺牲领导者的效力，既要考虑对方的感受，又要保持自己的个性。
l 发掘团队成员的闪光点，给他们分配最适合他们的工作，发掘团队的潜能，实现他们真正的人生价值。
二、 构建自己的领导机制：
如何有效管理团队成员的时间、保持团队的信任、强化领导力？
原则：1.为了团队的稳定性，你必须赢得、管理和努力维持团队成员的信任（信任是让组织得以运行的润滑剂）。
信任关系不是一成不变的，怎样保持团队成员的信任？
1) 不要为不确定的事打包票
4) 要保护好团队资源
5) 要讲好故事
6) 要适时转换思维方式
明确真正的任务，科学分配工作，定期收集反馈，设置公开记分牌。
4.积极维护团队的自由时间，管理团队边界，从而创造稳定的环境
设立注意力缓冲区（邮件停止抄送、限定项目时限）、建立时间缓冲区，突发情况下采用“打破玻璃”策略，对成员进行周期性考核，为团队争取更多的空间。
5.给团队成员更多挑战，把他们推出舒适区
公平竞争：对事不对人、破而后立、从一开始就同一目标；用同理心领导；不要忽略小问题。
本书的最终目的是引导大家如何扩大自己的影响力，做一个令人追随的领导者，读一遍只能领会作者的意思，需要多读几遍、加以实践才能跟以后的工作结合起来。
《终身学习（领导力篇）》读后感(四)：领导每天只做三件事
职场上最难管理的下属是什么样的？
你问十个领导这个问题。
恐怕有九个会这样回答你:创新型人才。
所谓创新型人才，就是具有创新精神和创新能力的人才，通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想像力丰富以及富于冒险精神等特征。
创新型人才的能力在正面方向能够帮助团队取得巨大的成功，同时，也正是由于他们的能力，在负面方向的时候对团队的破坏也是巨大的。
托德•亨利是《终身学习:领导力篇》的作者，同时也是创新型产业的大师，在十多年的咨询案例中，他发现职场中的许多不和谐和紧张感，都是因为创新型人才的需求没有得到满足。
那么创新型人才真的很难管理吗？
不是的。
我们对创新型人才有一些误解。
比如，有的创新型人才看上去性格尖锐，是因为领导的决定反复无常、目标不够明确，工作产生的挫败感让他们做出反击。
再如，有的创新型人才看上去自尊心强，是因为领导为了追求实用而牺牲创新的可能性，这会让他们感到沮丧。
其实，创新型人才最需要两样东西：稳定和挑战。稳定指的是工作环境可预知，可以让他们专注地解决问题，不用耗费精力应对不稳定的环境。挑战指的是工作内容能让他们兴奋，能给他们足够的成长空间，不断获得成就感。
托德•亨利在《终身学习:领导力篇》中从“稳定-挑战”层面入手，解决思维路径和工作路径存在的问题，帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由，为个人和团队带来成长。
领导要为团队做好三件事:聚焦精力、保障运作、有效激励。接下来我将从这三点出发来和大家分享一下这本书。
一.聚焦精力
对于团队成员而言，领导者决策过程的不明确，会分散他们对工作的注意力。如果你能做到这两点就能使团队成员明确决策过程，将有助于他们集中精力做好工作。
1.保持适当距离。
你在上任初期就应该和每位团队成员分别谈话，告诉他们，当工作角色和私人关系发生冲突时，你会如何处理，借此设立边界。
罗伯·利文伯格是火星社的北美区首席执行官。他起初走上领导岗位时就犯了没有和团队保持适当距离的错。因为和一些同事私交甚笃，他在很多事情上难以公事公办，比如重要的项目交给谁做、周末叫谁来加班等，尽管他心里清楚怎么做对同事和公司最有利。他回忆道：“当时让很多人感到受伤，因为公私的界限模糊。”
如果你不能和同事通过谈话建立新的、清晰的边界，会影响他们信任你的意愿。反之，如果你能尽早安排这样的谈话，让团队成员感受到你的为难处境，他们也会希望事情更加简单明了，会更加信任你。
2.把枪收起来。
你是团队的领导，也就是手里握枪的人。
是立刻擦枪“砰砰”两下毙了他吗？
如果你的防御心理特别强，不惜动用权力保护自己的自尊心和职位，只怕最终你周围的人不会提出任何让你感到不快的想法，他们会默然地照着你的想法执行，因为你说了算。
唐太宗晚年，自认为文韬武略都大大超过了古人，经常炫耀自己早年的武功开始对群臣意见置之不理，而且常常威吓那些和他意见不同的人。
因为没有人敢犯颜强谏所以他两征高丽，虽然取得了一些胜利，但得不偿失：耗资巨额，民不聊生，以至于激化了阶级矛盾，结果引发农民起义。
二.保障运作
《世说新语》里有这样一个故事。
有客人在陈太丘家留宿，陈太丘让长子元方、次子季方兄弟二人做饭。
兄弟二人正在烧火，听见太丘和客人在谈论，都停下来偷听。
做饭时忘了放箅子，米都落进锅里。
太丘问:" 为什么没蒸饭呢？"
元方、季方跪在地上说:" 您和客人谈话，我们俩都在偷听，结果忘了放箅子，饭都成了粥了。"
太丘说:" 你们还记得我们说了什么吗？"
兄弟回答道:" 大概还记得。"
于是兄弟二人跪在地上一块儿叙说，互相补充，大人说的话一点都没有遗漏。
太丘说:" 能够这样，只要喝粥就行了，为什么一定要吃饭呢？"
陈太丘就是一个懂的换位思考的领导。
事情出了错，总有人要付责任，特别是不能允许反复犯同样的错误。
但是在追究责任的同时，领导者可以怀着同理心。
下面有三条原则，帮助你以更有同理心的方式处理冲突：
1.永远不要报复心惩戒。
2.努力实现共情。
3.即使受到伤害，也要有同理心。
三.有效激励
要做好创新性人才的领导，首先要帮助人才发现自己真正的追求。
大卫·怀泽从事高管招聘工作，他说：“有的人具备从事某项工作的经验和技能，但这不代表这个人就适合这项工作。如果不把人才放在真正适合他们的岗位上，他们会很快厌倦工作，最终影响到整个团队的表现。”怀泽把人才分为三类：建造者、修缮着、优化者。
建造者指的是热衷创新的人才。这类人才喜欢从零开始，处理没有旧历可循的问题。
修缮者知道是热衷分析的人才。这类人才能迅速判断情况，发现问题症结，提出解决方案。
优化者指的是热衷优化工作的人才。这类人才属于能工巧匠，追求效率，痛恨浪费。
作为领导，你需要了解每个团队成员的类型和工作兴奋点，要让他们更有归属感，发挥出最大潜能，赢得成功。
亚当·施特尔茨在他的著作《正确的疯狂》中写道：“要寻找真理，关键在于对信仰充满热情，不固步自封……要让思想占上风，不是人。要寻找正确，而非定义正确。”
他告诫创新性团队：“不要因为担心死亡而死亡。保持思考，转换视角，不要紧张。”
作为领导者，你的工作方式会对外界产生巨大的影响，你的行为要能让十年后的自己感到自豪，做好这三件事，做一个有影响力的领导吧！
《终身学习（领导力篇）》读后感(五)：终身学习，成为一个合格领导者的必由之路
01
你现在身处一个怎样的团队？领导者是什么样的？Ta是事无巨细，管得让你毫无发挥空间，还是含糊不清，让你甚至没有任何前行的方向？抑或是你本身刚成为一个领导者，还不知道怎么样去领导和组织团队达成既定的目标？“如何成为一个合格的领导者？”这是一个很多人都为之深感困惑的问题。
成为一个领导者，一方面，要为团队中的每个人负责，另一方面更要为团队的结果负责。这点对于很多刚晋升成为领导的个体来说，尤其痛苦不已！不做具体业务，不能发挥之前自身的专业优势，避免和团队内部人员竞争，同时又要为结果负责。尤其是眼看着昔日自己不允许出现的操作方式在下属身上频频上演时，更是恨不能自己全包圆了！
但事实上，我们都知道个体的力量永远无法与团队力量相比。可是，到底怎么领导团队，发挥出个体的优势，充分释放团队的能量，这对于不少人来说，都是一道“送命题”。我也曾经为这一问题深深的苦恼不已，直到看到这本书《终身学习（领导力篇）》。每晚临睡前的夜读时光，都给予我不少启示。
终身学习（领导力篇）评价人数不足(美) 托德•亨利（Todd Henry） 著 / 2019 / 北京日报出版社/阳光博客《终身学习（领导力篇）》的作者是托德 亨利，他是创新型产业的大师，曾经有过数十年咨询的经验。在咨询实践中，他发现团队中的效能低下，大多是由于团队内部个体之间的冲突和紧张，而这些往往又是由于团队中的创新型人才的需求没有得到满足而造成的。因此，一个领导者若想要激发出团队的创造力，必须拥有将个体的创新型人才整合成为一个完整的创新型团队的能力。
02
在《终身学习（领导力篇）》一书中，作者分别从思维和工作路径两个层面，对实现这一目标，进行了阐述。通过个体阅读，我更看重一个领导者如何能保障团队顺畅运行，因为这是一切更高阶领导力的基本功。在本书中，作者特别强调了团队顺畅运作的三件事和保障团队状态的监测方法。以下，我将从这两个方面分别进行说明。
一、团队不顺畅，主要是因为领导没有做好三件事。
没吃过猪肉，还没见过猪跑？回想下我们身处团队中什么会让我们觉得配合起来非常困难？无非是那些我们经常吐槽的事：
这哪里是让咱们发挥专业能力？分别就是给流程打杂吗？做个事情，走流程比做事还要复杂。项目完成之后，没有得到论功行赏的奖励，而是谁会拍马屁就能上得高，走得快～这样只会劣币驱逐良币，哪里还会有什么真正的团队战斗力可言？以上的抱怨，是我在一些团队中经常听到的。毫无疑问，它们严重影响了团队的发展。对此，作者特别提出：要让团队跑得顺，至少要做到聚焦精力、保障运作和有效激励。
聚焦精力指的是合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事儿。在聚焦精力层面，领导还要具体明确三个问题，做什么？不做什么？什么时候做？这三个因素直接决定了，是不是能让团队成员充分的聚焦精力。
保障运作，指的是让团队所需的资源到位，配置合理。在这里，领导要明确两个问题，我们打算怎么做？也就是说要让团队去了解目标清晰步骤，明确的路线图；其次，我们还需要些什么？这指的是要认真盘点团队成员所需要的资源，包括原材料，信息，组织，高层认可等，不能因为缺少规划导致重要资源缺位。
有效激励，指的是让团队始终保持工作热情。我们都有这样的感觉，如果我们终日忙忙碌碌，却不知道忙碌的意义何在，就会心生疲惫。作为领导，在这个过程中就要向团队交待清楚如下的问题：我们为什么要做这件事儿？这么做的意义是什么？直白点说，赚钱固然是工作的理由，但是人们的想法千差万别，团队中总有人会希望能得到更多的不一样的意义。比如说，改变世界，让生活更美好blabla~作为领导者，需要做的就是要通过激发团队成员的思想和热情，驱动他们进行行为的改变。这是真正的由信念影响到行动的落地行为。
二、领导者要不断监测团队发展状况，确保团队的顺畅运行。
除了要保障以上三点，一个合格的领导人还需要不断监测团队状况，以确保团队的顺畅运行。因此，作者特别提到，合格的领导者一般都有自己的“计分牌”和“仪表盘”，这些工具有助于领导们去及时跟进团队的工作进展，健康状况及团队文化。
具体该怎么操作呢？
作者在这里通过三个问题，来作为检视团队的“记分牌”。
第1个问题，我们达成目标了吗？或者说是我们是否解决了最初想要解决的问题？
第2个问题，我们在过程中是否坚守住了我们的价值观，是否为了达成目标而不惜出卖一切？如果在项目落地过程中，为了目标不惜出卖了价值观和底线，那么这样的短期成功没有任何的意义。这也解释了谷歌将“不作恶”奉为自身的价值观的意义。
第3个问题是团队还能继续战斗吗？任何一个团队都不可能只有一个项目，我们的团队要迎接一系列的挑战，不断的前进。如果整个团队因为一个项目搞残了，那么领导者就要好好回顾下资源等方面的准备情况。
在项目结束或者季度回顾时，领导者应该和团队讨论以上三个问题，看看是否得分，如果其中任何一个答案不确定，那就不能得分。直白点说，团队当前的运作状况不是非常顺畅，都需要返回到最初的“聚焦精力、保障运作和有效激励”层面去解决问题。
记分牌只能让领导确定团队的工作成效，若想要监测团队是否团结，能否及时沟通，以及整体的工作热情如何？就要用到一些关键指标，也就是我们上面说的“仪表盘”来看团队发展的状况。如果没有了仪表盘，领导者就会渐渐忽视团队的需求。
比如说，团队的工作节奏怎么样？行动过于迅速而导致工作不合格，或者是是否行动过慢导致项目落后，这都不是团队健康的指标。
比如说，团队的成员看上去是否精力充沛还是昏昏沉沉？每个人在身处项目时，情绪是紧张烦乱还是聚精会神？团队成员对当前项目的参与程度和热情程度如何？这一点仅从外观上来看，确实很难衡量，往往需要领导通过一对一的谈话或者是集体谈话，来去感受到团队成员的积极性。
另外，团队成员是否有足够的安全感？大家是否因为现所处的环境，不鼓励直抒己见而感到压抑等等。
你看，成为一名团队的领导者，仅仅保障团队顺畅运行，就需要做很多事情。它是不是远远超出了我们之前以为的“笼络住人，完成工作任务“那么简单？事实上，他不仅要率领团队打仗，还更需要是给予团队成员适当的关怀，及时调节团队的气氛，以确保团队的执行力。
因此，若想要成为一名真正合格的领导者，确实是一件不易的事。这一过程，需要我们不断付出终身努力，并在实践中不断揣摩、练习。