颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则读后感精选10篇
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》是一本由李善友著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：69，页数：272，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(一)：客户是最大的盲区 这几个点确实很有意思
这本书由多篇文章集合而成，因此难免有很多重复的语句和观念，整体也有点临乱，不过李善书这个人很有意思，开篇就说：我说的都是错的。嘿！有些还真说对了！你不妨看看。另外特别想吐槽，李老师的照片实在放得太多了，难道是为了凑书页？
以手指月，指并非月。手指头只是认识月亮的手段而非月亮，而人的语言和报纸、电视、互联网等媒介当然也不是事实本身。李善书也说他所讲的东西只是指向月亮的那个手指头而已，我们一定要怀着一个理性甚至辩证的思维，去发现事物的本质。
见识比知识更重要
我们生活在一个已知的世界，往往认为这就是全部，其实一旦越过这个边界，就会发现已知世界只是一点点，而未知世界是遥不可及的。想要越过这个边界在于我们能否发现原有体系的漏洞。
作者给出了两个方法：第一，必须寻找这个时代的异端，才有可能突破固有的视线。第二，努力验证这个时代的生存结构和思维模式。把具体事物放在它所在的大的背景结构中去处理，思想背景的高度不同，对同一问题的看法肯定会不同。
想要突破所在的时代背景和原有的体系，这件事非常难，针对李老师提出的这个观点，我认为：我们不要总渴求在知识上获得多少，知识是无穷尽的，真正需要的是打破原有的见识，即格局。
颠覆式创新
所谓颠覆就是从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。也可以直接理解为价值观的转变。一个在价值网A的大公司很难去发现价值网B，人也是，更别说是在价值网B的这个领域里从新开始，正因为如此，小公司才有了更多的机会去打败大公司。
小公司PK大公司
与其说企业与企业的竞争，倒不如说是这个企业所在的价值网与另一个企业所在的价值网之争。而任何一个价值网都有边界，所以跟巨头竞争的时候，千万不要在它的逻辑体系下跟它竞争，要思考这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。
持续性创新：第一，是持续性的改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，而且越做越好。第二，技术的进步一定会超越市场的需求，并且最终失去意义。
破坏性创新：第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入了新的性能改善曲线。第二，新的性能改善通常更方便，更简单，更便宜，更小，更容易操作。
小公司想打败大公司，要通过破坏性的创新，即不跟对方重要的产品性能上做竞争，与其做得更好，不如不同。取胜之道在于：简，一是产品至简（从麻烦到方便，从复杂到简洁）；二是成本至简（从贵到便宜，从收费到免费）。
高科技企业的生存方式
1.耕耘传统，在低维市场里竞争，好处是稳定，周期变化得慢。
2.追随、引领科技爆发，在高维市场里竞争，思想比较领先。
3.新旧混搭，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去。
保持空杯心态
人在面对新的事物时，有两种心态，一种是接纳所有可能性；另一种是只听想听的话，只同意想同意的事物。我们所有人都以为自己在用第一种接纳的空杯心态，而事实上，大多数人会先用怀疑的心态 ，甚至习惯性否定的心态看待别人。什么是习惯性否定？用罗胖的话来说，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉 ，然后心安理得地去失败 。一个人能不能真正地使自己空杯心态，这太重要了 。
客户是最大的盲区
企业要追求利润最大化，客户是我们最重要的资源、资产、生命线，我们与客户共生死。但是有的时候客户真的是最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
这形成两个有趣的现象：第一 ，你属于什么价值网，这根本不由你自己决定，而是由你的主要客户决定的。你以为是公司的CEO在作决策，其实他只不过扮演了一个象征性的角色，他所处的价值网逼着他作出那样的决策。第二 ，在惯常的商业规则之下，很难从原来的价值网中逃出去。这也侧面的说明，企业得走在前面，去创造需求，去影响客户，而不是总想满足客户的需求，跟在客户后面走，往往客户也不知道自己需要些什么。
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。在这个时代，最大的机会就是跨界，互联网的跨界。在移动互联网的大环境中，要用全新的思维方式和管理方式了。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(二)：与其更好，不如不同
在持续性技术竞争环境中，即持续性地改善原有的产品性能，不断提高产品性能，满足客户需求，领先的企业有很大的优势，它过去的积累会发挥作用，新兴企业很难超越。
在破坏性创新竞争环境中，即不追求提高，甚至降低原有的主流性能，与此同时引入一条新的性能改善曲线，使产品更方便、更简单、更便宜、更小、更易于操作，领先的企业往往要不明不白，莫名其妙的输给新兴企业。
颠覆式创新出现的最根本因素是技术的加速进步，持续性技术进步到达一个拐点之后，就会出现指数级的飞跃，最终超过市场的需求，一旦性能超出需求，就不再构成吸引力，用户选择产品的标准会转移到需求还没有得到满足的其他性能上，追求的不再是技术进步，而是功能进步。
而新兴技术和产品往往质量很差、利润很低、市场很小、风险很大、不确定性很高，所以大公司通常不会选择，这是理性决策的选择，然而大公司也因此丧失了很多破坏性创新的机会。当大公司提高产品性能的速度超过用户的实际需求时，采用破坏性创新的小公司正好乘虚而入。
这个世界不再信奉基业长青，大公司必将衰亡，这是它们即使明白也突破不了的窘境，所以创业永远有机会。
与其更好，不如不同。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(三)：故弄虚玄
这本书像是李老师看完《创新者的窘境》和《精益创业》的读书笔记。读书的心得总结得还不错，但是书的排版太坑爹了，扣一星。
本来可以是本50页标价10元的小册子，硬是用PPT的排版格式加上硬板纸整成了2斤重标价69元的精装本，也是醉了，这算是出版界的颠覆式创新了。
这本书阐述的理论并没有超越《创新者的窘境》的范畴，如果有超越，那就是引入了物理学的一些概念来指引产品的发展和创新，但遗憾的是，这部分更多的是一些概念的堆砌，离严谨的学术研究还很远，李老师如果自信，不妨试着能否把这部分抽取出来整理成一篇论文发表到权威期刊上试试。
最重要的问题就是缺乏严谨的推论。
比如，传统行业的创业环境=牛顿力学，互联网的创业环境=量子力学，这就缺乏论证。如果你说“互联网的创业环境越来越复杂，就好像是波粒二象性一样不可测”，这种文学修辞没有问题，但你要说：“互联网的创业环境=波粒二象性，因为波粒二象性=测不准，所以互联网的创业环境=测不准”就是严重的逻辑漏洞，因为第一个等号是你赋予的，没有给出合理的论证。就算你能论证，这里的比对也是很有问题，因为牛顿力学和量子力学界限分明，但创业环境的变化却不是界限分明的，事实上互联网的创业，有可测的部分也有不可测的部分，这一点传统行业也类似。
本书最重要的问题是李老师没有认识到《创》所阐述的理论使用对象是传统行业，试图把《创》中的理论搬到互联网行业里时，很多是行不通的，明显的不合理，却视而不见。
比如，“技术的进步会超越市场的进步，当技术进步追求更快、更强时，我们思维可以转换一下，从技术进步到产品功能的进步”，书中举了硬盘、手机、CPU等例子，感觉非常有道理，但是，当我们满心欢喜地拿着这个建议回到互联网时，发现，似乎也就硬盘、手机、CPU这种硬件产品适用，几乎我们所有的互联网产品，不管是微博、微信还是陌陌，从一开始，我们就注重产品功能而不是技术，根本就是无病呻吟。
比如，利润最大化的窘境，简直就是对我们互联网企业的污蔑，我们互联网企业最不看重利润了，而且我们互联网企业也最喜欢不求投资回报的培育一些新产品，看看BAT这些上市公司的布局，移动医疗在线教育互联网金融，只要看到方向，立即投入。我们互联网公司没有这个窘境，实在是多操心了。
比如，极力呼吁我们完成销售文化到产品经理文化的转变。抱歉，无需呼吁，我们互联网企业本来就一直是产品经理文化。销售文化，那是传统行业。
诸如此类。很奇怪，李老师也是混了很久互联网的，怎么转职去做了老师，就对互联网行业陌生了。
不过，这本书的出版给了我一个很大的启发，出名创富有道了。
我打算写一本书，叫《宇宙学、占星术和产品大法》，我会加点耳熟能详的的产品方法，再加点波澜壮阔的宇宙学，再加点神秘莫测的占星术，最重要的，多加点《失控》、《认知盈余》之类的大家比较敬仰无疑问的理论大料作为底料，做成精致的满汉全席，里面会有好几道菜，比如“宇宙的起源与产品的冷启动”，“从土星逆行进入木星宫位看产品早期发展如何跨越鸿沟”等等，总之，竭力找出三者的相同点，然后连线，连线时，看看能不能让《失控》帮我喊两嗓子。当所有人都在惊叹的时候，我在一旁笑着数钱：一群傻子......
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(四)：颠覆式创新，屌丝也能逆袭
这本书69元，272页，里面还有很多图片和表格。单从文字数量来说，单位字数的价格太贵。但是知识是不能够用金钱来衡量的。本书的内容从哲学、物理、思维、管理等多个维度讲诉（探索）移动互联网时代的生存法则--颠覆式创新。给人以耳目一新的感觉。
如果看了《浪潮之巅》的人，再看这本书感触就会特别深刻。在《浪潮之巅》描叙了各个时期IT企业的兴衰成败。一个企业告诉发展到了巅峰之后也就是没落的开始，虽然衰落各有原因，各有个的理由。但是大部分有一个共同的原因，没有抓住发展变革的步伐，不愿意将自己颠覆。越是成功的大企业越是依赖于自己已有的成功经验，企图做到更大、更强。在传统的管理思维中没有犯任何错误的情况下，企业走下了衰落。在《颠覆式创新》书中有一句话说得很到位“大部分企业都认为你的对手是友商，其实你的对手是时代”。
大凡现在比较成功的企业苹果、小米等都是敏锐的抓住了时代更新的机遇，站在时代变革的风口，推出迎合时代发展的产品和服务取得了成功。如今已经是处在移动互联网的大环境中需要以全新的思维方式和管理方式来思考和管理。
这是一个坏的时代，这是一个好的时代，如果能够把握时代的脉搏，遵循颠覆式创新的思路进行创新发展，屌丝也能逆袭！
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(五)：颠覆式创新，为何大公司总被颠覆
内容串讲：
引言：
边界之内是知识，边界之外是见识
打补丁是知识，换操作系统是见识。
创新有两种，一种是持续性创新，一种是颠覆式创新。
持续性创新有两个特征：第一是持续性的改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，而且越做越好。第二，技术的进步一定会超越市场的需求，并且最终失去意义。
破坏性创新有两个特征：第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入了新的性能改善曲线。第二，通常更方便，更简单，更便宜。
为什么实行破坏性创新的公司会颠覆进行持续性创新的公司？
一方面，持续性技术进步越来越集中面向高端用户的时候，对大部分低端用户来说就是性能过渡，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。
另外，破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端。它会进步的。当它的进步带来的性能可以满足高端用户的需要时。高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性能也能满足需要。所以破坏性创新不是追求更高更快更强，而是找到另一个产品功能的突破口。与其更好，不如不同。
（联想：信用卡越来越提升年费卡占比，集中高端客户，会不会遗漏低端市场，被颠覆）
那为什么大公司不做破坏性创新？
在于合理性遮蔽法则。合理性非常重要，你所做的一切事情都是合理的，而恰恰是这些合理给你带来了很大的遮蔽。
任何文明都存在遮蔽效应。任何文明都由三个要素所构成，第一个要素是生存结构，不同的时代有不同的生存结构。在这样的生存结构下，你会形成自己的思维方式。第二个要素就是思维方式。第三个要素，一旦有了这样的思维方式，如哥德尔第一定律所讲，它一定会形成遮蔽效应。
大公司的目标是什么？利润最大化，追求收入和利润的增长。利润最大化的逻辑。以收入为目标，以销售为主力，为客户为中心。在这样的价值网下，大公司很难舍弃好看的收入数据而去追寻一个非主流的、利润低的市场。
那大公司如何突破收入窘境，进入破坏性创新市场呢？
第一，自我革命；很难
第二，独立机构；譬如IBM进入个人电脑
第三，内部赛马。譬如腾讯微信
那这个窘境是大公司本身的问题吗？其实也是科学管理的窘境。
科学管理的三大逻辑：
1.数据，预测与计划
2.流程，制度与控制
3.科层，分工与组织
科学管理的前提是可预测，而互联网时代，我们的关键数据叫不确定性，市场是不可知。科学管理的基础是17世界的牛顿科学，而现在可能适用的科学是量子科学？
在牛顿世界里，最重要的是关系。在量子世界里，最重要的是关系。
硅谷管理思维也有了重大的变化，从火箭发射式转向精益创业式，因为不可知，一边走一边调整。
“你要问我五年以后我会做什么，我真的不知道，我只知道今天把这件事做出来就好了。表面上看，我们短视了，没有宏图大志，但实际上就是对这个不确定时代不可知的一种敬畏，而在这个不确定时代的不可知论反而是最确定的思维方式”。
（联想：现在经常做的五年规划还有没有用？）
如果你进入了属于互联网时代的生存环境，就需要全新的思维方式和管理文化，因为工商管理已经开始失效。同时，虽然在局部范围依然有效，但不再是主流方式，不再具有全局影响力。
（联想：微众银行行长的离职表示互联网金融创新的失败吗，不见得。大公司的持续性创新就完全没有意义了吗？也不是，在局部范围内还是有效的，直到外来星球来破坏的那一天。）
书最后的案例有诺基亚的颠覆和被颠覆之路。最末一段，好深刻。
据说，在诺基亚手机被卖掉的会议上，CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场泪下。是啊，你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
延伸阅读：
《三体》
《创新者的窘境》
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(六)：与其说是一种创新 倒不如说属于创新的方法论一种
有幸阅此书，还得感谢合作伙伴一次洗脑行动。合作伙伴L公司，是国内当前炙手可热的全能型B2B设计公司。这本书作为L合作团队针对其服务对象——也就是我所在的公司管理层洗脑读书会力荐书单的第一本书（对方推荐此书的目的是想让老板和管理层加速思想层面的互联网转型，尤其是公司的掌门人），反倒让我这个局外人受益匪浅。
总的来说，这是一本叫你怎么审时度势的书，透过现象看本质的书，如何在时代的困境中寻找突破的书。
如何寻求突破：抓住时代的异端，异端/非主流代表着未来。在这点上纵观历史的波澜，一个企业或者品牌有可能在当下的战场上失利，但是如果提前布局5年后、甚至十年后的战局，或许到时候又是另一番成王败寇。当初谁都看不上眼的步步高，尤其在被诺基亚一度占据心智的80后眼里十足low逼（当年还没有这个词），在改头换面、集团内部分拆以时尚、娱乐、强明星阵容OPPO、VIVI双双亮相后，将目光瞄准3-4年后即将与80后并肩成为时代的中坚力量、彼时还被定义成非主流的90后的小子，如今，这两个品牌都成功攻下90后的山头，同时在三四线城市市场份额一路上涨，大有农村包围城市之态。
叫兽认为，将一件事情放到总背景结构中去解读，透过现象看本质 ，即了解生存结构和思维方式，生存结构——思维方式——思维定式/局限性 ，摆脱刻舟求剑的局面，尽管这是描述如何找到大公司的价值黑洞的方法论，但是这对研究个体的局限性、时代的局限性，甚至对个人进行内省，道理都是想通的。
一、持续性创新和破坏式创新
持续性创新特征：
1、客户需要什么样的产品 我就做什么样的产品
2、技术进步的程度一定会超过用户需求的程度
其结果就是技术越来越高级 产品越来越复杂 定位越来越高端 用户越来越高大上
破坏式创新的特征：
1、降低原有的性能要求 对产品原有的主要性能（主流性能）不做改善，甚至弱一点也没关系，而是去提高某个新性能（进入新的性能改善曲线）
破坏式创新往往来源于低端，但不止步于低端 美国钢铁厂的经典案例，小钢铁厂因为技术进步会逐步吃掉大钢铁厂，以及芯片颠覆式创新（英特尔 AMD ARD）
破坏型创新有两个市场策略
屌丝逆袭：做更便宜的产品 低端市场颠覆性策略
跨界打劫：找到新市场 进入全新的维度 同级别市场混搭 猎豹 清理大师 （边缘切入 单点极致 以点带面 ）
高势能进入低势能市场 用互联网思维做传统产品 如小米手机 小牛电动车 雕爷牛腩
2、通过这个新系能改善 一般会带来几种结果 产品越来越便宜 越来越小巧 越来越方便 （满足人类天生懒 贪 嗔）
3、换操作系统还是打补丁
第一象限（持续性创新，大公司盘踞）和第四象限 （破坏性创新，小公司切入的边界）
二、任何一个价值网都存在一个失效的边界
内耗 物极必衰
如何从A价值网迁移到B价值网？
价值网的基本属性 ：特定的产品性能属性 特定的成本性能属性 特定的组织能力
大公司做加法 小公司做减法
产品性能：产品至简（苹果）
成本性能：成本至简（小米，零库存 +零渠道+零营销费）第一次免费 第二次收费 二次打击能力（小米+亚马逊+360）
组织能力： 工商管理还是互联网管理 （创新者的窘境应对方法：自我革命 设立独立机构 内部PK 并购或者投资 ）
诺基亚和苹果的对比 两者在产品 成本 组织管理上的根本不同）
三、三种生存方式
第一种 在低维市场竞争 稳定 周期变化慢（传统行业）
第二种 追随 引领科技 在高维市场竞争（互联网行业）
第三种 混搭 高维 底维混搭
大公司天然有大公司的窘境：为了过分追求利润率 股东利益（标准的工商管理经典范式）
四、每个时代 每个人的局限性
生存结构 思维方式 遮蔽效应 引申出 有见识比有常识更重要
下面是L公司团队总结的书评，我觉得更精辟，特原封不动献上：
1.【黑洞价值网突破】
用竞品做同样的事情同样的方法战胜它是不可能的！在做新产品时，快速去看他的商业策略逻辑是否与同行业产品是否在同一个价值网，竞品的价值网逻辑是什么？找到他价值网的黑洞！（而这个黑洞即是大公司的创新窘境）必须寻找新的价值网逻辑策略。
在如何开发一个新产品、品类这点上，现在国内大行其道的生活方式、小而美自有电商品牌的始祖——初刻创始人、前凡客的副总裁许晓辉有一段更全面的总结：
-逆向定位 。比如你做大，我做小（参考个人电脑的问世）；你做快，我做慢（慢生活生活方式）
-找到现有产品不足的地方，进行强化，这一理念在《用户启示录》中同意被大力推崇，对所有的产品经理和创始人都值得深思
-找到一个大品类中的小品类，进行放大和势能叠加 参考雕爷打造的众多项目
-跨界混搭，将原本不相干的品类进行糅合
所谓知己知彼，百战不殆，寻找突破之前一定是建立在对手、对标对象充分研究总结基础上，这个基本功不能缺失 。
2.【突破性产品新曲线】（四象限图）
持续性创新&破坏性创新区别：
持续性创新：改善原有性能曲线、超越用户市场需求；（大公司主场）
破坏性创新：建立新的性能曲线、更小更简更便宜；（创业公司必经之路）
在突破性产品定位时：要寻找新价值标准！
3.【破坏性创新2法则】；
不同产品（简单便宜）+不同市场（屌丝逆袭 跨界打劫）
4.对传统企业转型：【创始人自宫法则】CEO不能亲自参与破坏性创新时，成功几乎=0
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(七)：颠覆式创新：在巨头的獠牙下另立山头
这是发在新浪创事记上的一篇文章，是书评也不全是书评，对书里讲的东西做了一些引申。文/李智勇
近来读完了李善友的新书《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》，再结合近来思考的创业环境问题，就想对对中式互联网江湖下求存发展这事做一点总结和抽象，于是就写了这篇是书评也不是书评的东西，。
中式互联网江湖
中式互联网江湖江湖很有点由春秋到战国的意思，诸侯林立，割据势力范围，彼此相争时，为求获胜往往无所不用其极，具体事件很多，我这里不再复述。
注意力资源像地盘一样在限定前提下只有两种开辟方式：一种是把未开辟的开辟出来；一种是把别人的抢占过来。移动互联网之所以更值得关注就在于它大幅提高了注意力资源的上限值，而移动互联网上的注意力资源里相当一部分还没有被瓜分完成。一旦形式变成百度一下成为搜索的代名词时，那就意味着那一块的注意力资源已经被瓜分完成，再抢占将十分艰难。
科技和人们偏好的变化将创造出新的机遇，一旦有人在这里崛起，那将会对上个时代的统治者形成冲击。假如说有人在移动互联网上成为电子商务的新一极，那必会引起阿里的衰落。
在这样的前提下中式互联网普遍进入肉搏的状态，巨头时刻警惕着自己被颠覆，一旦发现苗头不对，就资本、人力齐上阵，用尽一切办法巩固自己的地位，作为结果创业者往往需要在夹缝中生存，避免同各路巨头直接对抗。这并不是一种很好的状态，这状态实际上既不鼓励创新也不鼓励协作开辟新的空间，或者说这对创新提出了严苛的要求，每当你想做一件事情的时候，首先要想的是巨头也来做了我该怎么办，回答不出来，就相当于裸奔，要看巨头心情，它如果愿意收编，那还皆大欢喜，否则就很可能必须坐以待毙。所幸江湖足够大，也总还处在不稳定的状态，所以各路选手仍然纷纷杀到创业这方向上来。近来O2O获得极大关注应该与此有关。
总结来看，中式互联网江湖里巨头林立，拼杀极为凶狠，虎狼当道，说是生存环境比较严苛绝不为过；其次是创业公司先天资源有限所以试错成本不能太高。作为结果可以简单的讲要想求存必须要同时具备见识与肉搏上的战斗力，见识用来寻找避开巨头注视的机会，战斗力用来应对不太剧烈的厮杀。《颠覆式创新》这书主要解决的是前一个问题，对后者有覆盖但展开的不多。
《颠覆式创新》一书里的方法论
《颠覆式创新》这书的核心观点来自哥德尔第一定律：任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。落实到企业上就是当一个企业在某个点上做的很强，其背后就必然会有一种价值网络来为此做支撑，这种价值网络也就决定了这个企业的能力边界，边界之外就是这企业的盲区。
比如：诺基亚不是因为什么东西做的不好而衰落，反倒是因为功能机做的太好而衰落。诺基亚的基本盈利模式是靠卖硬件盈利，所以就必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道议价能力，在研发上高投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，这时规模和市场份额非常关键，所以即使96年就发布了智能手机，98年就发布了塞班系统，但这东西在诺基亚的价值网络里只是个成本中心，必须服务于大局，要背历史包袱兼容各种功能机的操作。最终被苹果的iPhone带头一磕，就像玻璃一样碎掉了。
要想突破这种价值网络，那么首先必须有突破这种价值网络的眼光，这就是见识比知识重要。知识是对已知区域的认知，而见识是对未知区域的猜测，只有眼光到了，才可能打破现有价值网络的束缚，捕捉到属于未来的机会。这里也正是创业者的机会，创业者需要要避开大公司的主战场，从非主流切入，接下来通过精益的思路逐步打造精致的产品来迅速扩张。如果前一步成功，再能实现以单品带体系的目标，那就有可能成为一方诸侯了。
上述内容对创业者启示最大，尤其和诸多案例一起来学习时，更能让人产生共鸣。反倒是后面关于科学管理的部分对创业者帮助并不大，因为创业者更多的关注机会，本来就没有什么管理，很可能也不太知道什么是科学管理，这部分对传统有规模的公司的转型应该会有帮助。
方法论落地的关键
在环境严苛、资源有限的前提下，对创业者而言第一要紧事其实是活着，而要想增加活着的几率最关键的事情是选对切入点并且最大化利用手里的资源。产品可以精益，但基本方向不能有太大偏差，因为恰如前面提到的创业者往往并没有太多的试错资源。映射到现实里，其中一种应对步骤正是颠覆式创新中提到的：
第一步是找准风口，切入大公司价值网络的盲区，以MVP形式打造产品，充分发挥自己船小，行动敏捷的特征。很多成功的中小规模产品都是这么来的，在这里真是风口比努力重要。这步做的好，那就会成为比较有名的产品。
第二步则是单品带体系。当所处区域利益变得足够大之后，大佬的目光必然会移转过来，你要么融进某个体系，拜个山头，要么独立杀出一条血路自己成为大佬中的一极。
一个比较好的参照案例是豌豆荚，豌豆荚成功的走好了第一步，但现在正在第二步的途中。在大佬介入前，豌豆荚发展的很快，这结果反过来可以验证风口和产品的威力；但当第三方分发蕴含的巨大利益被普遍发现后(以百度19亿美元收购91无线为标志性事件)，大佬开始纷纷介入，这领域立成红海，即拼钱也拼人，面对这情形豌豆荚则需要培养自己的体系，单做分发就必挂无疑，这和个人干不过军队是一个道理。从各种报道来看，豌豆荚选择的是移动搜索，具体结果如何有待进一步观察，但移动搜索其实也是过于明显的大金矿，并不符合前面所提到的在盲区中寻找风口原则。
这类故事发展的要点很简单，小团队精益式的迭代，几个周期后就可以判断是不是在风口上，不是的话不必过度坚持。做产品的时候对外的原则有点像像三体里说的，你不能过度的曝光自己，隐藏的时间越长对发展越有利，一旦曝光就需要选择是不是独立发展。当然纯从生意的角度看卖掉并不是太差的选择。并不是每个方向都适合培育巨头，出基业长青的故事，很多地方更像一锤子买卖，在风口浪尖搏击一下，成了就功成身退很多时候是明智的。这是一种放弃的艺术，但骨子里却和打造单点极致这类思路有些冲突，因为如果出发点就是把产品卖掉的话，那事实上不太可能追求极致的产品。
如果要坚持独立发展，那就要培养出自己的体系和规模，这时候则要追求事实上的垄断和不可替换性，这点上我认为在现有技术前提下工具类应用上基本没有可能，但社交网络则不一定。
之所以说工具类应用不可能彻底独立最好投入那个体系或卖掉，其根本原因是在当前形势下这领域目光聚集度太高，切入点特别好不太可能不被人察觉，一旦到增长到某个规模后更不可能不被人察觉，而一旦被察觉工具类应用并不具备足够的用户粘性来抵抗巨头的攻击。接下来就会不停重演网景被微软干掉的那一幕幕。
之所以说社交网络还有可能是因为社交网络往往内置一种情感归属，这是极为排他的一种属性。像豆瓣、知乎这类产品如果自己不出昏招，巨头其实拿它们没办法，想再造一个首先不一定能成，其次是即使成了成本也太高。
从后一个角度看，第二种应对环境严苛、资源有限的方式是从打造垂直类社群开始，这是与做产品单点极致不同的思路，虽然也可以MVP，但骨子里与单纯的做产品有很大差别，一定程度上是苹果与小米的差别。这个上的麻烦事是并不是每个产品都适合建一个独立的社群，因为很多产品比如大米，并没有手机那样大的挖掘空间，足以用一个品类就支撑起一个社群，这样一来某种可以共享于多种产品的社群就变的非常有价值。这点上李善友虽然发起了颠覆式创新研习社，但却在书里没有着墨。
结束语
《颠覆式创新》这书其实说的也是一种方法论，而对于一种方法论，那就必然需有一种假设，这种假设就决定了这种方法论的适用边界。在此之外方法论里可以谈的东西依赖于方法论所面向的事业，对于创业这事而言，那至少要谈机会识别、对内的组织模式、产品模式、社群运作模式、对外的各种战法，此外最好有描述的比较好的案例集(尤其是失败的案例)。从这个角度看，这书确实像李善友自己讲的这只是禅宗里指向月亮的那个指头，覆盖了相当的部分，但需要进一步跟进的事情还是更多些。
好像是苏格拉底曾经说自己做的事情其实是助产术，方法论的作用与此类似，它能使阵痛减少一些，但只有真的在当事人身上得到体现时，它才真的有用。真想创业的话，每个人归根到底是要借助《颠覆式创新》这类方法论找到自己的道，让所有可摄入的信息，在自己的道下面井然有序，而不彼此冲突。
作者订阅号：zuomoshi(琢磨事)，此外我个人在颠覆式创新研习社里面，因此可以算是利益相关者吧。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(八)：李善友教授的《颠覆式创新》理论对还是不对？
李善友教授讲颠覆式创新非常有名，也吸引很多创业企业家去学习，而且他把他的中欧商学院培训做得风生水起，完全不按传统套路出牌，变成了中欧商学院的品牌课程，每一期培训还都成了他的个人社群扩展的口碑传播途径，真心佩服——厉害。
回到李善友教授的“颠覆式创新”理论，今天秋叶就为大家解读一下。
Q1：为什么现在被颠覆的大企业越来越多？
A1：在现代商业史上，其实一直都有大企业被小企业颠覆。但是现在的科技进步是人类历史上最快的时期。技术进步是如此之快，而且是呈加速度进步的，以致越来越多的患上恐龙症的大企业难以转身，被小企业颠覆——比如几年前还如日中天的诺基亚，突然就没了。
Q2：难道那些大企业老总都是傻的吗？有钱不能任性？还要把机会留给颠覆者？
A2：李教授认为，颠覆者之所以能够颠覆，不是因为他去抢占了大企业的利基市场，而是做大企业根本看不上的鸡肋市场。但恰恰是这种在大企业认为难以获利的市场，如果颠覆者能够通过创新找到盈利的办法，就找到了颠覆领先大企业的命门。
李教授把这种市场叫“屌丝市场”，他说与其是分蛋糕，不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
Q3：大企业都赚不到钱的市场，为什么小企业可以？
A3：靠创新。李教授认为创新分两种，一种是对原有模式、产品进行改良的创新，这种叫渐变式创新，是无法产生一个颠覆式市场的。这种渐变创新一般都是拥有丰富资源的大企业笑到最后。要做颠覆式创新，就得采取破坏式创新。破坏性创新只能来自非主流市场，在大企业的眼光之外，通过满足某一特定人群的需要，也通过不断改进，最终形成一种颠覆式能力，取代大企业的市场。
李教授说持续性技术着眼于技术，颠覆式技术着眼于产品，这个说法也挺绕的，我的理解是持续性技术是用技术提升现有的产品，颠覆式技术是直接面向需求创造出新的更好的产品。
Q4：为什么那么多人沉迷于颠覆式创新？
A4：仅仅是“颠覆”两个字就能让很多创业者心动，谁不想自己的事业成为一个颠覆性的事业呢？然后李教授又确凿告诉各位小企业和大企业的竞争，要做不对称战争，抓住大企业业务上的盲区，做减法，单品突破，最终逆袭是唯一成功的路线，这更是给创业者的强心剂。至于他们有没有颠覆式技术和能力，这个恐怕是很多人要吃了亏以后才能去反思的。
Q5：李教授到处讲颠覆式创新，书也公开出版了，不怕大企业看到了警醒，采取反制措施吗？
A5：不怕，李教授认为大企业之所以无法阻止被颠覆，就是因为过去成功的经验形成了组织性的系统依赖，这种依赖导致大企业即便看到机会，也难以转型——我倒是可以补充一个例子，前几年服装行业扩展的成功经验是发展地面品牌直营或者加盟店，一时全国服装行业加盟连锁成风，没有想到才五年电商才是潮流，这些加盟商直营店关还是开，都成了巨大的负担。
Q6：大企业真的没有机会吗？
A6：李教授认为除非大企业也愿意在内部采取破坏性竞争，以产品为核心，用全新的逻辑打造全新的市场，来取代原来的体系。——甚至，李教授悲观建议，你做不好的事情，不要做了，让别人做，你去做他的投资人就好了。
不过秋叶认为在管理案例上，大企业做到颠覆式创新的也不少，比如谷歌，他们一次次推出引导技术潮流的新产品，从谷歌搜索到安卓操作系统，现在的智能眼镜无人驾驶汽车，还有未来的人工智能，他们在很好保持了固有市场之外，借助自身搜索优势不断扩大新的业务领域，这些领域完全来自企业领导人的想象力。
再说苹果，苹果颠覆了智能手机，但这得感谢乔布斯，还是领导人的个人魅力。
在中国海尔正在进行全面的互联网管理模式再造，了解海尔近两年战略转型力度的人都知道，这是一场革命，但这还是得感谢张瑞敏先生的远见。
即便是在国内顶级的中欧商学院，因为有了李教授，也出现了颠覆式的教学模式。
我的看法是，如果在一个企业拥有一个充满想象力的领导人，而且他又愿意挑战现状的话，企业大并不是不能做颠覆式创新的理由。
Q7：那李教授的理论到底对不对？
A7：在书的开头，李教授就说了，一切管理理论都有其边界，你认为我是对的，也许我都是错的——这算是免责申明吗？
且让秋叶给大家分析一下李教授的颠覆式创新在哪些领域很难适用吧。
1、需要长周期才能获得的产品——比如农产品，想想褚橙，你要颠覆它的口感，容易么？
2、技术创新突破缓慢的行业——比如煤炭，钢铁行业，好像到目前为止都没有谁去这些资源型行业谈互联网思维吧？
3、和政府审批权紧密相关的行业——比如工商代办，我觉得这种业务最适合互联网模式了，但是你看目前的进展还是很慢。
最后我要提醒大家，李教授的书虽然好看好懂，但是真能看懂的人，怕是不多，看懂李教授的书，前提是你至少有分析一个行业宏观走向的能力，这个能力，对大部分人，只怕都是被牵着鼻子走。
最后剧透一下，关于这本书的摘要推广宣传PPT，是我们秋叶PPT团队的小伙伴做的，李善友教授亲自转发微博称赞：比他自己的原版PPT都好看！
免费下载地址：http://pan.baidu.com/s/1jG22ErG？#rd？sukey=fd39034cdd3ad7439c7b4a449a0b47a8b409d2f01f0295c7b04e32a723aaac26397e460ff48fe53b78648f528a0694c1
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(九)：仅凭此书，无法成为一代大师，真是遗憾
一小时拜读完李善友老师的自嗨书，5分钟写下本篇读后感。
实际可以打3星，但鉴于心理预期与实际的落差，去掉半星，排版水分太重，再去半星，就打2星吧。
1、首先，整本书缺乏整体感，没有任何理论的突破或建树，哪怕你把前人的东东，有机整合一下也好啊，更像李老师的“读书心得+互联网案例集+名言警句收集大全”
2、其次，啰嗦：很多事情一句话就可以说清楚，所谓创新者的窘境，无非是：“新的技术出现后，原来保持竞争优势的大企业，因为固有组织结构、效率（被做大做强诱惑，导致臃肿）、财报文化的影响，无法有效利用这种技术，而导致落后甚至被淘汰。”
3、逻辑混乱：最受不了的是堆砌一大堆理论、教材、案例作为论据，确没有逻辑，用论据去支撑自己的论点。比如另外一位读友指出的“互联网的创业环境=波粒二象性，因为波粒二象性=测不准，所以互联网的创业环境=测不准”就是严重的逻辑漏洞。
4、孔雀：不时跳出一张李老师的照片，我是来看书的，不时来看人的，内容好你不帅也帅，内容不好你帅也不帅；
5、总之，看互联网思维不如看赵大伟的《互联网思维独孤九剑》；看小米不如读《参与感》；看傅盛不如看孕峰；看华为不如去读《华为的冬天》；看人性不如去看《动机与人格》、《社会心理学》；看互联网产品设计不如看周鸿祎的《我的互联网方法论》；研究创新不如去看德鲁克的《企业家精神与创新》；看微信不如去研究移动互联网下用户的习惯的改变；看量子力学不如去看BBC的专题 《量子力学揭秘》；看创业不如看美剧《硅谷》；看KK不如去看TED本尊；听段子不如看冯仑的《野蛮生长》。
6、所谓互联网的价值，无非是要深究人性和本能，用不断出现的新技术，去更好的满足人性中善的一面，让生理得到满足，让大家觉得更安全，满足尊重、归属、自我实现的需要。
7、当做创新者窘境读后感或者，书籍推荐列表、互联网名言警句集锦，来看看，还是可以的
最后，不得不承认，李善友老师是勤奋的、谦逊的、博览的、跨界的，他的课必定言语风趣、案例充实，可惜还未形成自己的一套完整的、逻辑严密的思想和方法论，仅凭此书，无法成为一代大师，真是遗憾。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(十)：颠覆式创新 从何开始
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书是李善友登高四书之一，这系列书比较深刻的道出了互联网+时代的商业本质，值得一读。这本《颠覆式创新》主要是讲互联网时代企业的生存之道，作者从价值网的有效边界讲起，指出任何一个价值网都存在失效的边界，当一个能网罗更大价值的价值网出现，往往就能颠覆市场上龙头企业形成破坏性创新，所以现在企业间的竞争不再是友商之间的竞争，而是企业代表的价值网之间的竞争，是时代的竞争，巨人诺基亚的倒下，微信对运营商的OTT，滴滴出行对出租车的冲击无不证明了这一点。从供方角度看，滴滴代表的价值网是所有有车一族能创造出来的价值，而传统出租车公司所能网罗的价值只有自有出租车所能创造的价值，高下立见分明。
在这个时代，小公司必然颠覆大公司。作者从技术进步和合理性遮蔽法则两个方面阐述进行逻辑推理。
1）作者提出颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”：持续性技术进步速度会超过市场需求性能要求，当超过一定程度后市场便开始追求其他性能属性，这时候更便宜更满足用户需求的其他产品就会出现，低端市场就会被吸引，由于起初市场份额、毛利率都较低大公司进行合理的财务决策后不会进入新兴市场，而小公司便从破坏性创新占领低端市场开始做大，进而占领高端市场；
2）合理性遮蔽法则是指任何文明都存在“遮蔽效应”，客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源，企业在做大后受KPI考核限制，必然追求市场规模和利润的增长，而对利润增长的追逐就会遮蔽进入新兴、小众、低端市场的动力，客户对“更快马车”的需求也容易遮蔽企业对未来的判断而错过发明汽车的机会，这是工商管理的窘境。
大公司要想摆脱创新的窘境也不是没有办法，作者提了四种方法，一是自我革命，二是在内部设立独立机构，三是内部赛马、自相残杀，四是并购或投资，当然这些转型并不容易，甚至比戒毒还难，作者如是说。
我们作为一家IT公司，在经历了运营商行业的衰落后也开始进入二次转型阶段，公司重新调整组织结构，采用内部赛马机制，组织几大事业部，分头寻找通往“产业互联领航者”的丝绸之路，我们也在以计费能力为核心搭建一个企业互联联盟，打破BAT互联网生态系统中建立起来的围墙花园，免去企业不得不为此支付的巨额广告推广费代价，这个企业互联联盟以用户需求为核心，进行流量共享或产品共享，以期实现自然人阶段的运营，比如把来张大妈家买豆腐的客户推荐到李大叔家去买白菜或者把张大妈家的豆腐摆到李大叔家的摊位上，甚至顾客买十斤张大妈家的豆腐就免费赠送李大叔家的白菜，当然这个联盟越大其中的企业也就越受益，当所有深受昂贵广告费绑架的企业来到这个平台时，这将是另外一个面向企业级的“淘宝”，而我们将是“淘宝”背后坐拥各行各业用户数据的超级运营商。
我们的二次转型是从运营商的服务商向所有企业服务提供商转变，我们所能网罗的价值也从运营商扩展到了所有中小企业，而未来当我们坐拥各行各业的用户数据后，数据杂交的衍生信息将产生无法想象的巨大价值，这张价值网也将是我们进行颠覆式创新的起点。