创业维艰读后感10篇
《创业维艰》是一本由本·霍洛维茨 Ben Horowitz著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：49，页数：320，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创业维艰》读后感(一)：本·霍洛维茨创建风投公司时的做法（可借鉴）
本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
在他的著作《创业维艰》最后一章“是结束，也是开始”中，他大略讲了一下和马克·安德森联手创立风投公司时的一些思考和方法，也许对风投公司从业人员在管理风投公司时有一定启发作用。
以下为他在本章节中提到的思考和方法：
“最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作。由于风投公司不重视经营手段和经营理念（大部分公司几乎都不做公关宣传，也极少谈论其业务），所以只能让人根据其投资记录去进行选择。因此，有着最佳投资记录的公司就会良性循环，业绩越来越出色，没有业绩的新公司则逐渐被埋没。”——分析市场和客户现状。
“我们必须得想出对策来打破这块坚冰，成为那些优秀企业家青睐的风投公司。但是，究竟该怎么做呢？”——迎难而上，直面问题
“我们需要改变企业家选择风投公司时的衡量标准。”——找到方向
接下来进行问题分析和方案实施——
“如果我们能提出更优厚的条件，那么在社交活动中实施的口头宣传策略就会发挥出它不曾具备的优势。
我们需要更上一层楼，也需要与众不同。如何才能具备更多的优点和特点呢？
我们的核心思想主要基于以下两点：第一，技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选，更准确地说，公司是由开天辟地的那个人在经营。第二，技术型创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难，但是大多数风投公司往往都是以更换CEO来解决问题，而不是为其提供扶持，帮助创始人成长。
如果我们的风投公司专门以帮助技术型创始人经营公司为宗旨，那就可以树立品牌，创下口碑，即便没有以往的投资业绩，我们借此也有望一跃成为名列前茅的风投公司。根据研究，我们发现，创始人CEO与职业CEO相比主要存在两方面的不足，一是管理能力，包括员工管理、组织设计、销售安排等；二是关系网络，技术型创始人不像职业CEO认识大批企业高管、潜在客户、合作伙伴、媒体人士、投资人士。
对于第一个不足，虽然我们不可能给创始人兼CEO传授他所需要的所有技能，但我们完全可以为其提供指导，以加速他们的学习过程。因此，我们选择投资合伙人的标准就是他们能够为那些艰难起步的创始人兼CEO提供有效的指导。（当然，并非所有的创始人都想做CEO。对于有些公司而言，聘请职业CEO来统领大局才是正确的选择。在这种情况下，我们的工作重点是帮助创始人来寻找合适的CEO，然后扶持他顺利接管公司，与创始人共谋大计。）正因为如此，我们挑选的合伙人必须要有创办公司或者担当CEO的经验，他们的工作重心就是帮助创始人成长为优秀的CEO。我们认为，这个想法简单明了，肯定能行得通。
对于第二个不足，如何使CEO关系网络系统化和专业化，我们决定构建如下网络：
大型公司
管理人员
技术人员
媒体人员和分析师
投资人和收购方
一旦规划好公司的发展模式，下一步就该考虑如何让企业家们知道我们的与众不同之处。这似乎有些棘手，因为此前还从未有哪家大型风投公司做过这类市场宣传。我们觉得这背后一定有一个很重要的原因，只是百思不得其解。最后，还是迈克尔揭晓了答案。他发现，成立于20世纪四五十年代的那些最早的风投公司，都是参照早期投资银行的运作模式来经营的。这些银行不设公关部，因为他们都曾为战争时期的交战双方提供过资金援助，所以不适合做公开宣传。这个发现，加上我们想要与行业寡头对着干的本能，促成了安德森·霍洛维茨公司的成立。
在给公司命名时，我们面临的最大困难是，作为一家公司，我们一无所有。没有投资业绩，没有客户档案，什么都没有。好在人们还认识我们俩，尤其是熟悉马克，因此最后取了我们的人名为公司名字。
我们聘请了营销公司，希望借助它来为公司造势，之所以打破了风投行业不做公关策划的惯例，是希望让大家多多了解公司的经营宗旨。
然后需要组建一支团队了。用人标准应当“宁缺毋滥”，要“适合”。公司需要的人才，要能够在合适的岗位上发挥出他最大的优势，要能够安于岗位职责，并且还要能对自己肩负的使命深信不疑，那就是，将硅谷变成一个更有利于企业生存发展的地方。
我们选择了之前在我们公司卓越服务过8年的钟爱经营、策划、交易的人担任首席运营官。接下来，分别选择了最合适的人来负责搭建大公司关系网（曾经的销售主管）、技术网络（曾经的招聘部和人力资源部主管）、营销网络（公关界明星）、高管网络（最棒的猎头）、研究队伍（曾经的产品经营部主管）。”
“在短短的四年时间内，我们就由一个从零起步的小公司发展壮大为全球最有影响力的风投公司之一。”——很好的结果。
总结：
1、 找到创业企业创始人的痛点，例如缺乏作为一名合格的CEO所需要管理经验、招聘合适的高管甚至CEO时往往有困难、缺乏各类系统化专业化的关系网；做好风投公司的品牌定位。
2、 打破常规，做公关宣传（之前也找到了业内不做公关宣传的原因）
3、 组建相应的人才队伍，解决创业企业创始人的痛点。
《创业维艰》读后感(二)：论CEO的自我修养
一、写作动力（Motivation)
这本书的立意非常有意思：当大多数的书告诉你正确的事情应当怎么做的时候，这本书告诉你怎么擦屁股。
作者从创业者到风险投资家，这本书是心路写照，亦是经验传承
二、主要观点（Main arguments)
1、好的产品经理和差的产品经理（PM）
（1）好的产品经理用于承担责任，以产品的成败来衡量自己
（2）好的产品经理必须确保一切正确无误，主动制定计划
（3）好的产品经理会制作附加材料，QA，业务简报和白皮书；差的产品经理整天都在给销售人员解答问题，忙得不可开交；
（4）好的产品经理会预测产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题
（5）好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能
（6）在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场提出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异
（7）好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有问题合并成一个问题
（8）好的产品经理想媒体提问，将自己要讲述的故事交给媒体去写，认为媒体和机构的人很聪明；差的产品经理面面俱到。
（9）好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释
（10）好的产品经理总是按时提交工作报告，遵守纪律，从不推迟
2、管理债务（P157）缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
”像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益，做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务....更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场“
（1）一山藏二虎
（2）因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度
（3）缺乏绩效管理机制或员工反馈机制OKR/KPI/销项表/基础流程
”我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择：撤掉一个很受欢迎但是不在长期计划的项目，和为了维护人心或为了显得前后一致而保留该项目，他们会选择前者（我司做对了来分期的选择）
3、关于裁员：
（1）保持头脑清晰，要么CEO在撒谎，要么是他愚蠢透顶
（2）当机立断
（3）对裁员的原因要有清晰的认识：公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞退掉一些优秀的员工” 。
（4）必须亲自解雇：人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。
（5）向公司全体人员发表讲话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式...必须把握尺度，不要过度表达歉意
（6）一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
4、解雇高管，首先要搞清楚为什么自己给公司招错了人：（1）对高管的职责定位不清 （2）招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点（如果你招聘的人不具备你需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司。....唉，我司是不是这么做的呢？
5、给朋友降职：（1）说话要得体：用“我已经决定”而不是“我觉得”（2）承认现实 （3）承认他的贡献
6、关于培训体系：
（1）”大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事情应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事“
（2）1名学员工作1年，每天有效工作时间4小时，1年排除节假日可以有1200小时。准备4场培训花费12小时，可以让她业绩提升1%的话，就可以节省12小时；培训10个人，至少节省120小时
（3）辞退人的时候，你怎么确定这名员工很清楚自己的工作期望？
7、关于招聘（面试题目）
在招聘前，写下你想要的人最大的优点，以及能够忍受的缺点。你必须清楚自己在做什么
“如果你不知道自己在干什么，那么你实现欲望的可能性就微乎其微了”
（1）你上班的第一个月会做什么？（挑选哪些有出人意料方案的）
（2）这份新工作和你目前的工作有什么不同？（具有你需要的丰富经验，能缩短拓展业务的成本）
（3）你为什么要加入一个小公司？（渴望变得更加有创造力）
（4）你在什么重要问题上，和别人的观点与众不同（学Peter Thiel）
（5）最后是一点建议：雇佣一位在创建类似规模的公司方面富有经验的人
8、如何将办公室政治的发生率降到最低？
（1）Keep Growing---我个人的看法
（2）创建一套正式、公开且合理的提拔机制----完全不擅长，应该找到非常熟悉的人来做这个事情
（3）头衔与升迁----头衔非常重要：满足员工的需要，达到识别身份的目的（头衔的回报成本最低）
（4）对各级别岗位的职责范围和能力标准做一个简明扼要的界定-----避免模棱两可，模棱两可影响执行力
9、该不该招资深人士？
在某一领域能够提供知识引领和经验支持。究竟应该从内部提拔还是从外部招募？你应该明确一点，对于这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要？
加盟之后，制定一个清晰明确的高标准工作要求！（比如Elon Musk给负责特斯拉工厂的那句话，你要为我创建一个世界上最牛的汽车制造工厂，在全球范围内招募最顶尖的工程师和场地！）
10、【一对一沟通】
（1）如果我们还有进步的空间，你认为应该从哪方面入手？
根本上说，我们必须了解产品的制作原理，政策通知的时候提高写作总结的准确性和速度
（2）你所在的部门的最大问题是什么？为什么？
没有程序猿，我们所有人不懂产品，都来自客服、审核部门
（3）在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
政策问题多变，产品不极致，公司没有执行自己的清晰愿景，价值观和企业文化被稀释
（4）公司里面谁最优秀？你最佩服谁？
佳哥。执行效率、多线作战，创意、体能、和一线弟兄打成一片
（5）假如你是我，你会如何调整？
（6）你这个产品的哪些方面不尽如人意？
产品稳定性太差，没有面对BD的真正需求做设计
（7）你觉得我们错失的最大机遇是什么？
没有一开始就到产品部门去学习真正的产品技能
（8）哪些是我们该做而没有做的？
建立一个信息沟通的渠道和机制---就像之前爽爷在的那样，我们低估了他在协调沟通方面的价值
（9）你对这里的工作满意吗？
不太满意。我们还有很多的事情要做，尤其是产品力上面
11、组织设计
观点基本来自于格鲁夫
（1）把“产出”放在第一位：人员分工加快解决效率，而每周周报和check point带来文档质量
（2）明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标：客服工作难以量化，微信公众号可以量化
（3）引入问责制：我做了
12、CEO的必杀技
雷厉风行、又要保持理性、应该果断出手，同时避免自己被负罪感所奴役
多交朋友、把想法写下来
13、CEO的类型
（1）战略型：乐于搜集信息而乐此不疲，热衷于制定决策，但是会对管理公司过程中重要的细节心生厌恶，例如流程设计、目标设定、机构责任划分、员工培训及绩效管理
（2）落地型：满脑子是如何推动工作流程、安排哪些人负责项目、哪些人应该打销售电话。。。
CEO最好全面。我现阶段是两个都不合格。但是偏重于第二个
顺境中的CEO和逆境中的CEO应该有不同表现！P248
14、怪诞星期五策略：调岗到各自的部门去工作
转让公司、资本市场运作等方面的知识，不是我现在要考虑的问题
令人耳目一新的观点：
1、谈论交易：我相信虚假的最后期限；相信应该有两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。”P45
2、关于辞退员工：如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了“
3、在不确定的世界里，占主导地位的却可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。钟形曲线和随机漫步界定了未来的面貌。标准的教学观点是，高中应该取消微积分课程，代之以统计学课程...统计学思维方式将会推动未来的发展——Peter Thiel
三、主要模型或分析框架（Framework)
前三章故事吹牛逼，后面开始原则性干货。我觉得这种写作技巧挺棒的，一方面给人真实的代入感（人人都喜欢听故事），另一方面给人也提供真正的营养。作者没有可以去比惨，而是拿出勇气和胆略的实例给读者看，非常引人入胜
四、思考或拓展边界
1、关于信任：”没有了信任，沟通就会中断。具体来讲就是：在人类的所有交往之中，沟通量和信任程度成反比...一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别“ 唉，一声叹息。
如果是我会怎么做？：
（1）开诚布公地对匿名社交的一些问题做回答
（2）公开解释和表述清楚我们的战略和愿景
（3）不克扣工资 ，绩效绝不分期（BD就是最大的口碑制造者）
（4）对高管离职做公开解释。（全公司解释）
用人和裁人同样考验CEO的智慧、勇气、胆略
个人行动策略：
（1）我对于O2O的两个非常重要的环节不清楚，第一个是如何制定销售目标，第二个是如何结算工资成本
（2）我对于程序猿的工作状态不了解。所以我决定下周开始到程序那边去工作（黑色星期五策略）
《创业维艰》读后感(三)：一个非创业者的收获
面临逆境，遭遇失败，在绝望中挣扎，在糟糕和更糟糕之间取舍，还有什么更令人头疼甚至感到发疯的事情呢？“举步维艰”说起来是抽象的，经历过就是具体的。我是个普通人，没有太多机会像本·霍洛维茨那样，时时刻刻都现在风口浪尖，然而生活和工作中需要面对的麻烦事和难题却也并不少。孔子说他到了七十岁才能从心所欲不逾矩，那就意味着在此之前他仍然在不停地碰钉子——事实正是如此。我相信，但凡想要成就一番事业的人中，没有一个是不曾在困难的泥淖中挣扎过的。而《创业维艰》这本书之所以珍贵，是因为它确确实实地告诉了我们真相:创业本身就是一件难事，所以不必为了自己的困难而顾影自怜，因为大家都是一样的，困难并不单单是针对你。我想，对于一个面对困难苦苦挣扎着奋斗的青年人来说，这真的是一种太有力的安慰。
听说过一个故事，杨绛先生曾经直言不讳地对一个学生指出他的问题:读书太少却想得太多。人真的要管好自己的大脑，不让情绪和思维任性发展，因为大脑也太容易跑偏，尤其在你了解得太少的时候。面对难题的时候，很多人就常常会偏离了问题本身:或者被畏难、不自信的情绪所击倒，或者就根本开始胡思乱想瞎担心，却根本没有集中精力去寻找解决问题的办法。这是不对的，人们最大的煎熬常常不是来自于问题本身。
所以我很欣赏本·霍洛维茨在处理那些两难问题时的果断——在糟糕和更糟糕之间斟酌，纠结是没有用的，反正都落不到好，不如就果断一些。
作者提到，一般创业书籍都是总结自顺境的经营经验，而《创业维艰》提供了一种逆境下持续作战的难得的经验。这应该是事实。但是，作为一个并非创业者的读者，我阅读本书 动力，更多的在于想要获得一些经营自我和被困难吊打时的经验和启发。我的目的达到了——尽管作为干货的最后几章内容对此并不很有效。我只是想到一个问题，就我们接受到的教育而言，是否强调逆境过多而造成了麻木，同时又很少教育如何在顺境中保持振奋和理智呢？作者提到他被比尔·坎贝尔视为是最好的CEO，超越了苹果的史蒂夫·乔布斯、亚马逊的杰夫·贝佐斯和谷歌的埃里克·施密特——因为他在顺境和逆境中都能坚如磐石。这里面肯定有恭维的成分，但也很有道理。在马戏团走钢丝和在悬崖上走钢丝毕竟太过不同，两者都能如履薄冰地谨慎走好，才是最牛的人。可惜作为一个普通人，需要花多久才能认识到这些呢？又有多少人能不忘初心，始终如一地坚持，最后得到了始终呢？
每个人都是自己的CEO，虽然目前还不是创业者，我想，这本书就是作为一碗鸡汤，还是值得干了的。
《创业维艰》读后感(四)：想创业，创业中，创过业的人，都应该看看
摘自我的博客笔记：『 读书笔记 』4月读书总结｜博文推荐
我去，豆瓣这个编辑器居然不能设置格式啊，下面是原评截图
原评
《创业维艰》读后感(五)：【书评人俱乐部】硅谷-红鲑鱼
周末去找朋友a玩，他问我，你想过创业吗？说实在的，这个我真没想过。
开头作者提到了自己的母亲，让我想起阿甘正传，一位世界上最有耐心的的母亲，对他的呵护直到他不在的惶惑，害怕为止。看过后，发现一个人的事业成就上的高低，与他的妻子密不可分的，这也是生活上的一部分。
收到书后，大概的看下，作者比较喜欢饶舌的说唱的歌手的歌曲作为自己的章节的开头。办公室政治，中国的翻译真叫人不敢恭维。从本的CEO职业生涯中，运用叙述的方式采用把自己的一生写了下来，把自己的感受写给我们看，教你怎么做，然后那好与坏的两方面作对比。总感觉像是在写议论文，可又不得不说这就是人生，教你如何完成比难更难的事情。
读这本，当看到信息高速公路时，想想回味一下高中时学习过，知道那个时代的互联网的发展历程，就像现在的马云一样，成为中国的互联网的翘楚。中国的古话，商场如战场，在我看来都是人与人的相处，怎么样的做人做事。硅谷的圣经是什么？红鲑鱼。创业头条是的法则是什么，没有诀窍的，只有你干了才知道，在学习和奋斗中含着泪成长，和一群志同道合的朋友，你不是一个人，你们是一个团队。他们是一群敢想敢干的团队。想想这些事情打到不了我，只会让我更加坚强。
创业初期的迷茫，逆境中的CEO。寻求安抚神经的良药，多交朋友，把想法写出来，盯着路，别看这墙不抛弃，不罢手。然而胆怯和勇敢只有一线之隔。 胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续做他该做的事情。
马克 吐温曾经说过，人一生中最重要的两天就是出生那天和发现人生目标的那天。
做生意作为一个商人，他的目标是明确的，CEO就是带领着你去实现目标。就好比史蒂夫乔布斯一样，他能勾画出蓝图的能力， 有着让人追随的能力，让你从他的方向去探索未知。
CEO是后天磨练出来的，做到正确，可信，直接了当，最后发现做什么都要细心，认真。做事情要对的起自己的良心，听听反馈的话，习惯于讨论坏消息。
作者在最后提到了销售与管理的衡量标准，没有一流的团队，就没有一流的公司。你的员工是否能持续保持这个标准，如果不能，有没有可能重新达到这个标准。
《创业维艰》读后感(六)：创业维艰
作者背景：从网景辞职后创建loudcloud，主营云计算业务，后来卖掉云计算业务转型软件公司Opsware，并最终卖掉。
1.创业即挣扎，要每天为了企业的生存而竭尽全力
2.批评人要直接了当，批评的时候鼓励容易让人产生错觉
3.要依次管理好人、产品、和利润
4.减少办公室政治的有效手段是按照规章制度行事
5.要重视一对一沟通
6.企业文化要有利于公司的生意，而不是刻意追求新奇，并且是随着公司的发展逐步完善的
7.要适度控制公司的规模，不能太快也不能太慢
8.创业者要有勾画蓝图、让他人追随，实现抱负的能力
9.顺境中的CEO要民主，逆境中的CEO要独断
10.在高科技产业中，要放手让员工创新，要实行问责制
11.要打造一流团队
《创业维艰》读后感(七)：“彼得定律”与“坏榜样法则”
如果你在企业工作过，没准儿也曾经对某个青云直上的家伙满心不服：“他凭什么做到这个职位，要是我，连个饮料摊都不放心交给他。”
这都是“彼得定律”在施威。劳伦斯·J·彼得博士和雷蒙德·赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语，意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。安迪·格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出，“彼得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。
另一个原因是，“坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。举个例子，如果贾斯伯是几个副总裁中最平庸的一个，那么所有的部门主管都会以他为标准，提出升职的要求。
和应对“彼得定律”一样，你的最佳对策就是减轻“坏榜样法则“的影响，这对于保证公司员工的整体素质至关重要。
------以上摘自本·霍洛维茨《创业维艰》
对于个人，想到两个问题：
1、为什么个人的能力止步不前？
（怎样不断提升个人能力？）
2、为什么要去参照最差的那位？
（可以参照公司内能力最佳的那位，或者参照公司外部人士：能力佳于公司内部所有人的那位）
《创业维艰》读后感(八)：有实操，但不合国情
创业类的书有很多，对于类似的书，其实我不是很感冒，最后挑定这本来读，是因为看到简介中的“如何解雇员工”“如何裁掉高管”“如何给好朋友降职”。有人的地方就有江湖，想看看作者有何高明的办法，但结果差强人意，泛泛的大道理，并且是在西方成熟的市场经济国家才比较通行的办法。
近几年来，大众创业、万众创新，创业成了一个很热的话题，创业的各种要素、各个环节、各种天时地利人和，而我比较关注的是创业的启动资金，原始资本是如何积累的。曾经看过一句话：不要痴迷于从阅读成功人士的传记中需找经验，这些书大部分经过了精致的包装，很多重要的事实都不会告诉你。例如，盖茨的书不会告诉你他母亲是ＩＢＭ董事，是她给儿子促成了第一单大生意，巴菲特的书只会告诉你他８岁就知道去参观纽交所，但不会告诉你他国会议员的父亲带他去的，是高盛的董事接待的。且不论这两位世界首富到底是不是原本就是富二代，但至少说明，创业成功都需要最初的条件。
此书依然没有明确地交代第一桶金的积累，只说有了技术，去找风险投资人或者去上市融资。又要说到，这是在西方成熟的市场经济和金融衍生品发达的国家，这是在计算机、互联网发展源头的美国，高新尖端的技术能够得到投资人的认可，成熟的金融市场机制可以帮助这些企业得到融资，但这在中国，几乎不可能。书中主要是讲授了在公司发展的各个时期适合寻找哪些员工、中层干部、高管和合伙人以及如何处理这些人的关系去实现经营目标，这个课题原本就很大，而且还要讲究因人制宜、因地制宜、因时制宜。
创业维艰这个题目倒是起的很对。每一个创业公司，无论是否有过辉煌的时刻，几乎每一天都游走在死亡的边缘，创业之路是一条“勇士之道，始终将死亡铭记于心”。书中的一些精神和信念还是值得学习，“创业公司的CEO不应该计算成功率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务不变。”
读完这书，我的收获是：不轻言创业，也不轻易放弃。
《创业维艰》读后感(九)：创业维艰，不忘初心——初创企业CEO的不二心法
如果说Peter Thiel是风流洒脱的逍遥子，那么Ben Horowitz就是苦大仇深的狄云；
如果说《从0到1》是北冥神功，御气伤人于无形；那么《创业维艰》就是神照功，拳拳到肉打吐血。
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话说上回读完《从0到1》，总是觉得不过瘾，我又找到了《创业维艰》这本同期大热的书。
《创业维艰》读后感(十)：创业very very艰
我很少读商业类的书籍会写书评。经历过一次又一次的尝试，被扼杀在襁褓的项目不计其数，我知道“始”的艰难，更别提“创”。
作者非常坦诚，作为一个经历过这么多风浪的人，其实他完全可以跟其他商界翘楚一样写本吹牛逼的书，再各种灌鸡汤，或者告诉你怎样不把事情搞砸。但是他没有，他非常坦诚地写了他创业中遇到的困难、绝境，并且从困难及绝境中总结出来的经验，告诉你搞砸后应该怎么办，这是极其宝贵的。所以这本书被评分这么高不是没有道理。
笔记记了很多，特别是遇到问题他的思考方式和发问，即使现在很多还不能身临其境的感同身受，但我知道对于未来会非常有用。就记录一点对现在有启发性的片段。
《从革命者到风险资本家》大概讲了成长中几件形成个性和个人哲学的事，到毕业后就职，最后创办loudcloud。从小时候被一个精神分裂的小伙伴逼着去欺负非裔男孩，他害怕地和那男孩打了招呼，最后却因此和那男孩成为了最好的朋友。他说： “害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟事英雄还是懦夫，由行动决定。”同时他来往于不同的社交圈子，和世界观截然不同的孩子们交往，他说：“视角的不同会令世界上所有重大时间的意义彻底发生改变……通过不同的视角来看世界，我得以区分事实和感知的差别……再特别严峻的形势下，当‘事实’似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。再很多情况下，另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火。”这种能力和价值观最后使他在成为企业家和CEO时获益良多。
《Loudcloud沉浮录：我会活下去》主要是创办loudcloud，接到投资后不久便遇上了2000年的互联网泡沫的破灭。在被资金问题逼得无路可走时，他选择了上市。准备上市过程中差点失去了妻子，上市前一天雅虎CEO宣布辞职，触及了互联网泡沫破裂但最低点。路演期间马克说：“事情再变得最糟之前总是最暗淡无光的”。结果还是笼罩在破产的阴影下，最后他排除众议分拆了opsware和loudcloud业务，把loudcloud业务卖掉。接着《转型Opsware：这一次，跟着感觉走》讲了在Opsware也遇到了生死倒计时，最大的客户EDS很不开心，业务终止就意味着破产，但最后换位思考，了解到了EDS负责人真正想要的是Tangram业务，并通过买下Tangram解除了危机，最后位于北卡的Tangram公司低廉的工程师成本比在班加罗尔低得多，收购行动有意外之喜。最后还讲述了同业竞争中的故事。
《陷入绝境》他讲的就他写的“人们总是问我：‘当一名成功的CEO的秘诀是什么？’遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或者干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。”……“我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将活着道每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。”创业中的挣扎，于他，“挣扎是成就伟大的竞技场。”但不要扛下所有责任，创业也不是国际跳棋，而是国际象棋，只要坚持下去就会有转机，不要过分苛责自己，但记住，这是区分男人和男孩的方法。其次他说，CEO必须实话实说，原因主要是一，信任。没有了信任，沟通就会中断。二，参与解决问题的人越多越好。“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面”。三，健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里。在解雇员工的问题上，他的方法是：第一步，保持头脑清晰。第二步，当机立断。第三步，对裁员对原因要有清晰对认识。第四步，对管理人员进行培训。第五步，向公司全体人员发表讲话，还不许把握尺度，因为公司要向前发展，不要过度表达歉意。第六步，一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。裁高管和给好朋友降职就不赘述了。失败者的谎言中，安迪说：“（之所以那些精明能干的CEO不明确道出公司即将到来的命运是因为）他们并不是在欺骗投资者，而是在欺骗自己……人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。”
《依次管理好人、产品和利润》，从标题就可以看出在作者心中公司中三个核心问题的前后顺序。目标是做一家让员工工作中既动力十足，又有满足感的好公司，要进行人员培训，除非员工极其出色，不然不要从朋友公司挖人。大公司主管难以胜任小公司的工作，是因为创业公司除非你自己找事，否则便无事可干，因此要注意筛选不匹配。而为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？他认为：“《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力……正确的做法应该是，预先确定哪些事项更重要，然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。”过度关注数字效果不好，是因为：“你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画。”“惠普公司一直都想实现高收益。由于只关心数字，惠普现在虽然实现了高收益，却牺牲了未来的收益。”
《关注眼前的麻烦》中讲了管理过程中办公室政治、头衔和升迁、天才员工的管理，企业文化的打造，控制公司规模等等内部管理中的问题。细节也不赘述。《前途未卜时怎么办？》中他认为“一个CEO最难做到的，就是对自己内心对控制。”“如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。”如何安抚神经？他的方案是：“多交朋友、把想法写出来、盯着路别看墙（管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西）。”拳击教练CUS.D’AMATO说：“英雄和懦夫有什么不同？勇敢与胆怯又有什么差别？我告诉自己的孩子，其实没有差别。唯一能区分它们的，是你的所作所为。英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡，畏惧伤害。胆怯都人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑懦弱，然后继续去做他该做的事。哪些旁观者对你对判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。”作者在管理Loudcloud和Opsware时做的每一项抉择都令他胆战心惊，经过无数次都磨练后，他学会连忽略它。这个过程他称作为“培养勇气都过程”。因此，CEO是后天磨练出来的。
而《创业头条法则：没有法则》中他写了在出售Opsware时被安永审计坑了，他说讲这段经历是为了提醒大家“当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。出现这种情况时，一味地计较谁时谁非毫无意义。你需要做的，就是打起精神去应对那些危机。”而印象最深刻的是“怪诞星期五”管理策略，在处理最重要的两个团队不合的问题上，刚好看了电影《怪诞星期五》，电影里的人通过互换身份来增进对彼此对了解，因此他突发奇想将两个部门主管调换岗位，结果迅速解决来矛盾对症结。创业公司有时候就是需要这么灵光一闪，这么“没有法则”。
最后的《是结束，也是开始》，他创办了天使投资公司，这在其他人看来也是非常困难的，要有极好眼光和实力的行业，他却找到了平静。如他引用的说唱歌手那斯《一发而不可收》中的歌词：“我知道，你认为我过得好是因为我的珠宝个头大；但其实，我是找到了宁静的生活。”
其实很多哲学都有其共通性，实践总结出的真知，不仅仅事业，生活也是如此相似，创业very very艰，但因为创业者热爱他们的事业，所以坚持。生活very very艰，但因为人们热爱他们的生活，所以坚持。