《金矿》读后感摘抄

　　《金矿》是一本由伯乐,著作，机械工业出版社出版的293图书，本书定价：38.00元，页数：2006-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《金矿》精选点评：

　　●备受推崇的书，想学术，里面却更偏向道，收获不大~

　　●丰田模式，精益管理。

　　●Guide to Japanese lean production

　　●以故事的形式讲解，生动有趣

　　●重温

　　●结合故事写得专业小说，很新颖，也很实用~

　　●来正泰读的第一本生产管理小说，有些类似目标。不过更为细化。值得一读~

　　●制造业的精益如何在软件开发中进行映射？

　　●值得一读的精益生产系列丛书

　　《金矿》读后感(一)：VS 目标

　　比起更成功的TOC管理小说--《目标》，本书还是单薄了一些。

　　至少，俺是《目标》作者所形容的读者，是不忍放手，连夜读完的，想来已是8年前的事了。GOLDRATT用的是苏格拉底方法，催生读者自己的想法，读了之后，忍不住要去试一试新想法。

　　而《金矿》则在阅读张力上差了许多，躺在床上读时，全无读《目标》时的兴奋感。只不过是用小说的方式，设定了相关的情境，更便于读者理解精益思想而已。

　　《金矿》读后感(二)：金矿

　　金矿，是一个非常形象的比喻。精益的思想，精益的运行，都是和人息息相关的，挖矿，挖掘内部的潜力，主要是人的潜力，即人创造性行为的潜力。

　　本文一步步的引入一个个精益的理念，工具，是一本比较好的入门书籍，我们应该结合自己的生产实际，去挖掘自己的金矿。

　　文中提到的人性，想想很多人都关注到这一块，无论时代如何变化，人性这一块一直都如此，人性是如此复杂，让很多人都迷醉其中，包括我爱的作家毛姆等，而各种科学都是与人性息息相关的，金矿也是如此，人性必然是趋利避害的，而第一批金矿的挖掘者往往是最大受益者。因此以后，人性也是我关注的一块主题，正如米塞斯为代表的奥地利经济学派，以人为基石来开展经济的解说一样。

　　《金矿》读后感(三)：核心还是人的问题

　　一、利润第一 现金为王

　　规模经济：交易量越大，成本就越低。销售量加大一倍，成本大约降低10%。利用财务杠杆实现业务成长，你就会成功。

　　只有在产品相同时，规模经济才会产生效应。一旦产品多样化，成本就会提高。通常，产品种类扩大一倍，成本会提高10%。

　　遇到现金问题：从3个方面解决

　　剔除所有不盈利的项目，转而投入盈利或市场很大的项目。

　　压低供应商价格

　　提升车间的生产

　　二、 金子滚滚流，节约成本而不是削减成本（懂得放弃）

　　客户关心的2件事：

　　产品质量

　　所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去

　　任何缺陷都是加工步骤的结果，需要一个质量系统去识别不合要求的零件。高质量应建立在产品设计和生产过程上。

　　丰田汽车-7种浪费：

　　过量生产

　　不必要的等待

　　不必要的搬运

　　不必要的操作

　　不必要的库存

　　不必要的走动

　　质量缺陷

　　库存3 大类：

　　原材料

　　在制品

　　成品

　　库存的作用：

　　缓冲库存：应付客户需求的突然增加

　　安全库存：工厂或供货商出现问题时，暂时应付困难

　　没有用到的存货都是浪费

　　价值流 : 一个产品从概念到实际生产、从订单到交付的过程中所需要的全部的活动。

　　生产周期：表示一件产品从生产开始到生产结束需要花的时间。

　　周期=全部在制品库存/生产率

　　生产线上需要考虑的因素:

　　每个工人每天生产多少件

　　生产线上的废品率

　　在制品库存

　　应该看重是如何生产的，如何改进才能够使工作流畅起来，再把你们想的作为目标，这样才能使整个工作运转起来。而不是拍个脑袋把想出来的数字 当做目标。

　　三、节拍时间

　　节拍时间=每天可用的加工时间/每天客户的需求量

　　操作人数=工作内容/节拍时间

　　三种浪费:

　　没有增加价值的工作

　　超负荷的工作，将人与机器的工作量逼到极限

　　由产量波动带来的不平衡

　　丰田自动化原理：将质量建立在系统内部。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高。

　　衡量质量的方法：

　　最终检验- 不能够用来说明过程，不能发现问题在哪里

　　清点内部报废- 当缺陷为多个时，你只能发现一个

　　缺陷机会- 找出生产中的每一个步骤中可能出现的问题

　　质量不应该是通过检验来提高，仅仅通过检验将不合格品找出

　　所谓0缺陷：是指工人和管路人员共同承担责任，快速有效的解决生产中的问题。

　　在一个复杂系统中需要做的是：

　　进行一些测量

　　找出不稳定的变数产生的原因

　　将工作分解为基本都是的操作

　　根据节拍时间来组合和平衡操作

　　推动式系统：只做自己的工作，然后把加工品推出去，从而导致库存

　　拉动式系统：只有在下游工位没有产品了，才能够生产

　　不要让工人去做任何没有价值的工作，而整个公司的资源应都是为工人们服务的。

　　及时生产系统必须用小盒子搬运零件，这并不代表更多的工作，但需要更有效的组织。

　　四、标准化操作

　　什么样是好的工人：不会忘记任何一个细节

　　什么样的工人才是最有效率的工人：总是按照相同的顺序去完成任务

　　生产力提升时采用的程序：

　　避免工人在生产时采用不同的程序

　　消除不能增加价值及扰乱生产程序的动作

　　让工人们总是按着同一个顺序来工作

　　建立和实施标准化操作时经理们最重要的工作

　　5S:

　　整理- 不仅仅是清楚垃圾，同时也是一种选择、一个决策

　　整顿- 把机器和工具定位“固定好位置”

　　清扫- 不是简单的打扫车间，是重在维护，持续维护的意义更为深远

　　清洁- 检查缺陷的最好方法，是前3个S执行的成果

　　纪律-团队精神，引导工人主动去承担责任

　　五、完事皆在人（执行需要的是-决心、毅力、耐心）

　　改善就是持续的改进。

　　飞跃式的改变容易成为一次性的创造，其效果会随着时间衰减。但日本人认为迈出10个10%要比1个100%容易

　　工人们提出的每一个小的改进，都可能为工作的简化与改善作出巨大的贡献

　　不要期望从工人的建议中一次获得很大的财富，大幅降低成本应该是在早期产品研发或生产过程的整体设计中。

　　逻辑整理：

　　按节拍时间生产一块块的金块

　　按单件流的方法，让金块顺着生产线流动

　　为了做到单件流，消除工作周期中的变数，尽量精简工作中的内容

　　用标准化工操作来制定工作内容，每个工作站所需的时间就是工作周期

　　通过改善，进一步简化工作内容，达到减少工人数的目的

　　产能的增长应该经由生产线上不断的改善精简取得，而非依赖心得设备投资，新设备英爱是在消除所有的浪费之后考虑

　　传统manager：喜欢发号命令，别人跟随他的号令竭尽全力工作。忽视生产线上的问题，用个人的判断来决定生产的方向

　　优秀manager：一开始就计划好谁干什么、队员明确知道什么时候做什么、队员专注自己的工作，彼此依靠默契合作完成任务。而leader 观察不可预测的问题

　　六、拉动生产

　　世界上发生的所有事，都是一系列问题和解决办法的总和。

　　精益生产强调发现问题、立刻解决问题。训练人用正确的态度来面对问题，仅仅有程序而没有正确的态度是没有用的。

　　拉动系统：

　　下游工位像超市顾客从上游工位提取产品

　　供应商只生产有需求的产品，不管是补充还是按订单生产

　　七、看板系统

　　看板系统作用：

　　用生产看板来启动生产

　　让工人知道下一步应该生产什么

　　八、现场态度

　　现场不仅是实地观察，更深一层是态度问题。你所做的任何决定都必须以现场观察为依据，以车间活动为核心。解决问题是丰田生产的核心问题。

　　九、均衡生产

　　一个团队游能力解决问题的简单思想背后有着深刻的智慧

　　寻找价值

　　理解流程

　　发现浪费

　　解决问题

　　均衡化模式的意义在于避免波动的峰谷：

　　平衡生产，避免某一部分过于突出

　　克服大规模的外部市场波动，尽力使其符合你的安排，或者至少将其吸收

　　十、持续改善循环（态度和技术一样重要）

　　核对表或者标准化操作

　　确定浪费

　　寻找去除浪费的方法

　　如果有效-更新核对表、或标准化操作程序

　　思维并不一定完全是从理智演化来的，他是行动与经验的积累。人的恶态度是第一位的，然后是实践，最后才是持续的研究改善。

　　《金矿》读后感(四)：《金矿》：用精益的理念和方法在生产车间里挖黄金

　　断断续续地看了两个礼拜，终于是看完了这本书。

　　上了半学期《先进制造系统导论》的课，有一半的时间奉献给了精益生产。作为上课基本不带脑子的我，只好课后自己看书学习了。这篇读书笔记，算是自己给自己交的期末小作业吧~

　　精益生产实在是太博大精深的东西了，很多专家学者花了一辈子去研究，我这小毛孩......看完书后只能有个大体印象，形成了一个非常粗糙的知识框架，还有很多需要完善的地方，后面继续改进了~

　　【内容简介】

　　《金矿》以小说的方式，描述了一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业即拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。本书用最简单的文字，阐述了实施精益生产所面临的挑战和解决方法，对于想要学习精益生产理论的宝宝们来说是一本很好的书。

　　【笔记大纲】

　　企业实施精益生产的原因就是要解决企业当前面临的问题。这篇笔记主要会从“人”与“技术”两个维度，去看“精益理念”是如何解决生产车间中的问题的。随后也会结合自己的思考对精益生产做出总结。

　　笔记大纲

　　【笔记内容】

　　目前而言，对精益（Lean）的理解主要集中于两个方面：

　　- 精益管理：认为精益是一个集成的工具箱，包括5S, SMED, TPM, TPS等工具概念。通过这些工具方法手段改进生产流程，实现精益生产。

　　- 精益文化：认为精益是一种思想，它不局限于生产，而是对整个企业文化的一种改变。从根本上着手，将节约和持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。

　　当然，这两种理解没有孰优孰劣之分。当一个企业想要进行精益生产的改进时，自然会从最底层的生产线着手，引入精益生产的一些工具，先尝试一些小部分的改进，再逐步扩展到企业系统全局。因此，精益管理和精益文化是相辅相成的，共同形成一个精益组织。

　　（一）精益生产如何解决“人”的问题

　　把解决人的问题放在前面，是有其必然性的。因为人是企业的核心，任何企业问题都与人有关，要想解决生产上的问题，就必须解决人的问题。当然，这也是企业实施精益生产中最困难的一部分。

　　1. 如何处理工人与管理层之间的关系？

　　(1)企业应该如何看待工人？

　　在传统的观念里，工人是底层，管理者是高层，管理者与工人是领导与被领导的关系。 但是在企业中，企业获取利润的源头——产品（黄金）就是由工人一件件在生产车间（挖矿场）里制造出来的。如果工人罢工，企业将无法继续运行。要知道 “工人和你我一样聪明，只是没有相同的机遇。”

　　(2)如何处理管理层和工人的关系？

　　工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。换句话说，工人是生产产品的，管理者是为工人服务，解决生产线上的各种问题的。

　　(3)如何实际操作？

　　一切管理活动以工人优先，按照简化工人操作的原则来安排。充分尊重工人，一切都按照简化工人操作的原则来安排。

　　对工人提出的问题及时反馈。要知道10个10%等于1个100%，每个工人提出的每一个小的改进，都可能为工作的简化与改善做出巨大的贡献。当然，考虑到工人的日常工作，所有的问题反馈应该尽可能地简化流程，避免繁琐复杂的书面材料。

　　对于企业实施的变革互动，管理层应该和工人一起来执行这些改进项目，而不仅仅只是把任务甩给他们。

　　2.如何改变人的态度？

　　(1)企业在精益变革中常常会遇到哪些问题？

　　最高管理层对精益理念认识不足，中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革；工人们对专业知识经验的不重视。这都是人的观念问题。

　　(2)为什么改变如此困难？

　　人生来有惰性。改变意味着要承认自己的不足，否定曾经的所作所为，并学习和适应新的工作方式。人总是趋于稳定状态的，要破坏这种稳定状态必须要输入足够多的能量（动力）。因此人有的时候似乎早就知道问题的解决方法，但是却因为种种原因而迟迟不动。

　　(3)如何进行改变？

　　要让员工在改变之初就了解改变的道理，用事实、数据说明一切，让人们自己去发现这些改变带来的影响——譬如让工人测量自己的工作周期从而证明正常情况下生产一件产品所需要的时间到底是多少；

　　永不放弃，在能够确保变革是能够解决管理问题时，就应该决不放弃，无论是面临重重阻碍时，还是取得一点小成绩就容易沾沾自喜时，都要让所有人意识到改变是一件不可避免的事情。无法改变就只好接受。

　　3.如何避免“人走茶凉”？

　　在古代，天子没落，盛世极衰，这似乎成为了历史发展的一个共性。在一人当道的帝制朝代，统治者便是最大的因素。皇帝是朝廷的重要决策者，一切的法律，律令，任命，皆听从于他。唐代的唐玄宗的统治便是一个典型的例子。

　　在当今，就像是换了领导班子后，企业便面临着巨大的危机。企业的管理不只是靠一个人或是一个小团体。企业领导者应培养意识，设计一个具有特定功能的系统，并不断物色优秀的人才。

　　（二）精益生产如何解决“技术”的问题

　　1. 目的：及时交货、提高质量、降低成本（按重要性的先后顺序进行排序）

　　2. 理论支撑：

　　①利润=价格-成本

　　传统企业的销售理念是先制造，在成本的基础上增加20%的利润，再寻找客户，卖出去产品； 而在市场竞争如此激烈的今天，一般企业是影响不了价格的，这个是市场价值决定的，企业想要获得更高的利润，唯一的做法就是降低成本。

　　②消除浪费。

　　所有不能为顾客产生价值的都视为浪费。要有所区分的是，部分活动可能的确是为企业增加价值，但其所用的资源超过了“最少使用资源”的界限，这也被视为是浪费。浪费包括七种表现形式：过量生产（还没有需求就生产）； 不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动，如找零件、找工具； 产品质量缺陷，导致返工和浪费。

　　尤其要提及的是库存。库存包括原材料、在制品和成品三大类，主要的功能包括安全库存（以应对供应商或工厂的突发性问题）和缓冲库存（以应对市场需求的突然变化）。没有产生的存货都是浪费。

　　③湖水和岩石：

　　湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。 水位高时，浪费被藏在水面下。水位低时，浪费就显现出来。

　　④JIT（Just-in-time）准时生产制

　　在顾客需要的时间，根据顾客需要的数量，生产满足客户质量要求的客户需要的品种。

　　3. 操作方法：

　　从成品（需要交给顾客的东西）开始分析。

　　4. 工具：

　　(1)工作场所：

　　①质量管理——零缺陷

　　思想：质量不应该是通过检验来提高，仅关注最终结果无法发现问题（如5‰的不合格率是以高生产线内部报废率而换取的）。 任何缺陷都是加工步骤的结果，需要一个质量系统去识别不合要求的零件。高质量应建立在产品设计和生产过程上。 质量管理应该建立在系统内部， 找出生产中的每一个步骤中可能出现的问题 。

　　质量目标：只接受零缺陷的产品。

　　实施方法：

　　a) 训练生产线上的每一个工人都拥有检查错误的能力。能够识别上一个工位传递下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受，放在小红箱里（无需让工人自己检修，毕竟工人没有必要去处理因为别人工作没有做好而带来的问题）。由工程师统一检查缺陷问题所在。

　　c) 需要解决的问题：他们怎么知道所做的工作是正确的？他们怎么知道没有为下游工位制造问题？当他们碰到问题的时候，如何解决？

　　图解5S

　　③标准化作业

　　定义：使所有工人在生产时采用固定的顺序去执行作业。

　　意义：减少变数；快速发现异常；作为改善的基础；利于新员工培训。

　　要素：

　　a) 节拍时间。节拍时间指生产线上生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每天可用的加工时间/客户每天的需求量

　　) 作业顺序。固定工人操作不同生产设备的顺序。（一系列活动与独立的事件在大脑中的储存场所不同，因此系列活动比较不容易被忘记并容易检查出错误或遗漏之处）。

　　c) 在制品库存。在制品库存指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量。

　　方法（建立和实施标准化是生产经理的重要工作）：

　　a) 分析工作流程。

　　) 减少浪费。

　　c) 记录最佳方法（所有步骤及每个步骤的关键描述，可用图表简单描述，但要保证描述的清晰准确和全面）。

　　d) 员工培训。

　　误区：

　　a) 标准化不是一成不变的。标准化并没有定义一种完美的工作方法，反之，它需要适应新的要求并持续改进。当然，这个改进需要一致性，由员工提出改进方法，经理协助审核和实施。

　　) 标准化不是领导用来监督员工的方法，而是为了有利于员工更好地完成工作，提高效率。

　　④人因工程

　　定义：使设计的机器和环境系统适合人的生理和心理特点，达到在生产过程中提高工人的效率、安全水平、健康水平和舒适度的目的。

　　具体操作：尽可能缩短工人的移动路径；使工具摆放在工人容易取放的地方等。

　　(2)生产线（line）

　　①均衡生产（拓展链接：https://wenku.baidu.com/view/9387579b227916888486d7e4.html）

　　定义：对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。（每个时间段的生产进度是相同的）

　　目的：使得物料、机器、人力的使用均衡稳定化；大大减少在制品库存；提高对市场波动的反应速度。（生产力太低容易造成瓶颈，生产力太高容易造成库存）但可能会出现库存（需求小于生产）或者订单无法满足（需求大于生产）。

　　分类：

　　总量均衡。在一个单位时间内总订单量平均化。e.g. 需求变动有10台到30台不等，保证车间每天生产20台。

　　品种均衡。在一个单位时间内生产的产品组合平均化。e.g. 混流生产——由生产aaabbbccc转变为abcabcabc。

　　操作：

　　a) 实施快速换模（ SMED single minute exchange pf die ）。测量当前的换模时间； 认定区分清楚内部工作与外部工作；尽可能将外部工作在停机前准备妥当； 减少并且消除不必要的内部工作（只有在设备停机时，才能完成的工作），尤其是调整设备等，并将之标准化；减少并消除不必要的外部工作（在设备运转时，也可以同时准备的工作），并将之标准化；将整个操作程序标准化，并不断改善。

　　) 把工作分解为更细的单元，尽量使得每个工人的工作周期等于节拍时间，如果周期小于节拍时间，就合并几个单元的工作，从而节约人力。

　　适用范围：资本密集型企业，能够保证原材料和劳动力供应充足。

　　定义：各个工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程中始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。

　　成功秘诀：减少生产中各种不同的操作程序。

　　③布局优化

　　工厂布局——使得所有工人的移动路线最小化。

　　没有最佳布局，只有最合适的布局。所有工作一个人做——U型布局；每个工作每个人做——直线布局

　　(3)工厂（plant）

　　①内部物流优化

　　看板：伴随着物流的信息流。（包括是何时，何物，生产多少数量，以何种方式生产、搬运），是企业生产和运送物料的基本依据。广义的看板包括物料信息传递、运输信息传递以及生产采购需求信息传递。

　　②拉动式生产

　　定义：一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工具都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。

　　区别于传统的推动式系统：只做自己的工作，然后把加工品推出去，从而导致库存，而拉动式系统是只有在下游工位没有产品了，才能够生产。

　　操作方法：在工位之间，标出一个特殊的空间，这个空间只能储存一个零组件。如果空间是空的，就制造一个产品，如果空间是满的，就停止工作。只有下游工作没有产品了，才能够生产。

　　类比：快餐店汉堡、薯条的加工；超市。

　　(4)持续改善：

　　“Oh-No”，当100个工人能顺畅的完成某项生产时，调走10%的工人，迫使他们在90%的资源下顺利完成工作。

　　精益生产的主要核心要点：

　　尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；

　　确保零件流动尽可能连续，包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化；

　　倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡；

　　展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动生产。包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或日生产订单用看板卡片来代替；

　　通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量；

　　不断进行改善和提高质量，实行“OH NO！”

　　按节拍时间生产一块块的金块

　　按单件流的方法，让金块顺着生产线流动

　　为了做到单件流，消除工作周期中的变数，尽量精简工作中的内容

　　用标准化工操作来制定工作内容，每个工作站所需的时间就是工作周期

　　通过改善，进一步简化工作内容，达到减少工人数的目的

　　总结：

　　系统化思想——正如丰田CEO所说，“让丰田优秀的并不是任何一个单一的元素，而是让这些元素结合成成一个新的系统。”

　　定制化思想——因行业不同，企业不同，精益改善的目标、重点、路径、方法不同，必须“因地制宜”，做好精益改善的“二次开发”。