刷新读后感10篇
《刷新》是一本由[美] 萨提亚·纳德拉著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：58，页数：328，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《刷新》读后感(一)：两手空空去捉鱼
《刷新》当然也被Bill Gates吆喝推荐啦。但吸引我购买的不是作者Satya作为微软现任CEO的商业教诲，而是老比尔在推荐时提到书中对AI、增强型现实和量子计算的思考。
这些讨论都出现在书的后1/4处，时间有限的同学可以跳过前面洋洋洒洒的篇章。但如果同学希望通过这本书寻找诸如“什么样的工作不会在未来失业”这样的具体问题，恐怕会有点失望。
比起某些企业家在被问到AI时候的打哈哈（“爱商”哈哈哈哈excuse me？？），他出版的思考是尖锐的。
比如：
“我们的经济是否在增长？没有。我们的平等程度改善了吗？没有。我们是否需要新的技术突破来实现这些目标？是的。新技术会引发裁员吗？是的。那么，我们如何才能实现更具包容性的增长方式呢？找到最后一个问题的答案或许是我们这个时代最迫切的需要。”
atya对AI的思考主要归纳起来有以下几个结论：
* AI目前只处于最初级的层级。和人类智能一样，AI也有三个由浅而深的层次。
* 就如同我们没有把“飞行”看作“人工飞行”一样，也不应将技术智能视为“人工的”东西，而应该把它看成用来增强人类能力的智能。
而不是取代人力的技术。“”商业领袖必须用一种负责任和创造性的思维，来代替节约人力和自动化的心态”
如果完全同意Satya的观点，那么人类社会此时，就像一个两手空空的孩子——既没有对社会数据化、实时运转全面数字化的思考、准备和控制，也缺乏对商业组织利用科技谋求更大利益的应有警惕——这个孩子还坚信一定会逮到“更长寿健康、更幸福快乐”的那条大鱼。
书里无法苟同的观点也有，比如“隐私”。Satya认为大家仍保有隐私的概念，只是定义和以往不一样了。咳咳，这是太赤裸裸的资本家思维了——隐私就是隐私，跟黄金就是黄金一样。个人通过分享稀释了隐私的价值但并没有消弭隐私的边界啊。
原书的标题是Hit Refresh，中文翻译简化成了“刷新”——其间差别，同学们自己体会。为了赶时间，翻译也有商业书籍的通病，大家将就将就，不太影响理解。
《刷新》读后感(二)：3星|《刷新》：微软第三任CEO上任三年后的回顾
作者是微软第三任CEO，2014年2月上任。本书英文版出版于2017年9月，全书内容大致截至于2017年年初，算是作者上任三年后的回顾。
书中作者讲了不少自己的个人经历。作者是印度人，在印度读完大学后到美国念硕士，之后在Sun工作两年，然后进入微软。
关于微软的内容，没有太多未公开的信息。涉及到的项目也不多，总体还是偏宏观的战略方向的介绍。
作者在商业与管理上的变革，主要是改变微软内部的部门各自为政的习气，在云计算、混合现实、量子计算等新领域加大投资。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：从印度到威斯康星的研究生院，到硅谷的太阳微系统公司，再到雷德蒙德，这就是我的人生之旅。在那个夏天，25岁的我成为微软的一名员工，从事WindowsNT方面的工作。#470
2：正当我们团队准备通过全交换异步传输模式（ATM）网络将“虎服务器”接入家庭时，突然发现我们的想法已经过时了，因为互联网出现了。#495
3：按照H1B签证的规定，夫妻双方只要有一方在美国工作，其配偶就可以来美国。这就是这部移民法有悖常理的地方所在。我没有其他办法【只能放弃绿卡申请H1B】。安努是排在第一位的。这样一来，我的决定就很简单了。#523
4：1996年8月，我们的儿子扎因来到这个世界，成为我和安努生活的转折点。由于宫内窒息，扎因患有重度大脑性瘫痪。他以我们从未预料到的方式改变了我们的生活。#607
5：基于移动技术和云技术，肯尼亚的一家初创公司已经建立了一个太阳能电网。每天生活费用不足2美元的人可以租赁安全、低成本的照明设备和高效的烹调炉，取代污染性的、危险的煤油能源。#633
6：但史蒂夫的工作邀请从根本上把我推出了舒适区。我从未参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面所做的努力或在打造云基础设施方面所做的早期尝试。#691
7：我们聘请陆奇博士担任微软所有在线服务的负责人。这之后，我的学习能力得到了飞速提升。#732
8：我也必须说服我的团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。#791
9：微软长期坚持的一个信条是，Linux等开源软件是公司的敌人。现在我们已经无力为这样的态度买单。我们必须满足客户的需求，而更重要的，是确保我们以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇。#840
10：我尊敬史蒂夫，也理解扩大市场份额、打造第三大可靠生态系统背后的逻辑，但我实在想不明白这个世界为什么需要第三个手机生态系统，除非我们能够改变游戏规则。#970
11：几个月后，我宣布这笔交易失败，并计划裁减近1.8万个工作岗位，其中大部分裁员是因为这次对诺基亚设备和服务部门的收购。#973
12：领导者可以从诺基亚并购交易中学到很多教训。收购低市场份额公司一向充满风险。进军移动计算领域，我们最需要的是一种全新的、与竞争对手区隔的战略。#975
13：到2015年夏，我们的领导团队已经成熟，而公司也开始呈现良好势头。我们有史以来最雄心勃勃的Windows版本——Windows10即将发布。#1126
14：我们对《我的世界》的成功收购展现了成长型思维的关键特质，包括准备好去赋能他人和向深入洞察且拥有热情的个人学习等，而所有这些特质都是组织内其他人需要学习的。#1356
15：在我加入微软时，印度裔工程师和程序员中有一股暗流。我们知道，无论我们做出多大贡献，也不会被提拔到副总裁的位置上，也就是被普遍认为的公司领导层的位置上。#1458
16：我对这些高潜质的领导者说，一旦你们成为副总裁、合伙人，这种抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，或者我没有拿到奖金，诸如此类。#1503
17：但对于微软的领导者，我有三个期望，也可以说是三条领导原则。第一，向共事的人传递明确信息。第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。#1508
18：我们最终达成的共识是，与苹果的这一伙伴关系将有助于把Office产品的价值传递给每一个人，而苹果也承诺通过其iOS平台展示Office的强大功能，这将进一步强化微软作为苹果顶级开发者的地位。#1562
19：在微软宣布收购芬兰智能手机制造商诺基亚的设备和服务部门后，三星通知我们说他们将不再履行先前签署的协议。三星总裁申宗均（Jong-KyunShin）对我们感到非常失望，并拒绝与任何来自微软的人会面。#1670
20：今天，三星智能手机上的微软应用广受欢迎；Windows10系统驱动了三星的平板电脑，同时也驱动了三星雄心勃勃的物联网计划。#1683
21：从历史经验看，微软有时也很难实现恰当的平衡。我们在iPad推出之前就开始做平板电脑，早在Kindle出现之前就开始开发电子阅读器。有的时候，我们虽然开发出了软件，但成功所需的必要元件却尚未出现，例如触摸屏和宽带网。#1761
22：今天，微软的重点是实现混合现实的全民化，让每个人都能使用它。#1849
23：彼得的团队决定发明一种实时语言翻译工具，打破语言障碍。它可以让100个说9种语言的人同时顺畅地沟通，如果以文本形式沟通，最多可以支持50种语言。结果令人鼓舞。全球各地的员工都可以通过Skype相互联系，或者只要对着智能手机说话，就能立刻理解彼此的意思。#1934
24：量子计算的一个重要价值是推进人工智能的发展，使之真正理解人类语言，然后对其加以准确总结。更有希望的是，量子计算最终可能催生令人难以置信的医学突破，从而挽救生命。#2041
25：不要以为量子计算机有朝一日将会以一种新型超高速独立个人计算机的形式出现在你的办公桌上。相反，量子计算机将作为一个协处理器运行，接收一堆经典处理器发来的指令和提示。#2062
26：但最终，在圣诞节那一天，我们携手在我们的XboxVideo平台上发行了影片【讽刺朝鲜领导人的电影《采访》】，并大获成功。这件事在当时情势紧张，也可能会产生灾难性的后果。但这么做是对的。#2100
27：于是，我们呼吁成立一个多元的机构，以便对这个问题展开讨论，并从立法上找出一个真正的解决方案。这个方案既能保护数据安全，同时又允许执法机构在适当的时候访问数据。关键在于取得恰当的平衡。#2179
28：判断和问责——我们可能愿意接受计算机生成的诊断或法律决定，但我们仍然希望对结果负责的是人类。#2501
29：归根结底，我们需要通过科技上的突破来实现超越现状的增长。我相信混合现实、人工智能和量子计算这些创新可以发挥加速器的作用。#2552
30：德国和美国都在研发上投入了大量资金，但德国的生产率增速却更高。原因何在？一种解释是德国拥有学徒制职业培训体系，这套系统通过与行业关系密切的职业学校让劳动力快速掌握尖端技术。#2714
31：另一方面，特许城市则是一种为了创造就业和增长而设计的改革实验区。公民可以自愿选择加入。有些人已经准备好，有些还没有。#2733
《刷新》读后感(三)：是什么让众人以为衰落很久的微软市值可以翻番？
所有人都可能以为微软这些年可能因为错过了移动互联网，都快末日黄昏了，可是，大家不知道的是微软不仅没有像诺基亚、摩托罗拉，戴尔，通用等公司一样走向衰落，反而是自2014年以来它的竟然市值翻了一番。 我们一起回溯一下1997年全球市值最高的五家公司：通用、可口可乐、日本电报电话、埃克森美孚美孚石油、微软。 我们再来看一下2007年全球市值排名前五的公司：埃克森美孚、通用、微软、壳牌石油、中国石油。 最后再来看2017年全球市值排名前五名的公司：苹果公司、ALPHABET、微软、亚马逊、FACEBOOK。 看完近20年来的全球市值五强，我们不禁惊叹，微软竟然一直保持着全球市值排名前五强。1997年全球排名的第五大公司，2007年的时候还是前五大公司。2000年初石油和能源占据了最主要的位置，2017年科技公司开始起到更大的主导作用，全球市值前五大公司全部是科技公司，微软始终处于前五大市值的公司之中。这种稳是非常难得的，但是，其实背后意味着不断的精进。其实真不要说什么谷歌亚马逊脸书推特爱比迎多么牛气冲天，因为毕竟你还没有活到第三任CEO时代，或者说相对于创始人来说多数的继任者也还没找到北。 而微软不仅做到了，并且第三任CEO萨提亚三年内让公司市值翻番。除此之外，萨提亚还从公司的本质上重塑了微软，并且找到了真正可以通往未来的路。 很多人说这本书可能是萨提亚成功后的个人传记，整本书关于他个人的成长故事非常少，但却非常精彩，绝大数都是关于他用什么理念和方法带领微软重生的。 微软这家虽然公司不像苹果那么性感，但是它的底层却透露出一种直男的平实、朴素的哲学意味，我在各个场合多次说过产品和公司就是人的精神的延伸，上一个代际的微软就是那个慈祥的笑眯眯的比尔盖茨和一个铁血的鲍尔默为代表的微软精神的均衡，而以萨提亚为代表的第三代领导团队，创造了全新代际的微软精神，也正是这种精神帮这家巨型公司可以重返荣耀。甚至可以说这种精神是IT工业时代的企业在通向移动互联网、大数据和智能时代的最佳自省范本和最可靠行动方案的灵魂。 那么，这个新一代微软精神是什么？在《刷新》这本书里萨提亚详细地阐释了它的内涵，由于篇幅绵长，我把其中基本要点以清单方式呈现出来，分享给大家。要想获得更详细的真经，还要各位自己去书中索求。 首先，我认为微软的重新崛起取决于萨提亚带领团队在过去优势的位置上选择了全新的赛道，这就是战略上的一种胜利，如果战略的决策有问题，领导力和团队的力量越强大，公司就死得越快。 在《刷新》里面，最基础的是后半部分萨提亚对未来的判断和践行。他回顾了微软过去PC业务停滞不前的状况下，痛失了移动互联网的风口，让微软的增长乏力，然而终于在云业务上扳回了一局。萨提亚在微软工作了25年，他以非凡的眼光和格局以及足够洞察力和前瞻能力，将认知盈余、富足时代、移动互联、人工智能冲击下的世界进行了充分的分析，最终他和团队把微软的未来压在了三个战略上：混合现实、人工智能、量子计算。 萨提亚认为也许将来混合现实技术的发展可以让我们亲身感受到目前移动互联网并不能呈现的更加超越时空的世界，我们的认知能力和理解他人的能力将因此大为改变；萨提亚认为人工智能应该把图型识别，传感器以及认知和对自然语言的掌握看成最重要的领域，而且如何让人工智能具备自我学习能力是未来人工智能取得质的突破的关键点；那么要取得以上两个领域的突破，就必须有很强的计算机算力，所以量子计算将成为未来社会的重要算力驱动力，量子计算是摩尔定律的延续，是技算技术的全新革命。所以就这三点目前来看，微软的布局和成就是斐然的。 另外关于战略的实施，萨提亚在书中还强调了移动和云优先的战略，企业业务和个人服务并驾齐驱，追求效率最大化，降低团队和用户信任成本，等等多方面都以亲历的案例给人以醍醐灌顶的认知。 以上的战略和认知洞见只是新微软精神的基础部分：做对事！很显然，如何可以确定做对事，这是每个大型企业最想知道答案，也是最害怕出现的问题。我个人认为萨提亚用三个非常重要的灵魂词汇，重新定义了微软精神与企业文化，这才是驱动微软变革的真正动力。 结合我自己在中信出版社的经营过程中的心得就是，如何选对人，用什么样的价值观选人组建团队，用什么样的观念和认知来理解企业和用户的关系，是企业经营者最核心的动力系统。所以，重点不是做什么，而是你打算做一家什么样的企业，这家企业可以按照什么样的逻辑成长。所以，如果微软转型成功，也就意味着无论是做软件、做操作系统，还是做云服务、人工智能、量子计算以及混合现实……这些统统都不重要，重要的是你的企业是由什么样的精神的从业者聚合而成的人的集合，而业务和产品只是这些人的价值观的延伸。那么，萨提亚的团队用什么重塑了微软的核心灵魂？ 第一，同理心。 同理心，是庞大的微软最难重获的能力，因为用户权益和企业主之间的权益永远是一种博弈关系，虽然有共好与共赢的可能，但是价值的分享和传递，总有损失的一方，所以企业越强大，就越难始终保持与用户同理的初心，今天，萨提亚不仅做到了对用户的重新尊重，也做到了对公司每个人的重新尊重，这也是微软精神刷新的本质。 《刷新》中萨提亚讲的最多的和最核心就是同理心。这也是中国儒家文化中所讲的己所不欲、勿施于人，在我看来在全新时代，己所欲，施于人，也必须要慎重评估，己所不欲勿施于人和己所欲施于人都需要重新理解其意义。这在科技公司在搭建商业模式打造产品和服务价值的时候，就显得尤为重要，甚至可以说这是新时代企业的组织情商，这是成熟企业最难实现的新使命。 萨提亚在《刷新》这本书中从他个人的经历讲到了他从一个情商平均的理工男变成了一个有同理心的CEO，这和萨提亚的生活经历是分不开的。萨提亚在26年前加入微软面试，当时他的面试经理问萨提亚，如果你在路上看到一个小孩在哭，你会做什么？萨提亚说我会叫警察。经理跟萨提亚说你是一个需要培养同理心的人，在路上看到一个小孩哭，你应该做的第一件事是把他抱起来。他在员工大会上不止一次的讲过这件事，当我掌握工具和信息时怎么能够设身处地的为对方着想。 萨提亚在书中写到，他的长子因为宫内窒息患了先天性脑瘫，几个华盛顿大学的学生知道了这件事情之后，专门为他的孩子利用计算机利用形体识别帮助他开发了一个软件，可以更便捷的更新音乐，这是一种同理心。这也是科技人员，开发人员在开发工具时需要去考量的，要让科技产品和技术能够为每一个人服务。 同理心自古以来就是商业文明的奠基灵魂，它从来重要，每一家企业的爆发增长都离不开这一点，但是大型企业想要重获同理心，比登天都难，微软这么强大的企业想要不那么粗暴碾压用户就不容易，就更别说假惺惺扮作谦谦君子的大型企业范儿是如何难以戒除，真正重返赤诚，不忘初心，这是多么艰难的事，特别感谢萨提亚他带领一个庞大的企业做到了这一点，给自私的人类塑造自己点亮了一盏耀眼的明灯。 第二、进化思维。 萨提亚说微软的操作系统是一个不断进化的产品，这种不断进化的思路让微软保持了非常高速发展的辉煌历程，但是微软也曾因为进化缓慢错过了移动互联网的浪潮。所以，如何培养求知欲，建立进化型思维，成为微软近五年最为看重的价值。 企业文化是企业进化的驱动力，微软四十年的历史中产生了三任CEO，三年以前萨提亚成为了微软的第三任CEO，他接手的微软被整个业界看作是年迈僵化傲慢的一个商业帝国，当萨提亚接手这样一家公司时他着手的最重要的工作就是从文化重塑微软。 萨提亚给董事会的第一个备忘录便是重塑微软，他说我们必须重新找到我们的企业文化，我们必须开始一场文化的变革，这个文化的变革需要所有员工一起来实现。于是他重新修改和书写了微软的使命——赋能全球每一人，让每一组织成就不凡。 最重要的已经不再是产品和技术，而是产品和技术能够帮助用户。“赋能”变成了非常强大的一个词语，这种变化带来的是整个公司在全球文化力的深度变革。这种变革带来的首先就是从过去的这种无所不知的文化要变化无所不学的文化。拥有全球十万员工，非常成熟的一家商业公司开始重新审视自己，重新为企业定位，重新开始把进化和变革的思想注入到每一个产品和每一个员工，这是萨提亚这4年里做得最成功的事。 第三，重新定义领导力。 为什么在工业时代，领导力看起来只是与少数人有关的事情，现在变得如此重要？因为，我们多数人都不知道，移动互联网时代是一个失控到人人都需要领导力的时代。什么是领导力？并不是管人、管事、管钱，领导力是一种要素组合赋能，领导力已经不单单是计划、组织、指挥、协调、控制，它还在移动互联网时代多了沟通，授权，验收等多个维度的综合能力，而且，基于自下而上反金字塔逻辑和交叉多线组织的新现实，就更加要求每一个组织合作框架内必须由有领导力的人来带领，每一个最小单元项目的领导者都不是什么真正的组织“官员”而是要素赋能的发起者，没有领导力，在移动互联网时代，我们将一事无成。 萨提亚在书中分享了如何在新时代重塑领导力的关键要素。 首先，给团队一个清晰的工作目标，做清晰的决策，勇于担当，在困难面前要坚定，敢做决策； 其次，要把团队赋能作为领导力的核心要素，一个不能赋能团队的领导者是完全不称职的； 再次，他认为我们应当更加开放公开地鼓励竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情，这是获得领导力环境的重要因素； 第四，要让每个人的比较优势最大化，如果领导者不能激发成员的最大优势发挥，领导者是失败的； 第五，和团队一起寻求达成目标的方法，用结果说话，这意味着不仅仅需要领导者有带动力，而且他还必须推动团队的创新随时发生； 第六、帮助团队成员找到长期目标与短期欲望达成之间的平衡； 第七，不要简单相信用户，要超越用户去想，但是又不能超越用户太多。 最后，领导者要有洞见，又要了解自己，否则洞见等于说大话。 其实，说了这么多，这本书让我印象最深刻的其实是，萨提亚当初为了自己的妻子放弃绿卡的故事，有人说他铁汉柔情。但是，我想起亚马逊贝佐斯说的，善良比聪明更重要。其实，善良比聪明更难得，因为智力水平是天生的，而善良其实是一种选择。这也是为什么微软的同理心由有他唤醒的真正原因吧。 我想，所有人，所有公司，都应该对这本书感兴趣了，无论你强大还是卑微，我们如何靠价值观和行为的一致性赢得尊重，这是每个人的人生必修课。如果你是一个企业经营或者管理者，你都应该想知道一家公司如何可以像微软这样不断进化可以健康地活那么久，不断在变革中重生。这就是萨提亚的新书《刷新》带给我们的最简单朴素的直接价值！正如比尔·盖茨推荐这本书的时候说，《刷新》之所以有价值，原因就在直面难题的同时，萨提亚也对如何利用技术所带来的机遇给出了一个路线图。
《刷新》读后感(四)：刷新，是刷洗出一家大公司更为清澈的同理心
先说一件事。我的电脑是Windows 8系统，我经常有连接蓝牙音箱外放的需求，结果是怎么找都找不到蓝牙连接设置在哪儿，还得自行百度，查得步骤：
键盘win + C键 → 设置 → 更改电脑设置 → 打开蓝牙 → 添加或删除蓝牙设备 → 找到设备并配对6步，键盘鼠标齐上阵，比iPhone在“设置”里配对蓝牙还要麻烦。
这就是微软继Windows 7之后的第一代产品，Windows 8是2012年发布的，同年iPhone 5上市。
萨提亚·纳德拉上任CEO是在2014年。这4年来，我作为一个普通用户的观感，微软的口碑明显变好了。从公司市值而言，微软的股价重回巅峰。
可能在外人看来，大公司再续辉煌本就是轻而易举的，但是看过纳德拉的这本《刷新》就知道，没那么容易。
大公司病在微软身上体现得很明显——个人利益、党派利益 远大于 公司整体的利益。为什么呢？因为人实在太多了，2014年他上任之时，公司已有员工超过10万名。根据“邓巴数”，你能保持稳定的社交圈，彼此熟悉，随时能发起协作的关系，就是150人。超过这个范围，你作为一个个体，人际关系就已经照顾不过来了。对于一个身处数以万计十万计的个人来说，你能照顾好团队、部门、党派的利益就已经不容易，想把十万人拧成一股绳齐心协力泰山移，是比登天还要难一些的。纳德拉直言不讳地说：“微软病了。”
但纳德拉终究是做到了，至少在一定程度上，他让微软的面貌有了明显的改善。他展现出了不同于比尔盖茨和鲍尔默的一面。他是怎么做到的？在《刷新》这本书里，他给出的答案是三个字：同理心。
有人说这太糊弄人了。这么简单的答案？没错。同理心看似简单，却是我们理解纳德拉本人和他所治下的微软的一把钥匙。
对于用户来说，企业的同理心是什么？是你充分考虑我，把产品做得好用，满足我的需求，我就会用你，我就会愿意为你的产品付费，企业就有更可观的营收。没有同理心的大企业是什么样的？就是我开头举的那个连接蓝牙的例子，一个再正常不过的简单需求，需要我查百度，一步步完成6步才能用上。作为用户，我完全搞不清楚，是怎样的内部架构和分工，导致了这样一种复杂糟糕的用户体验？但总之，产品经理和产品团队把精力放在互相掣肘上，而不是放在优化用户使用、满足用户需求上，这就是企业缺乏同理心的表现。
对于竞争对手和协作者来说，企业的同理心是什么？是赋能，是通过协作，借力对方，拓展自己。对协作者而言，微软要做什么？纳德拉给出的答案是：赋能（empower）。这是一家过去的垄断型企业难得给出的开放态度。用“云”赋能，打造微软生态，做一家无边界的企业，纳德拉号准了未来趋势脉搏。而对于竞争对手而言，书中给我印象很深的一个例子是，iPhone普及以后，微软内部还在争论：到底要不要做iOS版本的微软办公产品APP？纳德拉给出的答案很干脆：当然要做，而且要做得好。为什么要做？不是为了要渗透到竞争对手那里，而是因为对用户的同理心，用户需要，所以要做。从竞争对手的硬件产品上借一步台阶，去服务好、争取好自己的用户。这是一个CEO该有的眼界和气魄。
在书中，纳德拉还讲述了他早年的很多经历、他对微软未来发展的看法、对人工智能和云计算的前瞻等等。在我看来，盖茨和鲍尔默选对了人，是因为在这个巨变的关键转型期，企业内部能引领持久的技术革新的，不是技术本身，而是企业文化，一种更加开放、包容、为协作者和用户考虑得更多的企业文化。是那些看不见的“东西”，决定了我们最终拿在手里的“东西”，它们究竟是不是真正好用的、值得信赖的。
我们该怎么看待纳德拉的这部新作《刷新》？这是一个引领微软航母转型过渡的领航员所写下的沉思录，一部有待继续开拓增补的远航指南。微软要往何处去？可能若干年后他的继任者会给出新的答案，而一艘正在变形中的航母总是比一块一成不变的铁疙瘩更让人期待。没有人，也没有一家企业，能躺在创始人的巨大成功上呼呼大睡一辈子，终身学习，终身变革，终身迭代，终身成长，去开拓未来商业世界的新边疆，是微软，和我们这个时代任何一家科技大公司唯一的宿命。
《刷新》读后感(五)：重新发现商业与未来
应了比尔盖茨的新书推荐看了这本，感叹的地方有很多
第一个是本科、硕士都没有毕业于名校的印度孩子，也能登上大公司CEO职位，反观华裔，和周遭的朋友经常就这个话题进行讨论，老外的结论是因为印度曾经被殖民，所以文化上是相通的；中国朋友的结论无外乎中国人明哲保身，没有社团意识等等，哎，都有道理吧。公司被他描述成各自为政的孤岛，他需要一对一的倾听、交流以建立领导力，没有很好的语言基础和人文关怀是不可能的，反观华裔，大量工科领域的科学家都是闷头做学问的，哪来这样的情商。
第二个是美国可笑的移民政策。一个绿卡居民居然家人探访是移民倾向，只能转成工作签证才能家庭团聚，真是醉了。
第三不得不认为他对运动的热情帮助他融入美国文化，对运动精神的感悟使一个工科生具备领导人需要的文科素养。以下是他从运动中得到的和商业和领导相关的原则，非常认同：
1、不遗余力地竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情；
2、要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上；一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队；
3、领导力的重要性：要让每个人都展现出最优秀的一面
第四个说微软曾经早于KINDLE开发电子阅读器，早于IPAD推出平板电脑，但成功所需的必要元件，iru触摸屏和宽带网当时都没有出现。另外还缺乏端对端的思路为市场提供完整的解决方案。让我想起我朋友早在2008年就打算开发类似滴滴打车的软件，然而当时没有4G网络，没有移动支付，很多早期的点子不持续跟踪就会错失。
第五，为了表达言论自由、隐私、安全和主权是微软永恒的不容置疑的价值观，公司不畏朝鲜黑客，发行了索尼公司的一部名为采访的电影，该片因为涉及朝鲜领导人威胁索尼公司取消了院线播放。从而联想痛失中国市场的谷歌，让国人无比想念，也是有自己坚定价值观的公司，非常钦佩。现如今，很多中国人去了美国都很自豪地发现科技的应用似乎在中国比美国还要先进，尽管是应用层面，研发源头还在美国，可是每个出了国的中国人都在抓紧时间浏览着在中国翻墙日益困难的网络内容。
以下是摘录，出自书中不同人的交流：
在消费体验方面，需要长期保持速度、灵活性和竞赛精神。
技术无非是那些开发它的人的共同灵魂。技术是迷人的，更迷人的是设计者对技术的痴迷。
预测未来最好的方式就是创造未来。
富国和穷国之间的差异很大程度上源自他们采用工业技术的速度。但使用新技术时的强度同样重要。真正创造经济机会的是它们使用技术的强度，而不是单纯获得这种技术----这段是不是在讲中国互联网和先进制造的崛起？
最后的最后，第九章对我而言比较精彩，相较于前几章谈企业文化和公司管理，对未来世界的展望比较激动人心。另外还是要感叹下每个企业的固有基因如此的强大，在GPU主导人工智能芯片和软件开发的年代，在亚马逊霸占云计算市场的年代，在谷歌和脸书作为广告流量担当的时代，微软的“刷新”还是感觉蛮艰难的。