《归属感红利》读后感锦集
《归属感红利》是一本由[美]亚当·布莱恩特（Adam Bryant）著作，新世界出版社出版的平装图书，本书定价：39.80元，页数：304，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《归属感红利》读后感(一)：quick and nimble
1.公司是展示最佳自我的地方。我不主张用恐吓，胁迫，考验或者乘人之危的手段来让人员努力工作。 2.我始终相信每个人都希望被领导，这是团队存在的基础。跟随者想要知道两件事：一是知道自己应该做什么，二是自己付出的很重要。因此领导者必须有能力营造一个充满信任和忠诚的环境。 3.为什么有那么多公司留不住优秀人才，因为缺乏优秀人才表达自我的平台，于是他们只好失意离开。从某种层面上说，怀揣好主意却秘而不宣，其实是你该离开公司的时候，因为这个组织已经无法让你成长，你也没有做到尽职尽责为公司奉献。
4.在那种只懂得责备，批评，吓唬的消极领导者的带领下，员工不可能发挥自己的长处，也不会忠诚于企业。
6.许多公司之所以会出现办公室政治，正是因为某些人在夸夸其谈后不得不花数周时间来填上当初夸下的海口，以捍卫所谓的尊严。
8.绝对不要让员工产生空虚感，绝对不要，那会使他们本能地认为某些方面出了问题。
9老板制造恐惧，领袖打造自信。老板一味责难，领袖纠错修偏。老板无所不知，领袖不耻下问。老板令工作枯燥，领袖让工作有趣。老板关心自己，领袖关注团队。
管理的真正秘诀在于，探索和理解与你共事的每一个人的激情所在。
11.高效能员工天生就是学习者，只要有学习提升的空间，他们就不会选择跳槽。乐于学习渴望进步，还是安于现状，原地踏步是企业界中赢家和输家的根本区别。
《归属感红利》读后感(二)：如家的感觉：参与感+归属感+成就感
如家的感觉：参与感+归属感+成就感
文/方木鱼
如家的感觉：参与感+归属感+成就感
读《归属感红利》
年前的时候，去一家家具厂定制家具。看到厂里的一块牌子，上面写了这样几个字：只要人气，不要财气。再往前，这家企业的企业文化是厚德载物。因为企业主的名字里有个“厚”字。
我之前和企业主谈及到过企业文化。尽管企业主是个大老粗，但是，显然是个注重文化的企业主，尽管在内涵上有所欠缺。
书的第一章，说到企业文化很飘渺，但作用很明显。这句话，让我登时想起那个企业主。
在书中，作者说到，良好的企业文化犹如一间温室，团队和创意可以自由生长，员工不论职位高低都可以开诚布公地表达观点，积极主动寻找新方法、新思路，公司也会对其不吝褒奖。
很遗憾，我们少有见到这样的企业。最成功的是谷歌。谷歌公司的创新食堂让它一下子名声大噪，这是一个很好的宣传。从中可见企业文化在企业宣传中所占的比重。
这是一本有关创业、如何做老板与管理员工、涉及企业管理的书，书中有很多实际的问题。资本，红利，当这两连个充满铜臭味的词语和创业联系在一起时，他们的面目似乎也顿时可爱起来。
本书作者亚当·布莱恩特是《纽约时报》副主编，2009年开始他为财经版撰写领导力专栏，出于职业便利，他几乎访遍美国各领域杰出领袖，得以收集大量从未公开的一手资料。当他对130多家企业领导进行访谈交流后，他得出了这样一个结论：技术是创新的结果，文化才是创新的土壤。有话要说，大概便是他写作本书的目的。
书的后面专访部分。作者采访微软CEO萨提亚•纳德拉，萨提亚•纳德拉谈到微软前CEO史蒂夫•鲍尔默对自己的影响。萨提亚•纳德拉问史蒂夫•鲍尔默：对于我的工作表现，你觉得如何。
史蒂夫•鲍尔默的回答堪称经典：这个问题你自己会知道答案，我也会知道，大家都会知道。所以你不必问我你表现得怎么样。因为你的级别的关系，对你的评估会显得相当含蓄。
我真地忍不住为史蒂夫•鲍尔默的机智鼓掌。
记得很多年前看抗日剧，国民党败退，国民党高级军官说，不是我们无能，是因为从这里发出的指令都是错误的。
很多年过去了，我们在这方面从未进步。这个悲剧，在很多个企业和公司里都存在着。归属感，是仅次于安全感的一个重要词汇。可惜的是，我们很多人都忽略了这一点，愿这一本书，可以唤醒我们对归属感的认识。
《归属感红利》读后感(三)：读Adam Bryant《归属感红利》
拉里-佩奇在2011年重出江湖出任CEO时说道，“我的主要目标之一，就是使谷歌成为一家始终保持初创期的敏捷、高效、激情和灵魂的大公司。”事实也是如此，谷歌迅速找回了当年的创新基因，在击退苹果、Facebook等对手，保持原有业务优势的同时，成功的将业务拓展到各个领域，并且完成了Alphabet的重组。亚当-布莱恩特的《归属感红利》，是这位《纽约时报》副主编历时6年，通过独家访谈佩奇等一百多家一流企业高管后总结的管理心得，对于企业如何营造创新文化有着重要的借鉴指导意义。
随着融资手段的增多，以前传统的“命令-控制”式的管理方法日渐式微，员工对于企业的要求更高了。只有建立快乐的企业文化，并且能够将企业文化转化为市场竞争优势，才能够获得成功。企业文化堪比宗教，人们先是相信它，继而信仰它。
本书并不是限于对于企业文化的泛泛而谈，而是同时提供了如何打造企业文化和管理优势的大量干货。
一是要重点营造员工的归属感和使命感。通过绩效考核与价值观挂钩、分享优秀典型故事、招聘价值观一致的员工、打造公司核心价值观等方式，强化员工对公司价值观的认同感。提升同事之间的沟通，加强执行效率，能够有效地提升员工对于领导的尊重。当员工更明白公司运作的原理以及愿景实现的过程时，他们的目标感会更强，他们会更相信自己的领导者，团结他们的伙伴和同事。于是你会看到，你的员工工作越发积极，员工流动率降低了。
二是要善于使用必要的团队管理技巧。多走出办公室，面对面沟通而非停留在电子邮件里。要积极塑造员工的存在感，绝对不能让他们产生空虚的感觉，这样会严重影响工作的积极性。从本质上，员工也是公司的股东。公司应该视员工为股东，并回报以经常性的信息分享，让他们理解自己投资的价值所在，同时也让他们明白如何提升投资价值。
三是提升自身的管理效能。2009年初，谷歌公司启动了一个代号为“氧气项目”的经理人培养计划。氧气项目的理论基础是，公司最优秀的管理者所领导的团队往往表现更佳，稳定性更强，团队氛围也更愉悦。其中管理者的自身素质以及管理能力都是可控因素。最终，氧气项目提炼出了高效能管理者的八项行为，并将其作为一项工具应用于各类培训以及员工指导和绩效评价环节，并且很快获得了成功。书中对谷歌的方法进行了详细的解读，并加入了其他公司的相关案例进行了补充。
总体上看，本书是一本引人入胜又十分实用的管理工具书。在当今时代，管理者聘用的是员工的思想而非体力，但又无法控制员工的思想。通过打造最优秀的企业文化，创造最佳的工作环境，营造超一流的创新氛围，这些充满激情、敏捷高效的企业必将成为最终的赢家。
《归属感红利》读后感(四)：能让员工在收入之外获利的老板才是真正的好老板
我们常说，管理是实践的艺术。也就是说，管理最重要的是实践。
我自己从事管理工作超过15年了，在具体的工作中，遇到过各种错综复杂的问题，自然也就思考过很多困扰自己的问题。但因为每个人对管理的理解不同，所以对同样一个问题的观点和看法就不同；另外，有很多问题，可能是在管理书籍上和别人的案例里找不到的，自己在处理的时候，或者而决定要怎样做的时候，就很难去参考，所以自己也不知道这样的看法是对是错，在遇到挫折的时候，也会顾虑重重，不知道是该坚持，还是该放弃。
我读《归属感红利》，觉得最开心的一件事情，是其中很多问题，我都曾遇到过，很多观点和想法，也都与我曾经考虑并坚持的相似。另外的很多观点和提法，则带给了我很大的启示，很想在接下去的工作中，实践实践，看看会产生怎样的效果。
在这里，我重点谈谈我非常认同的部分。
1、电子邮件是扼杀激情的灭火器
对此我太有体验了。记得以前在工厂做厂长时，我曾遇到过这样一件事情，一位做在前座的工艺工程师与一位坐紧邻坐在他后面的制造主管，就一个简单的问题，两个人一上午写了十几份邮件来互相争论。大概是为了让上司觉得他们都在干活，也或者为了向上司展示自己的观点，争取得到支持，两个人每封邮件都抄送给了我，也抄送给了几乎所有的制造与工艺系统的主管和经理。
正好那天早上我在接待客户，11点多回去一看，邮箱里全是他们两个人你来我往的邮件。我一看就火了，做的第一件事情是：将他们的上司及两位你来我往写邮件的人叫到我办公室，问他们问题解决了没有。答竟然是：还没有。于是我让我们就在我面前，在他们两个人的上司面前协商解决，结果，不到3分钟，就解决了。在邮件中，他们各抒己见，各执一词，但是，在他们的上司面前沟通，他们立即发现，他们的目标其实是一致的。之所以那样没完没了写邮件，就是因为他们没有面对面沟通，而文字表达又失之于偏颇。
我做的第二件事是：立即收走他们的电脑一周，只在他们对面的通道边放了一台电脑，明确告知，往后的一周他们两个人共用一个电脑。如果两个人同时要用，就排队协商用。并同时发邮件给公司所有的人员，一个问题两个人如果能协商解决，就尽量不要你来我往发邮件。如果我发现谁在邮箱里为一些鸡毛蒜皮，可以一句话沟通清楚的事情写邮件，我会收回谁的电脑。
从此，我们公司的沟通效率高了很多，我再也没有在我的邮箱里见到过有人为了长篇大论地讨论鸡毛蒜皮的事情。
2、坚持不懈，不断沟通
多年前，我还是个车间的基层主管的时候，我的老上司曾经告诉过我一句话，说：制造业管理，是个高啰嗦行业。所谓高啰嗦，就是要不断地强调，不断跟进，不断沟通。这个我真是深有体会。但同时我也有深深的怀疑，我觉得：是不是只有我们这样？是不是我们的管理水平不够高，公司不够大，所以我们才需要如此高啰嗦，用如此大量的沟通去推进工作？
但读《归属感红利》，让我对这种顾虑有所打消。虽然令出必行，行必有果，高效执行到位是每个企业都追求希望达到的层次。但实际上，在通向高效工作能力和体系的过程中，无论公司大小，都要去做大量的沟通工作才行。希尔顿全球酒店集体CEO克里斯托弗·纳塞塔表示：“我有30万名员工需要被指导，但显然我远没有说够30万次，所以，我不能认为已经讲得足够多了。”
我想，既然连他都这样，那么在工作中坚持多沟通，也即所谓的“高啰嗦”，也就不是个什么大错的事了，其实应该继续坚持下去。
3、让会议变“聪明”
在公司开会，是个让员工和管理人员都头疼的问题。员工头疼是，觉得开会没啥价值，浪费时间。管理人员却觉得，不开会，就难以有效传达信息和解决问题，但在开会时，却往往耗费时间过长，达不到预期的效果。
《归属感红利》给出的方案是：
会前：明确目的和议程
预热：营造积极开放的氛围
会中：逼迫每一位员工发挥“思维领导力”
会后：“附赠”一次小型跟踪会话
另外，还建议：让喋喋不休的人闭嘴
这些观点我都认同，但我是制造企业的管理者，我更欣赏的一种开会方式，是去现场，站着开会。我觉得站着开会是提高效率最简单最有效的办法。我最常选的时间是，下班前40分钟开会。这样，我就会控制会议非常有效的在40分钟内开完。而且，我要求会议记录必须按照我在《解决问题的黄金思考模式》中的格式，把每项列清楚，完成时间，责任人也必须清清楚楚写到上面，并一定要在会议结束时，与会人员现场签名，并将会议记录自己带走。
我觉得我这种开会的方式，应该算得上是与《归属感红利》中与其开会方案异曲同工的一种方法。算得上是英雄所见略同。
4、成为好领导，而不是好人
这个观点我太赞成了。我见过太多的滥好人，表面上看起来大家都很喜欢，但具体到项目上，就不敢恭维了。如果说，做个普通的职员，或者技术人员，我对他的这种好还能理解的话，做为管理人员，到处充当滥好人不仅不合格，简直就是失职了。
我记得日本的国宝级匠人秋山利辉说过；上司不骂下属，其实是对他不负责任。这个观点我深为认同。但这只是做为上司讲的，做为管理人员，如果没有自己清晰的界限和底线，没有自己能接受和不能接受的标准，我觉得无论是对公司，对员工，那简直都是灾难。
所以，某些时候，做为管理者，必须铁面无私，唯铁面无私，才能公平公正，让人信服和信任。管理者所有做的，是始终能够掌握领导的先机，把控好整个公司的发展方向，帮助这个团队在正确的道路和方向上，发展的更快，走的更远。管理者获得员工认同的方式，其实是他发自心底的信任，所谓信任，就是对上司有信心，对公司有信心，产生归属感。员工，其实很喜欢和欣赏与自己不同，能做自己做不到的事情的管理者和老板，而不是喜欢一个试图讨好自己的管理者和老板。更加简单直接的说，员工喜欢能在工作和收入之外，带给自己其它方面红利的老板，比如成就感、认同感，对未来的把握能力等等。而他们更大的能力和贡献，恰恰是在对公司产生信任，具有了归属感的时候，才可能会大规模爆发出来。反过来，这些，则又会变成员工带给公司的红利。