《发现利润区》的读后感大全

　　《发现利润区》是一本由（美）斯莱沃斯基　等著作，中信出版社出版的313图书，本书定价：45.00元，页数：2010-4，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《发现利润区》精选点评：

　　●好棒！没借错，很少废话，而且相当有启发性，可口可乐营销策略那段比较好。

　　●理念可以，实践帮助不大。

　　●逻辑清晰，只是论述的时候有些啰嗦

　　●看到通用电气那里真是让人尴尬……

　　●2019-19 不是人人都看得了用得上 结构不错

　　●简七

　　●美国人写书实例是有点啰嗦，案例有点旧，再设计企业逻辑明确，不以市占率为第一考虑。

　　●Fuck.豆瓣的评论都上封面了。豆瓣强大了?

　　●有必要找来纸质书一读

　　●以客户为中心,用适合自己的方式打造利润区

　　《发现利润区》读后感(一)：小心无利润区的陷阱

　　致亲爱的你：

　　Hi，见信如面！谈谈利润区吧！欢迎开启阅读，当然，更期待你的精彩留言。

愿每日微小知识激发你的深刻思考。

　　《发现利润区》读后感(二)：以客户为中心的企业设计

　　企业持久发展的本质是什么？市场份额的最大化，产品的最佳规模，应用技术的顶尖，或是粉丝量的极致份额等等。其实之前我在评判一家企业的商业模式时也经常陷入沉思，尤其是前几年盛行过一段时间的互联网经济学，如“羊毛出在狗身上，由猪来买单”。在经历了近三年深度的去杠杆，见到了无数曾经风口的猪摔死在地上。读完这本书，深度认同作者的观点，企业持久发展的本质是停留在利润区。在无利润区中抢占市场占有率的领先地位，或者在错误的企业也没反应下获得高市场占有率，往往预示着灾难而非福音。

　　对于一个企业的核心竞争力，无法回避3个问题，即对客户来讲最重要的是什么？利润从何而来？在这些盈利领域如何赢得市场占有率？在思考这个问题，实质上就是一个企业设计的过程。客户选择上我们需要反向思考的是，哪些客户我们不能选择。在客户价值创造上，我们不能只是站在产品上，我们需要客户需求最终解决的问题，因而在客户解决方案上包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可及其他多种方式。战略控制则是企业保持利润能力，也是这本书重点介绍的主旨。业务范围则是基于利润与战略控制的业务链条的选择。

　　本书重点介绍的11种战略控制模式，即其一客户开发模式，深度、高投入为客户制定定制化的解决方案，以此形成与客户间的互生粘性；其二是产品金塔模式，围绕客户的收入和偏好构建产品金字塔，底层形成“防火墙”，顶层获得利润的最大化；其三是多单位系统模式，从生产、销售全产品链条发掘利润；其四是配电盘模式，即中介平台模式；其五是速度模式，在先行者可以获取超额利润的行业，速度是核心；其六是卖座大片模式，围绕高盈利的明星产品争取最高的利润乘数；其七是利润乘数模式，从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润；其八是创业者模式，公司分拆成独立的利润主体，保持成本的最低化与客户的直接联系；其九是专业化模式，垂直精耕，高度的专业化，使得单一经营主体成本的最小化，利润的最大化；其十是基础产品模式，围绕基础产品制造客户的重复购买机会及派生产品的机会；其十一是行业标准模式，引领行业的标准。

　　企业设计并不是一尘不变的，当客户发生变化时，利润区也随之变动，企业设计也要重新创新，适应这一变化。

　　《发现利润区》读后感(三)：竞争的逻辑

　　悖论无处不在。原本是希望通过竞争，抢占市场，获得更多利润，经过一番鏖战，市场拿到了，但是结果发现利润不但没有增长，反而变少了。竞争不但没有成为企业获得更多利润的有力武器，反而成了行业利润的毒药，一番角力下来，产品商品化了，大家都不赚钱了。那么问题来了，不参与竞争是坐以待毙，而竞争也看起来没有什么好结果，作为一家企业到底该怎么办，还有其他出路吗？

　　对于这个问题，本书给了一个相当有说服力的解答和一个很有价值的一套方法论。

　　作者认为，之所以一家企业赢得了市场，却丧失了利润，问题不是出在竞争本身，而是出在竞争方式，竞争思路上。

　　面对竞争，企业有两种不同的应对策略，不同的策略产生不同的结果。如果企业选择紧盯市场份额，纯粹通过大打价格战的思路抢夺对手市场，即使最终击败了众多竞争对手，赢得了大部分市场份额，但是这家企业一算账很可能发现自己没有原来赚钱了，因为市场价格早已经被价格战打下来了，额外获得的市场份额根本不能弥补产品价格下降带来的利润下滑。

　　如果企业意识到产品或者服务从上市开始，其利润必然随着行业竞争不断走低，而产品或者服务的利润在现有格局下终将枯竭。因而理性放弃打价格战获市场份额的策略，转而紧盯利润，立足客户需求，勇于创新，确立企业新的利润之源，才是企业赢得客户，赢得竞争的真正有效办法。

　　作者的逻辑用一句话来说的话就是，一种产品或者服务在一种盈利模式下能获取利润的时间本来就很短，打价格战是死路一条，要想持续获利，只有创新求变，或者革新产品服务，或者革新盈利模式，或者革新以上两者，在革新上赢得竞争才能带来胜利，在价格上赢得竞争很可能只是用七伤拳大人，表面风光一时。

　　作者不只说透了关于竞争的逻辑，也通过阐述了迪士尼、微软、ABB等成功企业如何通过在赢得变革竞争，击败竞争对手而成为行业翘楚，总结出了20多种成功企业实践过的盈利模式，而且还系统的提出了一套企业可以拿来用于自我评估、自我诊断，进而找到新盈利模式的方法论。

　　这本书成书似乎要晚于《创新者的窘境》，但是貌似提出了一个解决创新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企业由于在低端市场受到小企业的有力竞争而不得不退守中高端市场，市场不断丢失，处境越来越艰难。而这本书里所总结出来的金字塔模式，其实就是解决这个问题的一种好办法，大企业在低端市场设置低端品牌，按照低端市场的逻辑参与市场竞争，低端不赚钱，主要任务是有力的狙击中小竞争者的介入，而企业通过高端产品赚钱利润弥补低端市场的利润缺失，形成低端防守，高端赚钱的局面。

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　　《发现利润区》读后感(四)：利润第一

　　营业额1000万，2-3个员工，做3-5单生意，抛开所有成本，净利30%，一年赚300万。

　　营业额1个亿，10-20号员工，一年签10-20个合同，净利润5个点，一年赚500万。

　　你会选择哪个？实际上第一个你会很舒服，风险也极低，赚得还不少。第二个的话就会辛苦很多，并且遇到现金流压力会很大。

　　第一个你看起来只是个小皮包公司小老板，第二个，营业额上亿，公司也有一定规模，表面光鲜，内里如何还真不一定好。

　　区别就在于利润，利润，利润。企业的目标是盈利，所以我们最应该关注的首先是利润率的问题。怎么样将利润最大化是所有商人，生意人，企业家想破头的生死问题。

　　此书还是相当不错哦的，西方书籍在理论总结上有很多可取之处，然后结合中国接地气的实操落地，最后就看成效了。

　　不错的商业书籍。

　　ote：

　　1.随着对市场占有率越发激烈的追求和客户实力的不断增强，许多活动和产品已没有利润可言，甚至整个行业的利润也今非昔比，越来越多的无利润区产生了。然而，许多公司仍然奉行追求市场占有率和数量增长的战略，试图从价值日益缩减的蛋糕上切下更大的一块。

　　2.这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界。

　　旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史利润区，而新秩序中的公司每5年就会调整它们的企业设计，从而始终迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。

　　3.公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

　　4.企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择却至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。

　　企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。

　　企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不下10种（详见本书第3章）。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

　　企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？”

　　5.企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。市场占有率的理念必须服从于以利润为中心的思想。在新的商业环境中，以客户为中心和以利润为中心思想背后的理念，将对新形势下企业的成功起到至关重要的作用

　　6.高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

　　7.成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。

　　8.在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想。

　　9.以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式

　　你要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。

　　10.短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考以及对未来的洞察。

　　11.企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务。

　　12.在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？

　　13.关于客户，你最重要的责任是了解他们的偏好。你可能需要进行深入的市场分析才能了解客户最看重什么。但是，通过观察和逻辑思维，你也可以破译那些引导客户行为的偏好。无论在市场内还是市场外，客户都在不断地表达着他们的偏好。

　　14.首先，提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？”

　　《发现利润区》读后感(五)：《发现利润区》-- 始终以客户为中心的企业设计

　　一直想要找一本关于商业模式的书籍，看了《发现利润区》后便舍不得放下，本书总结了22种赢利模式，并结合案例对许多赢利模式进行了详尽的阐述，让你可以从成功的公司身上反思自己公司的商业模式，没有太多的理论，比较务实。书中讨论了12家公司及其管理者的案例，每个都像在读故事，许多公司是我从前没有听说过的，也有一些公司在别的书籍中有讲过，而这里作者则给了我一个新的视角去了解这个公司，开阔了视野。全书给我留下印象最深的是：那些成功的公司是如何做到以客户为中心并改革自己的企业设计的，更重要的是引领我开始更多的关注客户和市场的需求，关注客户的经济系统，因为也许创新的想法就在其中，只看你是否有能力去发现了。

　　以客户为中心的企业设计

　　1、 常规的市场份观念：获得市场份额，利润随之而来 --- 昨天的利润区可能变成今天的无利润区

　　2、 以客户为中心的观念：不以市场份额为中心，而以客户和利润为中心，关注客户群是如何变化的

　　3、 以客户为中心面临的困难：

　　创业阶段公司的重心在客户，成长阶段重心开始慢慢转向公司，成功阶段则重心完全转向公司，脱离了客户

　　4、 如何做到？

　　1) 改变传统的价值链方向，从客户开始销售渠道产品/服务投入、原材料资产/核心能力

　　2) 管理者应把70%的时间用在关注客户上

　　3) 了解客户偏好的变化

　　4) 了解客户经济系统，即了解客户购买与使用这种产品或服务所支付的金钱、时间以及承受的困扰(产品的使用、存储、处置费用，购买以及熟悉使用的时间，以及在整个过程必须承受的困扰)

　　5) 做出新的企业设计：将公司的经营目标从：做所有的事情或做我们能做好的事情 做客户感到重要的事情，做自己最擅长的事情

　　企业案例分析

　　1、 GE：客户解决方案模式

　　杰克.韦尔奇三次变革通用电气的企业设计

　　数一数二的战略：以产品的市场份额为导向的企业设计，在20世纪70~80年代，拥用市场份额就拥有了利润区

　　群策群力：提高生产效率，以高效率的市场份额为导向的企业设计，鼓励员工参与改进企业

　　出售解决方案：关注客户的经济系统，以客户为中心的企业设计。GE除了为客户提供产品外，还提供咨询、融资等服务。在出售产品时，不只是关注卖产品，更关注如何帮客户解决问题

　　启示：

　　公司也可以不单只是卖芯片，而是提供更多的服务，但前提是了解客户需要什么样的服务，并且自己具备这样的实力，GE能够提供解决方案与其多元化的经营密不可分的，不是所有公司都适合这样的企业设计的

　　2、以客户为中心的企业设计创新 – 美登通讯，包装箱公司，氯氮平病人管理系统

　　美登通讯公司从传统的印刷商企业到为客户提供一体化解决方案

　　包装箱公司从只为客户提供包装箱到提供5年期合同，为还为客户提供仓储服务，帮助客户节约成本

　　氯氮平企业设计从只为客户提供药品到还提供检验服务

　　这些都是以客户为中心的思维才产生的变化

　　启示：

　　这三个故事讲了一个平凡的人物，也能做到企业设计的变革，是很有借鉴意义的。不要只看到客户对产品需求的那一小部分，应该更多的站在客户的角度上去思考？我还能为客户做些什么？如何帮助客户解决问题？

　　3、SMH：尼古拉斯.海耶克的金字塔型的企业设计

　　尼古拉斯.海耶克的成功源于：问正确的问题和做出改革企业设计的行动

　　市场分析：瑞士的手表一向以工艺著称，但在与日本竞争时，单靠成本不足以成功，要转向设计和时尚领域，靠营销取胜，而不是制造

　　选对客户：选择年轻时尚的消费者

　　针对需求制定战略：高质量，低价格，时尚

　　海耶克的金字塔型设计：

　　高档：宝珀，欧米茄，浪琴，雷达

　　中档：天梭，雪铁纳，美度，巴尔曼，咸美顿，ck

　　低档：斯沃琪，飞菲，恩杜拉，兰卡

　　金字塔型企业设计的成功之处：

　　1)、低档产品很重要，成为大众消费品，受众很广，每个使用的消费者都在为产品做宣传

　　2)、年轻人没有足够的钱买贵的，但他们不是永远的贫穷，等他们有实力了，会忠实于这个品牌

　　3)、通过占领低档次产品的市场，可以阻止竞争对手威胁高档次产品

　　4、可口可乐：罗伯特.郭思达的管理价值链设计 (多种成分系统模式)

　　多种成分系统模式：针对某些行业，生产和销售可以分成若干子系统，每个系统有完全不同的获利特征，如碳酸饮料行来，咖啡饮料业，消费类电器，这些行业要特别关注高利润市场，软饮料的高利润区在饭店、自动售货机，消费类电器在维修服务，咖啡在咖啡屋，自动咖啡机等

　　郭思达的成功在于对价值链的管理

　　1)、改变与装瓶商的关系：收购装瓶商，建立统一的可口可乐系统

　　2)、集中投资于高利润区

　　启示：

　　关注价值链上的每个环节

　　5、嘉信理财：查尔斯.施瓦布的配电盘式企业设计

　　配电盘模式针对：多个供应商和多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，会导致出现一种高价值的中介业务，为各个方面建立一个沟通渠道

　　施瓦布的企业设计：其成功源于对客户需求变化的持续关注

　　创业：折扣经纪公司，只为自己的交易付费，而不必支付咨询方面费用

　　为投资咨询师服务 在投资者和共同基金公司之间提供服务(配电盘)

　　启示：

　　不要总认为创新是别的事

　　创新源于对新技术、新市场动向的关注，源于新技术下，对客户需求变化的关注

　　多关注移动互联网，它正在改变人们的生活，是否有新的机遇？

　　6、Intel：安迪.格鲁夫的领先两步的企业设计(速度模式企业设计)

　　速度模式的实质是：价格很高，利润丰厚，在速度模式中，创新者在其他企业效仿之前，一直处在高利润区，为了断续留在利润区，持续创新是唯一的办法。

　　格鲁夫的企业模式：集中投资，强调产品开发速度和及时推出

　　通过平行地开发三代不同微处理器，不是每4年开始一个开发项目而是几乎每年都要开始一个新产品的开发。

　　另外Intel在芯片技术发展的战略是：Tick – Tock (工艺年 – 架构年)

　　Tick: 每隔两年的奇数年，推出更小，更先进的制程

　　Tock: 每隔两年的偶数年，推出新架构

　　7、迪士尼：迈克尔.埃斯纳的利润乘数模式 + 卖坐”大片”模式

　　利润乘数模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润

　　8、美国热电：乔治.哈特索珀罗斯的分拆型企业设计 (创业家模式)

　　哈特索珀罗斯的企业设计源于：希望保持”小公司”的创业精神，每个下属机构都能直接与客户联系，对自己的资源消耗和赢利负责

　　但在本书中并没有就下面这些问题做出回答，而只说明这种模式的成功之处：

　　1)、什么样的企业才适合分拆型企业设计？

　　2)、这样的设计会遇到什么问题？应该如何解决？

　　3)、是否多元化企业才适用？GE是多元化经营的典范，为何没有选择这样的企业设计？

　　9、ABB：珀西.巴尼维克的全球专家网络型设计 (专业化利润模式)

　　ABB是全球性企业设计 + 地区性企业设计的结合的典范

　　地区性企业的优势：便利的采购，快速可靠的服务，为当地提供就业机会

　　全球性企业的优势：低成本，最好的产品(高质量)，品牌知名度

　　ABB整合了上述两方面的优势

　　10、微软：比尔.盖茨的创建行业标准的企业设计

　　基于行业标准的企业设计是一种最有价值的企业设计，也是最难建立的

　　盖茨如何建立行业标准的？

　　1) 向所有的客户提供这种产品，包括电脑设备制造商，应用程序开发商，最终用户，分销商等

　　2) 在开始升级原有产品和推出新产品和改进产品之前，这个标准需要保护和提高用户容量

　　3) 最重要的是容易实现从竞争对手的产品到新标准的转换

　　4) 强大的营销能力远比卓越的技术更加重要

　　行动篇：

　　1、 思维的转变：更多的关注客户的需求

　　2、 分析现有客户，了解他们选择产品的原因，找到我们潜在的客户群

　　3、 不要只关注技术的细节，要多关注产品的应用

　　更多读书笔记请见：

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