给你一个团队，你能怎么管？读后感10篇
《给你一个团队，你能怎么管？》是一本由赵伟著作，江苏文艺出版社出版的平装图书，本书定价：35.00元，页数：226，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(一)：给你一个团队，要管过后才能知道怎么管
根据当当网的销量排行买了这门书，说实话有点失望，还是豆瓣的评分来的靠谱。在读的过程中看到有许多以前公司组织参与的管理类培训的影子，在亲身担任管理工作后才深深体会到，大多数针对非领导岗位的管理类培训都是不负责任的，给你一个团队，没有书本上说的那么好管。把书里的一些干货做下提炼：
1.职位的不同，只能代表你决定的事情不同。
2.下属回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。
3.决策前充分征求团队的意见。
4.一支有效的团队，要想办法允许发生内部的对抗和冲突，但与能让团队的利益因此受损。
5.团队的精神不管怎么塑造，它都是围绕着业绩进行服务的。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(二)：假如你是领导
很多技术人员对于管理类的书籍都嗤之以鼻，他们甚至根本就不信这些书籍能有什么价值，即使是狠下心来读了一通，也不会有太多的感悟，事后还会对别人宣扬：“此书无用。”一个重要的原因是他们还没有被放在那个位置上。一旦自己成为了管理者，哪怕是一个小组长，管理类的问题马上就会到来。他们或许在自己的专业领域牛气冲天，但是对付手下一帮人却捉襟见肘，或者硬着头皮强行分配任务，或者一律实行平均主义，或者干脆回避。这时候，才是读这类书的最佳时机。其实任何一本书都是一样，只有你真正需要掌握相关领域的东西时，你才会带着问题去寻求解决之道，才会对所读的书感兴趣。一旦某本书解除了心中的疑惑，书的价值立刻凸显。千万不要为了凑数量去读书，不然到最后也没长多少真本领。
前一段时间看了几集《楚汉传奇》，里面演到了刘邦封韩信为大将军。当时韩信还是个小小的治粟都尉，于是曹参、周勃、樊哙等人纷纷表示不服。韩信对曹参说：“给你10万军马，如何调配？”曹参显然没有认真思考过这个问题，慌乱之间答道：“各尽其职。”韩信又问：“怎么个各尽其职？”很多人埋怨自己得不到晋升，不妨反问一下自己：“如果我是现在的领导，我应该怎么管？”这个问题没想清楚，还是老老实实多看多学，否则把你放在那里你也一样干不好。
假如你是领导，你在分配任务的时候一定要明确任务，让员工知道要干什么，为什么这么干。《穷查理宝典》一书中说：“如果你能够将一堆模式的知识组合起来，回答一个有一个为什么，你就能更好地思考；同样的道理，如果你告诉人们事情的时候，总是告诉他们原因，他们就能更深刻地理解你说的话，就会更加重视你说的话，也会更倾向于听从你说的话。”如果啥也不说，强制让员工去干一件摸不着头脑的事情，他们根本理解不了这件事的目的和意义，也很难完成得很出色。事后，你如果责怪他们，他们心里其实是不服气的，他们会默默地把责任推到你头上，但又不敢直说，这种压抑感一旦迸发，恐怕后果很严重。
假如你是领导，你一定要让员工分工明确，明确告诉他们承担的任务范围。比如现在有五个人要剥一大篮子花生，最好的方式是把这篮子里的花生分为五份，注意不一定是平均的五份，因为还要兼顾明显的弱者，比如女士、伤员等等。这样，即使效率高的人分到了比较多的活儿，他也不会产生本质性的怨言，因为他知道，只要他把手中的活儿干完，就不会再承担那些效率低的人还没有完成的花生量。他可以该干什么干什么，享受自己的自由时光。反之，如果分工不明，只是交代一句：“你们五个把这一篮子花生剥完。”这五个人中肯定会有偷懒者，他们为团队带来的消极思想是无可估量的。即使最后如期完成了任务，受伤害的一定是那些效率高的人。日积月累，难保不出事情。
假如你是领导，你在分权时一定要制定相应的配套制度。现在很多企业都设置了各种职位，一个项目来了，有小兵、组长、主管、经理等等，分工看似很明确，权利也是层层递进，但是遇到事情需要拍板，还是要让最高层的领导来签字。最重要的奖惩评价，依然掌握在行政领导那里。于是，再多的职位都形同虚设，根本不值一提。说白了，这些冠冕堂皇的职位本质就是小兵，大家都是小兵，谁也管不了谁。
假如你是领导，你一定要建立核心团队，对于这些人照顾好，考察好，培养好。他们是你的核心竞争力，其他人走多少我无所谓，但是他们中的一员走一个我就会承受相应的损失。这些人才是你真正的财富。所谓千军易得一将难求，核心团队的建立是需要耗费精力的，核心团队的保留更是需要技巧。出了差错，你要先站在他们的角度思考，主动减轻他们的负罪感；有了荣誉，即时公开地奖励。即使他们中的一员真的因为某种原因离职，你也要邀请他们加入一个组织，那就是离职者联盟，这些人才到哪里都是优秀的，他们的未来不可预知，你必须保持与他们的联系。对于核心团队，最忌讳的就是一味站在外人的角度说事儿，他们会认为你和他们不是一起的。
假如你是领导，你一定要敢于淘汰那些消极怠工的人，他们是团队的蛀虫，他们就是盛水木桶的那块短板。
假如你是领导，你一定要做好应急准备。十多年的心血很可能因为一把火或者一次天灾而灰飞烟灭。那些积累多年的模型、数据、资料一定要备好份，它们与核心团队一样，是你真正的财富，必须确保在丢失一次后可以迅速恢复，不伤筋动骨。
假如你是领导，在树立榜样时一定要慎重。如果你树立一个加班狂人为榜样，那么众多员工就会采取拖延战术，本来白天就可以完成的事情，非得拖到下班后加班完成；已经完成任务的员工，晚上也要加班玩游戏。
这本书能够在很多问题上提供一些技术支持，但是具体到每个人的环境，还需要灵活运用，决不能盲目套用。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(三)：在阅读中自省---评《给你一个团队，你能怎么管》
当我读到《给你一个团队，你能怎么管》时，已经不做团队主管很多年了，事实上，这也是我有生以来第一次看管理类的读物。究其原因主要有两点，一是管理不像高等数学，没有谁天生一点都不懂，所以那几年没遇上什么很难解决的事情，就也没有向书本救助的急需；二是因为单位先后请过一些水平很低的咨询公司，不仅假大空而且有一个极端不好的通病就是特别藐视技术，偏偏我们单位属于科研院所出身的生产企业，离了技术肯定玩完，所以“鄙视屋及乌”，导致理科出身的我当时对大量的管理类书籍也很是不屑。现在工作间越久，就越发怀念当年做主管的日子，不得不承认，在24小时连轴转的生产线上做基层管理是既辛苦又操心的工作，但有挑战，有激情，有付出，有回报，乐趣良多，所以便在小说读到无聊时随手拿来一本团队管理聊寻慰藉，却预期外地在读罢懂得了学管理与不学的区别。
对于有管理经验的人而言，读《给你一个团队，你能怎么管》的过程更像是期末考试前的自查，对照书本看看自己哪里错了，为什么，哪里对了，又是为什么。不要忽视后者，因为只有你切实认识到了后者是你真正的优势时，你才不会在一次次自我改善中，糊里糊涂地把好做法变坏。
读过书后，我自认为当时做的最好的地方是和团队成员们的沟通和对大家长处的挖掘，这一方面是天性使然，另一方面也在于办公区就在生产线里，大家接触的机会多，加之年龄差别不大，于是就不仅能知道大家的想法更能在工作的观察中发现大家各自的长处，于是先尽量按他们的优势分配工作再对工作中产生的不良想法进行诱导，这样做的直接结果是在其他团队剑拔弩张，不仅不肯加班甚至闹着要罢工时我们依旧有条不紊，而且还在积极加班，保证了生产的良性运行。另外，也因为常常交流，我发现了团队中个别几个人的关系有恶化的趋势，就在苗头还未见成熟时及时做了调整，保证了作者提到的团队中必要的良性对抗，而非恶行竞争。
比起那些曾经做得好的地方，读书过程中找到的自身不足更让我记忆深刻。有时，难免会和上面的领导意见不合，几经建议没结果只能执行，面对下面的一片反对之声，我就直言相告是领导让做的。读了书之后才知道，这样其实很不好，首先是谁是他们的主管，是我，而非我的领导，其次，上面的意见都不合，员工本来就不愿意干，让他们知道了就更不会执行了，还何谈执行力呢。另外一点做的不好的地方是制度执行时的绝对公正，当最好的员工和最差的员工犯了同样的错误，我不能保证给予完全一样的处理结果，而最令我汗颜的是，这点正是我当时的主管一直在反复提醒我的。当年为各种事，我没少挨这位铁面主管的骂，心中也有诸多不服，可事后想来，其实他是我所有的直接主管中，在管理方面让我学到最多的人，直到我也读了这本书才明白，他平时也一定读过管理类的书籍，他的执行原则就来源于此。规则不合理可以改规则，一步一步地完善，但必须执行，即便有灵活的需要，也是在执行规则基础上的，我相信，现在这点我牢牢记住了。
作为一本面对中高层管理者的读物，《给你一个团队，你能怎么管》除了让我对当年基层管理的行为有所自查外，更向我植入了一些理念，比如，市场意识。团队是为了盈利而存在的，那么，怎么盈利，就一定要弄清市场的口味和大众的需求，而绝对不能凭领导者个人的好恶来决定经营的方向。尽管我现在已经不做管理了，这些观念可能以后在我这儿也没什么用武之地了，但是它却能让了解领导的想法。此外，在书的最后部分，作者还特意为团队成员写了关于“公平”的问题，没有绝对的公平，在团队中生存，只是看你是否有利用价值，这说来残忍实则却是句大实话，让非处于管理层的员工受益匪浅。
整体说来，这本书虽是面对中高层读者的，但却因其浅显易懂和管理的相通性使其也适用于员工和基层管理者，只是大家站的角度不同，具体一些事的操作上会有些差别而已。另外我想说的是，对于管理类书籍，它们不像数理化那样有明显的对错，所以除了那种明显攒出来的伪书和一些正反都有理、游移不定的垃圾外，多读一些，互相印证最终形成自己的观点肯定能让读者收获颇多。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(四)：读此书，我自己总结的一些感悟
读此书，我自己总结的一些感悟
支撑一个团队高速发展的三个重要因素
1、企业文化与价值观，企业文化可以建立，但是一个创业公司的价值观实际上就是老板的价值观。作为老板，须带领团队朝着公司的目前、发展方向一步一个脚印的去实现。
2、企业的规范制度，企业必须有一套完善的企业管理制度，企业的管理制度一旦成立，就得像对待法律一样，任何人都不可触碰，包括老板。
3、企业的激励制度，每个企业的老板都必须得学会分钱，不管任何时候都要学奖罚分明。
优秀领导者的特点
1、诚信（对客户、对员工、对合作伙伴说话算数）
3、得学会控制自己的情绪。
团队中一定不能出现平均化，重要的位置一定要特殊对待（薪酬或股份）
要以结果为导向。只看功劳，不看苦劳
结果不好，态度不好的，别心软！
结果不好，态度很正，又拼又上进的，继续给机会给鼓励；结果好的，给红包给掌声，给更大的机会。
匹配
人才与薪酬是匹配的，当公司业绩在上升、团队在上进，在努力、在拼搏时，薪酬也一定要上升。
当员工所贡献的价值值1万时，你给了他7千，如他面前出现1万的机会，他就会离你而去。
岗位匹配，根据员工的性格调整相对应的岗位，尽量让他们的兴趣和工作相结合，并且可以接受任何岗位的调整。
放权
当团队结构已经布局好时，一定要放权，不能抢员工的活干
作为领导者，你的主要职责是组团队、定方向（公司的定位，经营理念）、带团队（给员工鼓励、激励、凝聚大家）
关爱
当我找到符合企业价值观的人才时，除了放权。还要给他们关爱，应该扮演长兄的角色他们关爱，让他们感觉到温暖。
关爱应该是可以感受到的，如有些员工喜欢旅游，那就多给他休假的机会；有些需要别人的鼓励与认可；有些需要一个红包解决眼前的希望；有些是电子产品的发烧迷，那就搞个最新款的ipad什么的！
当团队在工作中感到幸福、感觉到被尊重、被关爱，他才会有好的心情去服务好客户，去拓展业务。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(五)：适度参与方可突破自我
江山/文
每个人都需要一个团队来对抗外界的压力与冲击，当我们还是菜鸟的时候，我们只能见风使舵地寻求靠拢的力量，此时，与其给我们一个团队怎么管，不如先让自己成为团队中的一员。所以，如何建设一支优秀的团队，似乎就变得尤为重要了。
建设离不开团队中的每一个人，甚至团队之外的其他人，学会用团队思维去沟通，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服。这并非同化，而是要尽量面面俱到，才会避免出现裂痕。此刻，团队语言如一剂中药，是暖情还是绝情更显团队的协作与沟通能力。良药苦口却不可一味直白，然口蜜腹剑虽虚情假意，但也要适当关切嘘寒，故在团队中最理想的生存方式就是“适度参与”。
这种“适度参与”需要团队成员之间的磨合与理解，而这本书由浅及深地为我们提供了详细准确的理论基础，从而使我们成为优秀的一员。首先，要做到真诚，这是人性中最基本的人格魅力，虽然我们的思想深处都有其非常隐蔽和私人的一面。不过，当我们有选择性的坦诚对待每一个人时，“适度”开放自己的内心，就一定会有意外的惊喜，让整个团队更加团结。其次是关切，对他人拥有足够的关切，会在团队交流中处于无形的核心地位。第三就是守信，给予他人信任的力量，自己会获得比信任更加优越的信任。第四是宽容，用佛家思想中的宽容，理解并原谅那些小过失，这不仅对于一个管理者，对于团队成员也将是一种道德品质的高素质表现。
“适度参与”并非让我们成为团队中从不起眼的那一位，而是在低调中寻找释放的机会，在团队工作中有的放矢，而不是像一只无厘头的苍蝇成为他人的笑柄。这样，我们就会有充足的时间时刻准备着前进的脚步，不至于被他人淘汰。用大局意识同化团队精神，用协作精神激发团队的凝聚力，这是这本书最简单直接诱发出来的课题，突破自我，完胜他人。
然而，在突破自我之后，不当将军的士兵不是好士兵，所以，由成员蜕变为一个管理者，也绝非一己之力可为之，需要扮演好三个角色，分别是老师、兄长和朋友。以老师的态度告诉他们工作的统筹方法，以兄长的经验来引导他们自主思考的能力，以朋友之间的“适度”距离来分享工作之后的成功或者失败。作为一个管理者，要时常鼓励，使成员之间良性竞争，不能说当一个管理者做出渔翁之利，起码使团队精神更加集中。
我们都希望能找到一位像书中管理者般的成员，不因功高震主而妄自菲薄，不因钩心斗角而随波逐流，懂得识时务者方为俊杰。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(六)：管理or被管理
每个人生来就有管理他人的欲望，可是管理也从来不是一件轻松的事情。对于刚踏入社会的我来说，管理更是一个遥不可及的梦想。我很庆幸读了这本书，让我明白了很多关于管理的经验。无论是作为被管理者还是管理者。
1.想要管理他人，就要从被别人管理做起。要想长久地在一家公司呆下去，要想不断往上爬，就要做管理者眼中有利用价值的人。利用价值决定了你的分配机会，如果你碌碌无为而且没有上进心，注定只会被团队所淘汰，团队不需要这样的人，因为你能做的事别人也能做。在一个团队中也永远不要想着偷懒，因为偷懒的人永远被人所排斥。最最重要的是，永远不要做团队中的坏人。
2.想要管理他人，就要学会真诚，关切，守信，宽容，善待。拥有这些品格的领导，才真正具有领导的魅力。当然，并不仅仅是这么简单，想要做好一个团队的leader还要去做手下的老师，兄长和朋友。
一个好的团队，是由一群有着共同目标，充满执行力的member凝聚在一起的，而想要管好这样一支团队，就要求同样要有一个有决心，有魄力的管理者。这本书令我受益匪浅，我想，在我由被管理者蜕变成一名管理者的道路上，我在这本书所学到的一定能让我少走很多弯路。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(七)：当一个好领导不容易但是也不难
最近还真的是天天在耳边听到不好的领导有多么不好的真实例子。领导要是笨起来那真的是让你恨的牙根痒痒，如果你是这样领导的下属，还真的是倒霉至极。
笨领导是不懂得笼络人心的，中国人最重的还是情，如果一个人的心归属于你，那就没什么事情是办不成的。你可以让他加班，每天加班还不给加班费，但是人家好是乐呵呵的，并且心满意足，因为你每天都带他去吃好吃的，都让他觉得你是最好的，多让他觉得你缺了他就是不行的，那么这个员工不但不埋怨你不给钱反而觉得现在真的很好很好。这就是发生在我身边的例子。
可是也有发生在身边的差领导的例子。领导差，有事你提醒对方不做，出了事这个领导找你事，你真是哑巴吃黄连有口说不出。那种感觉不至于将这领导杀了，至少也想踹他几脚。
我所在的地方都是女的。女领导最大的特点就是心小，境界小，爱小便宜。女人的世界永远都是那么几样，我常形容，这样一群领导不会给这个学校带来任何好处，最终只会让这个学校完蛋。
说多了，赶紧刹车。说说书。
这本书，有两样，一个书，一本小册子，好像最近这样的设计蛮多的。十章，目录清晰，条理清楚。还是非常不错的。并且作者的口气很是自信，你可以从中获得信心满满的感觉。
比如说，无为，坐在火山口，制衡与分享，建立淘汰机制，领导力，都是非常切实可行的方法，你可以针对其中的某一点来提升自己，提升团队的整体实力。
我最喜欢的，还是无为这一招，一个领导往往不敢彻底放权，但是如果和前面说的那个领导一样，不肯放权出了事又找下属的事那就更让人气愤了。所以抓住这个平衡是非常重要的，我们经常见到这样小心翼翼的领导，但是这样的领导往往也是无作为的，能够在这期间取得平衡的才是最好的领导。
其次，激励的方法不能少，一个团队没有激励，人人都自保拖拉，那就更是要不得了。给对方表现的机会才能够真正发现良才才能真正带出优秀。
总之，这本书是我比较欣赏的类型，很朴实无华，扎扎实实，当然你是领导你应该看，不是领导的也该看看，我们本身就是自己的领导。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(八)：团队管理的入门解析
《给你一个团队，你能怎么管》读书笔记
什么是团队？故名思议，就是团结一致，往一处使力的的队伍，所以它是一个整体的概念，同时队伍是由个体组成的，所以必须得兼顾个体的行为特点。所以我们可以认为，团队管理，是一种从团队宏观着手，体现在每一个细节中的行为。
一、团队管理的第一件事，就是维护团队的完整性。
这需要明确团队高于个人，在内部沟通中有意识地维护团队完整性，协调消除负面因子，并贯彻四个原则：
1、 团队思维：尽可能地兼顾团队成员的意见和诉求，以共同意见为决断依据，这是最大限度实现团队执行力的基础，同时也可以提高团队成员的参与度，提升其归属感和凝聚力。
2、 团队语言：沟通中尽量使用团队成员能接受的语言和方式，不搞自以为是和特立独行。
3、 团队LOGO：关注团队中的边缘人员，寻找原因，引导和帮助融入集体，在日常沟通相处中，让彼此接纳和认同为共同体。
4、 团队协调：要求团队成员在完成自己工作的基础上，能力所能及地帮忙其他成员，或者遇到问题时，可以寻求其他成员的帮忙。这需要团队文化的建立，团队管理者以身作则，并利用非制度的赏罚，形成价值观和风气，并且一把手和二把手之间做好分工协调：一把手负责统筹管理，二把手负责针对成员个人的情况进行协调和维护。
二、其次，提升团队的凝聚力和执行力，保证基本的战斗力。
团队的凝聚力来自于共同目标，这需要清晰团队的目标和愿景，明确我们想要干嘛，我们能干嘛，我们准备干嘛。在具体的管理中，把握好团队成员的需求，引导和协调到共同目标上来，让成员明白共同目标与个体利益的关联性。
其次，因材施用，明确分工与权责。
1、合理分工和明确管理流程，明确各岗位的具体职责要求和管理层级，避免执行中的责任推诿和重复管理，并且人用其长，根据成员的特长合理分工，让其能力得到最大发挥。要求所以成员都是多面手，反而不利于团队稳定，可通过多元化的团队结构实现平衡，包括技能、思维、性格等方面。
2、合理授权，授权的范围应在管理者可控范围内，明确具体责任人，并做好进度管理，事中不干涉，但要阶段性地跟踪进度和反馈，只提供资源和配套制度支持，但不干预具体操作，只看结果。
3、有权则有责，明确具体的任务要求，做到：具体清晰、可衡量、可实现、与整体目标相关、有时间限制。
4、完善考核激励制度，在上述的基础上，细化量化考核要求，缩短考核周期，有效监控流程，配套激励制度。做到公平、公正、公开：一视同仁为之公平，赏罚有度为之公正，开诚布公为之公开。
5、人才梯队储备和缺陷管理。做好团队的技能培训，管理者要清楚团队的人能力素质的梯队层次，对各层级人员的需求有针对性地管理，并有意识地培养核心骨干，完善梯队建设。对具体的缺陷错误，不应忽视，要不断找原因，有效改进。
三、激励、文化的建立和人性化地领导
首先，需要清楚领导者和管理者分工的不同，领导者是指引方向画大饼的理想主义者，他负责树立公司的愿景和目标，并说服员工相信目标的合理性和可实现。而管理者是负责具体管理职能的，是现实主义的执行者，是解决具体问题的，他要以身作则，带领团队解决困难，提升团队素质，解决疑惑。所以管理者意味着更多的细节执行。往往很多管理者角色定位失误，导致了管理的缺失。
其次，要明确员工的需求，大部分员工在解决温饱后，都希望得到发展和有成就感。1、发展包括技能的提升和职位的晋升。除了基本的培训外，在具体的管理事务中，也基于管理的需要，管理者要在分工授权的基础上指导员工自行寻找问题的解决办法，真正地做到管理，而不是越俎代庖。在晋升制度上，因为晋升资源的有限性，可把晋升体制层级细分，并制度化形成管理，公平合理执行。2、成就感来自于激励、被尊重和存在感。在绩效考核的基础上，引入激励制度，多使用非物质奖励，也可针对员工的具体需求设定，公开限时执行，形成内在的强化激励机制。此外，多征询员工意见，多沟通，提升其参与感和被重视的感觉。
最后，一个好的管理者必然是精细化管理，兼顾员工的工作、生活、心理状态等，真诚地给予关心和支持，满足其需求，解决其苦难，树立正面能量和榜样，当好技能传授的老师，知识分享的兄长，情感交流的朋友。这要求管理者除了专业能力外，在品格和个人魅力上也要提升。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(九)：管理入门书，适合初学者
在两个月的时间里利用零零散散的时间终于将这本书给看完了。里面有不少干货，可也有很多地方描述的很浅显。颇有点儿虎头蛇尾的感觉。也有可能是我读得有些意犹未尽吧，总感觉还有很多内容没有讲清楚。但是对于想要进入管理岗位和刚开展管理工作的人员来说，这本书可以作为入门书来看。
作为初涉管理的Leader，从本书中还是接收到了很多有用的内容。比如如何提升团队的凝聚力？如何提高团队成员的执行力？领导如何“无为而治”，并做到制衡与分享。而制度是任何团队发展壮大所必须遵守的基本守则，各种各样的制度可以给团队成员的行为进行一定的规范，这样团队成员在收到激励、淘汰、晋升、培训等，都可以做到相对公平，使得员工的负面情绪相对减少。SMART原则如何使用，也让我联想到了对PCDA原则的使用。多个地方提到相同的内容总是会让人印象深刻。
看完本书后，觉得管理是门很深奥的学科，需要学习的内容还很多。所以心态很重要，不要忘记了最初的梦想。
本书内容总结理解后作了一份思维导图。
全书概要
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(十)：其实看下目录就好了
其实看下目录就好了，或者看下这篇关键点总结："说出了一些要注意的点"
第一章 凝聚力与执行力 文化和信念需要“量身定制” 内部的沟通方式 统一的团队精神 完整的执行体系
第二章 制度的基础 “懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度 个人责任与共同负责 效率——谨防时间“偷窃” 你是管理者还是领导人？
第三章 道德的价值 你是否具备这些魅力？ 致命的领导错误 扮好三角色：老师、兄长、朋友
第四章 制衡与分享 避免成员建立自己的小圈子 “庸者”制约“能人”重用 不追求尽善尽美的平衡 分享利益才能创造更多利益
第五章 放权与监督 团队不需要碌碌无为的领导人 放权的障碍因素 “授权”与“受权”
第六章 激励的方式 了解并满足个人需求 如何激励整个团队 放大成绩和缩小错误 晋升的梯子爬不完
第七章 提供晋升平台 给他表现和晋升的机会 “利用价值”决定分配机会 有危机才有竞争
第八章 领导力 好的领导人必须是造梦大师 施一份宽容，恩泽万丈 确立规则，抑恶扬善 责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存
第九章 建立淘汰机制 末位淘汰法则 平等对待就是抹杀杰出者的贡献 别让“坏人”创造气氛 制定事件紧急处理系统
第十章 变革与创新 变革与守旧的关系 规避变革陷阱 实现关键性成长