如何减少企业内耗 优化管理流程
纵观全球企业的发展，很多企业死亡的主要症结不是资本问题，不是市场问题，而是死于内耗。对于我们集团这样的大型企业，天天在喊转观念、换意识，虽然经过这几年的管理思想渗透和各种市场理念的培育，但仍然不尽人意，究其原因就是企业内部思考的区域不一致、走的步调参差不齐，结果把原因归结到外部市场的竞争以及自主创新不够等诸多客观原因上，其实问题的答案不可避免地就回归到我们集团在现代企业法人治理结构下还存在较多的企业内部消耗，导致企业管理资源浪费严重，职能部室不能协调一致应对瞬息万变的外部市场。
我们企业就好比是一个大家庭，所有的家庭成员对于家庭都很重要，在全价值链体系化精益生产的推动下，任可一个环节出了问题，都有可能会导致这条“链”会脱节、断开，使我们集团商业模式化运作停止不前，对于商业模式的管理更无从谈起！正如事物的内因决定事物的性质和存亡，内耗也是决定在产业链或价值链上存在的关键，远比外部竞争对公司健康发展的冲击要大的多。若未提早预防，及时控制，发展下去就会在市场上无以立足。
现在中国的企业管理呈现出三大管理特色，一是注重个人能力而轻视个人德行，二是注重个人德行而轻视个人创造，三是注重个人学历而轻视个人实战，加上人才的使用体系和方式的不同，就造成了企业人才的能力、素质、个性、专业、德行、观念、思想等都千差万别、导致人与人之间、专业与专业之间、管理与管理之间、分配与分配之间开始蔓延斗争的火焰，要么只冒黑烟无火焰，要么烈焰升空照大地，这样的现实环境，就会有斗争的埋伏和软战争爆发的可能。
事实上内耗问题也是民族个性问题，也是全世界企业共同面临的企业管理问题，也可以说是中国历史遗留的道德问题与习惯问题。这个瓶颈一直影响和制约着中国企业的发展与进步，是笼罩在企业上空的蘑菇云。那么企业员工之间的内耗到底是如何形成的呢？为什么它一直占据着企业管理障碍的首要位置呢？
一、课题小组通过对公司运营的调查以及对公司管理现状的研究，认为企业内部的消耗是由以下六个方面形成的：
我们公司在团队协作文化氛围的营造上可以说下了很大功夫，先是学习《团队精神》，而后在我们各新闻媒体或门户网站上大篇幅地宣传团队协作的优势和劣势，同时内部报刊也以团队的重要性进行了主题征文等活动，强化员工团队意识的渗透，但在公司化进程中发现，团队意识在具体工作中并不是很令人满意，主要是执行力出了问题，口号挂在了墙上、停在了纸上，只是热闹了一阵子，缺乏应有的支撑后劲，管理和文化没有在一个台上唱戏。
各职能部室、分厂、车间乃至班组负责人并不是真的把团结、团队的工作真的落到了实处，有时候可能因为稳定的原因给予了内耗以宽容，有时候因为自己可能就是内耗组织里的一个重要成员而不得不对别人宽容，有时候没有强有力的手段来控制内耗问题的发生等，从而造成内耗屡禁不止。“口号震天响、行动如茶凉”就是对企业处理内耗问题的真实写照，也有些企业的负责人为了能控制全局，一方面喊要整治内耗，另一方面又故意制造矛盾，其实根本问题就是让团队相互牵制、相互控制，以维护自己的领导地位，最后是牺牲企业发展的大利益来保护自己的利益，不仅没有给公司法人治理结构进程产生助推力，反而形成了无法治愈的管理痼疾。
曾经记得有一本管理期刊上登载过这样一个故事，有一家江苏的企业在生产管理中，因为员工的不配合、盲目蛮干，导致发生了质量事故，最终造成损失上千万，这家企业付出了沉重的经济代价和来自市场的惩罚，纠其原因乍一看似乎谁都没有责任，牵涉的员工更是相互指责，公说公理、婆说婆理，都在领导面前找理由、说委屈，一个个面含悲痛仿佛失身一般，甚至于个别员工的嘴脸好似替父报仇一般。原因指向何方？宿主在哪儿？这就是所有内耗的人都忙着诉委屈了，却没有人关心工作完成的质量和进行相应的补救，更别说有人主动承担责任了，好像错误都是别人的，事实上这个事故是明显的责任感不强的问题。追踪报道的记者在调研后就说，这个事故只要人人多负一点责任，多给工作一点关心，少一点麻木，事故完全可以避免。而我们的我们事业发展的立足点何尝不是质量呢？！从“工作无差错”、“一开始就把工作干好”“我的身边无差错”的工作承诺和宣传标语，无不雄壮和豪迈，但近期发生的几起惨痛的事故无不折射出员工的责任感淡薄和冷漠。
（三）团队性内耗尤为突出
团队的战斗力是企业核心竞争力的重要内容，其强弱并不取决于个体是否强大，关键还在于协调、配合、步调一致然后形成的合力，最终视我们利益最大化为终极奋斗目标。譬如个别管理人员在下达作业指令或工作安排时，没有从实际工作出发，仅凭个人好恶做出草率决策，其根子在于追求特权、炫耀特权，导致作业人员在返工时牢骚满腹，由于普通员工敬畏其手中的权杖，担心被“放冷箭”、“穿小鞋”、同时对充当“耳朵”和“眼睛”的个别人在团队中进行孤立或亲近，使得上层由于利益因素而面和心不和，当面一套背后一套，下层又在搞“山头”、拉“帮派”，管理资源就这样被白白浪费掉，甚至存在权利寻租时，个别管理人员为维护小团体利益而包庇、纵容团队性内耗现象（也不排除有的管理者因一时被蒙蔽而未能及时识破团队性内耗现象），长此以往必将形成工作的抵触和对立，结果谁也不服谁、谁也不搭理谁、工作拢不到一块、意见没有办法统一，错了相互推诿，有功劳了都归给自己，内耗越演越烈，工作业绩和作业品质也就越差。
（四）员工的企业文化根基差
公司员工之间的内耗有很多的原因，但是有一点是很严重的，那就是他们对我们集团当前宣传的企业文化不够熟悉，企业文化在他们的心里没有真正的扎根和发芽，没有达到企业文化的统一的声音和没有企业利益至上的文化内涵，也就不可能形成以结果为导向的工作方法，员工之间的内耗自然也就野火烧不尽、春风吹又生。譬如：公司一而再的喊 “三化”管理和全价值链体系精益化生产，有可能机关科室或需要撰写上交材料的个别员工对其中的理论和公司愿景略知一二，至于公司正在如火如荼开展的KPI、HAZOP、MES，很多员工对这些概念都显出一脸茫然，何谈工作配合和衔接，甚至对合理化推进在员工中也已显出无以应对和完任务式的想法和做法，根本原因就是没有建立企业文化的战略架构、和行之有效的企业文化培训。
（五）制度性不健全是造成内耗的主要诱因。
我们集团在走过近半个多世纪的风雨砥砺，在血与泪的交织下形成了很多管理制度和规章，以此达到“法治”而非“人治”的现代企业法人治理要求，但在下发制度的过程中，并没有遵循对不利于企业发展的理念和行为进行必要的约束和限制，而一味的追求大而全、小而细，不切实际的繁琐内容导致使用者从思想深处就存在不接纳的敌对情绪，比如寥寥数十字可以表达得很清楚的“工作时间三不准”，有的却又是原则、又是范围、又是程序，最后还可能来个附则，洋洋洒洒几千言，使得员工将较多的时间用于诵读上，从另一个面上讲是挤占了学习者的时间，弄得员工畏首畏尾、如临大敌一般，全价值链体系化建设步伐只能停在嘴上、挂在墙上，员工更多的时间去应对无谓的表面形式化工作。
（六）工作流程不合理导致的结果
很多的内耗不是员工产生的，而是企业的执行流程出现了问题，本身不合理的流程，就没有办法让员工安全和准确的执行，很多的扯皮和内耗就这样诞生了。我们集团化运作已走过多年了，可谓部门林立、科室庞杂，但工作的总是那么一些人，闲扯的总也是那一拨人，工作负荷的不均衡，使工作流程无法顺畅地往下走，总在牢骚。
尽管我们集团目前亏经营损额度已达到了6000多万元，但其内耗造成的隐性成本估计比6000万要多，怎么办？ 我们要站出来，挺直腰杆对内耗者说不，不管是功臣、还是精英，谁搅混管理之水，就请他走人； 建立以KPI（关键业绩考核指标）为导向的工作考评制度； 建立部门协作系统考核体系，把协作程度作为个人发展的一个新手段； 规范各个部门、处（科）室工作职责和相应工作负荷，摈弃人浮于事、忙闲不均的弊端，杜绝内耗产生；大力发展企业文化教育，把集体利益、企业利益至上；透明内耗真相，企业敏感问题在厂长书记例会上进行“红红脸、出出汗”的剖析和揭摆，让内耗无处可藏；建立廉洁检查制度和廉洁宣誓制度，保证利益造成的人为内耗没有生存的机会；增强员工的责任感和使命感； 建立决策和计划以及执行管理的联合签字认同书，强化合作、避免个人英雄主义行为给企业造成的损失；设立“灵犀奖”，鼓励那些为建设和谐、真诚、健康的企业环境而表现突出的人。
二、我们公司目前存在的这些内耗现象，可以从以下几个方面入手逐步消除。
（一）从源头上入手治理内耗
内耗的源头是人的三大基本要求：即利益的诉求、意见的表达和情感的宣泄。当没有公开的解决方式时，某些人就会采取内耗这种方式。首先，是满足正当利益的诉求，重点是建立公平性竞争的机制。事实上，我们公司经过60年的企业文化塑造，员工的合理诉求不外乎就是这两个方面：一是有一个安全的工作环境，二是干了工作能得到肯定，因此，各级管理人员针对员工层的内耗消除上一定要解决好这三方面的问题：首先是消除埋头干活的员工不必担心被小人的暗箭和流言伤害；其次是一心扑在工作上的员工不必担心被热衷于搞关系的人排挤；第三是努力工作的员工不必担心会得罪人而受到打击报复。所以，在全价值链体系化精益管理中要用法制代替人治，用制度的稳定性代替人治的随意性，保证使干好工作的人有名有利，干不好工作的人无名无利。
其次，是倡导意见的充分表达，一是畅所欲言，让基层管理者与一线员工能充分表达和解释自己的意见和观点，摆正自己的位置，陈述自己的理由。二是高层管理人员要善于仔细聆听员工的心声，尽最大努力去理解对方真正的观点和意图，并试着换位思考，认真反省自己观点和立场的局限性。三是提出方案，糅合大家的观点、综合各方的意见，提出各种解决方案。四是确定方案，大家就某个最行之有效、最能兼顾各方利益的解决方案达成一致意见，也许这个方案并不能让每一个人都百分之百满意，但至少比无休止的纷争或内耗要好得多，从而可以起到干群相互沟通、群策群力的效果，而不是成为孕育猜忌和不满的温床。
再次，鼓励情感的正常宣泄，着力点是培育“家庭、军队、学校”的文化理念，使得员工与管理者、管理者之间存在必要的尊重，特别要强调的是上级对下级、领导对员工的尊重，核心是严格遵循各项规章制度，让每个员工都有一颗充满爱的心灵，并把它体现在无私为我们公司奉献的行动上，从而建立悦人悦己，同甘共苦的信赖关系。
（二）从特征上入手治理内耗
内耗具有不公开、无规则、“小人得势”等特征，因而治理内耗的关键是提倡规范透明的阳光操作，建立小人无法为所欲为的有效制度。在我们的工作和生活中，很少有人不曾被小人所累，几乎没有单位不曾被小人所污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可奈何地感叹：“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今，尽管在我们公司各单位、班组内部仍然无法消除这种现象，但可以采取有效措施，将负面作用尽可能降低。
内耗现象已经严重的影响了我们公司的发展和进步，在企业全球化今天，更应该改掉身上的内耗毛病，抖落那短视的尘土，全心的塑造自己的企业文化，让企业更团结、更紧密、更有执行力，在经济破冰的关键时期发挥企业航母的所向披靡战斗力，成为市场中的战斗尖兵。