《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》的读后感10篇
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》是一本由斯坦利•麦克里斯特尔 / 坦吐姆•科林斯 / 戴维•西尔弗曼 /著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：58，页数：384，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感(一)：从赋能谈及荐书与酒后真言
说是书评，原打算再根据书的脉络捋一下，给出书中尽量还原的真实和愿意，但因为两件事，这个内容和结果就变成另外的一个层面，因为酒精的原因，词未必达意，绝对是不加修饰的真诚表达。
第一件事是中科院高管班的同学关于图书推荐的话题，我是直抒胸臆的表达了读书的私密性，以及荐书的边界以及责任感，虽然同学未必了解而且颇感刺耳，我依然选择坦诚不恭，毕竟读书是比较私密的事情，读书的所思所感相当自我，和其他读者甚至作者都可以说可能关系渺茫，面对不同层次、水平、阅历、人生观，直接以己推彼未必恰当，往坏处想可能误人子弟。书其实要根据自己的视野、水平，感悟、能力去揣摩和选择，读不读得懂，是否有感悟，未必可知。当然，交浅言深是为人之大忌，已属过分，言之不预。
第二件事和朋友酒至已酣，坦然处之，口无遮拦，恣意妄为，所谓人生感悟，不免偏颇之词。因此只谈《赋能》直抒胸臆之感悟，不谈学术推理之细节，挂一漏万，牵强附会概不负责。
赋能是美国指挥伊拉克基地反恐战争的四星上将2007年至2010年间的组织变革过程的反思与感悟，作者团队除了四星上将本人还包括海豹突击队的军官以及作者任教哈弗大学的剑桥大学交换生，这个写作团队注定战略意义，执行策略和实施过程堪称完美，所以书的可读性毋庸置疑。
组织方式非常巧妙，从驻伊拉克部队的素养精良，命令效率高度统一却在伊拉克基地组织低端却有效的自杀式袭击束手无策开始展开，直至通过组织的变革实现相对优势的过程，当然期间每个主题，都会有一个本该如此却又叹为观止的转折事件改编人的思维和决策模式，从结构和可读性而言本书已经先拔一筹。
自上而下的决策机制，以泰勒分而治之还原论为基础的效率主义在复杂系统的操作上效率之高掀起工业革命效率提升的基础，在不确定性充斥的人文科学中同样大行其道，可惜的是，在实践中，还原论的结论受到越来越多的质疑。
信息共享是错综复杂的背景下必须要突破的阻碍，以信息安全为借口的竖井式信息闭锁是降低组织决策效率的杀手锏，充分的领域信息共享是解决问题的根源，也是适应性的本质所在。
专业领域的决策机制交给专业人士貌似简单，涉及到领导的价值与权威，表面上非常复杂，而园丁式创造自我决策环境的价值远优于国际象棋大师式的决策模式。
赋能并不能等同于授权，其本质是在知识层级充分丰富的前提下，对知识工作者的眼光，视野与主观能动性的充分信任，精英架构中自主授权的效率与效能高与层级式管理是一种必然，关键是如何建立自动自发的高素质复合型知识人才，当然培训机制和课程必不可少。
赋能的基本原理和概念大家非常清楚，关键是是否建立一种彼此信任的关系，赋能远离简单，赋值的操作性受制于环境和场景，路漫漫兮其修远兮，共勉。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感(二)：连接赋能，重要的是“我能帮你做什么”
12月6日，广州2017 财富全球论坛，腾讯公司创始人、董事会主席兼首席执行官马化腾与《财富》杂志执行主编亚当•拉辛斯基进行了一场影响深远的对话。马化腾表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人命脉。
腾讯经过20年的互联网行业发展，依靠小团队创造的价值和业绩在业内都是与目共睹的，直至现在，微信事业群总裁张小龙还一直强调：“保持小团队，保持敏捷。”腾讯在产、研、运三驾马车基础上产生的或大或小的团队，各司其职、交叉重叠、团结协作，让整个团队进入高效运作的状态。
在马化腾看来，连接赋能，重要的是去中心化——重要的不是‘我能做什么’，而是‘我能帮你做什么’”。这和美军特种作战司令部指挥官、美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利•麦克里斯特尔上将在《赋能：打造不确定性的敏捷团队》一书中提到如出一撤。
做菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手
国际象棋是对弈者之间的终极战略竞赛，能够有效地锻炼战略思维、培养未来领袖。各种各样的棋子，无论王、后、马、象还是兵，在棋盘上走动的方式各异。兵数量最多，行动方式最有限。后行动方式最灵活、行动范围最大，也是最厉害的。王虽然相对较弱，但这颗棋子是绝对不能放弃的。
在这种极度“中心化”的情况下，没有一颗棋子在行动时会自己思考，也没有一颗棋子会从自己独特的角度来看待整个棋盘，并且提出行动建议，更没有一颗棋子会说自己正面临危险。一切都由棋手掌控。
2004 年的特遣部队就好像一盘棋子，这里的“棋盘”上变化莫测，而“棋手”在采取每一步行动时都要面临时间上的限制。我能够观察整个棋盘，这使我能够像下棋一样指挥部队与伊拉克“基地”组织作战。
但很快我就发现，把这个战场当作棋盘是很不靠谱的。即便以最快的速度进行，国际象棋仍然是一种回合制游戏，两个对手之间每人走一步，轮替着把游戏玩下去。而2004 年的战争完全不会遵守这种约定，敌人可能同时动用几个棋子，或者在很短的时间内接二连三地痛揍我们，他们不可能像棋手那样等待我们走一步，然后再采取下一步行动。
基地组织做事的速度如此之快，以至我们很快就发现他们的变化并非其高层精心决策的后果，而是一线力量的适时反应，他们在新的环境中明显游刃有余。
我们的队伍则被锻造成训练有素、无法思考的“木偶棋子”领导者则被训练成象棋大师。在面临短时间内的接连惨败后，我们知道必须要改变了。
童年的时候，父母买了一栋新房子。我的母亲把一部分院子作为菜园。她那里种植水果和蔬菜。各种豆类排列得有如军队般整齐，土豆在右侧，莴笋在后面。施肥的地方也是有讲究的，我们会研究怎样能够节省几秒钟的劳动力。如果菜园得到良好的打理和充分的维护，并且蔬菜一旦成熟就能够被收割，则菜园的产出将十分可观。园丁搭建了一个环境，在这个环境里作物能够茁壮成长。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能够同时各自成长起来。
多年后当上了特遣部队司令官，我开始觉得在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。对于管理行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。这并非完全的为所欲为，因为团队里每一部分的努力都与对整体战局的洞悉密不可分，各支部队都能不停地获取整体的共享意识，这样它们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动。
在我们特遣部队内部，就和在一座菜园里一样，园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是帮忙构建一个良好的环境，让作物茁长成长。
从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁，并非容易过去的一关。但我还是做出了选择。我必须调整以适应新的现实，重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造我们的部队一样。但如何才能做好一名园丁呢？
创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。我要持续不断地塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝，我发现，只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作。
我们由小团队构成的大团队分布在多块大陆上，如何让他们明白沟通的重要性，并建立起相应的组织文化，这是一个挑战。书面指导是必要的，为了将最新情况随时公之于众，我启用了安全互联网接口，并且认真地编纂每一份备忘录，这不单单反映了我的想法，还反映了我的“声音”。要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
1. 作战简报才是最有效的领导工具
我让整支部队在作战情报简报会议上自由交谈，来展现这种新的领导方式。电视电话会议参与的人数分布在70 个地点，我从来不会取消哪怕一次作战情报简报会议，而且强制所有人参加。我觉得，如果作战情报简报会议被视为偶尔进行的，并且重要领导人不会总是参与，那它最终会归于瓦解。
作战简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。与会者远隔千里，组织文化背景各不相同，也素未谋面，在这些条件的限制下，彼此间的坦诚是不容易做到的事情，但我们还是做到了。
每天好几个情报分析师（通常都是年轻人，与我素未谋面）被要求在自己所在地给出简短的最新情况汇报，他们的所在地包括70个不同地点。对他们来说，在电视上向一个50 多岁的将军做自我介绍并不是什么愉快的经历。我用不着多想，就能体会到他们当时可怕的心情
然而到他们做简报时，我会停顿一下，呼唤他们的名字打个招呼。对此，他们经常表示吃惊并且感动。在指挥链上，他们比我低8个层级，相隔万里—这位高级将领是如何知道他们名字的呢？答案很简单，我的团队准备了一份名单，上面是今天打算做简报者的资料，这样一个小小的举动来让他们放松下来。
他们做简报时，我一般都会全神贯注地倾听。最后，我会问一个问题。答案通常并不是非常重要的，但我想让所有人知道我刚才在听。这也给了他们一次机会，能够在整个司令部面前展现自己的知识和能力。
对一个指挥部里的年轻成员而言，即便他的简报十分糟糕，我也会表扬他的报告。接下来其他人会给出建议，看看他如何能够改进，而我没有必要在成千上万人面前给他建议。如果我们做得得体，则这位分析师在作战情报简报会议结束后会更有信心，对于我们的事业也更具责任心、更加投入。
关注和热情是我最有力的行动。我还采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。我会对我所听到的事情做一个概括，并且大概说明我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。为了能够顺利实施赋能，我还经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我打算怎样做。通过作战情报简报会议，我们总体上强化了一个信息：我们面临着各种我们能够解决的问题。
2. 战场巡视的沟通技巧
要想做好“战场巡视”，得仔细规划、认真执行。这样的探访大部分有着多重目的：增加领导者对于局势的理解，将指导意见向部队传达，鼓舞激发士气。一次成功的探访能够达到上述所有目的，一次糟糕的探访则会让部队迷茫、士气低落。
探访部队能够让你看到在正式报告中看不到的东西。在探访部队之前，最好能够就我所要问的主要问题进行一下沟通，而且我还会试图在抵达目的地前先了解一些背景信息。在探访的现场，当然有必要让当地的领导者做一下简报，但同时还必须与更底层的人进行互动。
在巡视中提问题是有技巧的。简报的内容主要是下属希望你知道的东西，他们所提供的信息往往是不完全的。我有管用的一招，当时我们在探访一个吹嘘拥有250个情报来源的情报单位，我问了一个简单的问题：“能仔细谈谈你所说的最好的情报来源吗？哪些情报来源都是没用的？”这个单位只承认他们所说的最好的情报来源是新搜集到的，并且还没有证明其价值，于是我们立刻就明白了，它的情报网络没有多少实际价值。
后来我与低级军官的对话时，会提一个同样的问题：“如果我告诉你，在我们赢得战争前你不能回家，你的表现会有所不同吗？”一开始他们觉得我在开玩笑，但他们很快开始认真思考起来。
一旦重新考虑“如果要待到战争胜利结束才能回家，他们要做什么”这样的问题，大多数人会调整他们的策略，处理问题的方式也会考虑得更长远。他们都是聪明而经验丰富的人，能立刻认识到解决问题的方案需要长远的眼光。我在离开时，会要求每个士兵在执行任务时秉持他们所提及的心态。
我不会居高临下地和他们谈话，我会试着去理解、尊重他们的视角。在很多情况下，在恶劣条件下苦战了一天的士兵会觉得领导者与他们生活的世界远隔万里。如果只有漂亮的语言，而没有实际行动，只会招致部下的讥讽。如果在听取了他们的问题后，我无法为他们做些事情，我觉得还不如直言相告，这比假装我能够为他们改变些什么更好。坦诚展现出我对他们的尊重，也能为我赢得他们的尊重。
浅尝辄止的互动反而会让部下感到灰心丧气，所以如果你提出问题，那么请留出足够的时间倾听答案。士兵们花了几天时间来准备向一个到访的“大人物”做简报或展示，却在最后一刻被告知他们的工作统统没有意义，这可不是什么提升士气的好办法。
园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
领导者的使命
为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。
或许对于一个卖装饰品的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与装饰品有关的一切—设计、打造、营销，但其实，这还不是这个组织领导人最应该发挥作用的方面。领导人的首要责任，是对组织整体负责。
一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。利用新技术监控各个层级员工的表现，这固然符合弗雷德里克•泰勒的心意，但同时领导者还必须允许团队成员来监控他。除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。
随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。说服各支小团队彼此结成网络总是困难的，但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁—一个人，有时候完全就是一个人。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感(三)：4星+|《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》：海豹突击队学习伊拉克“基地”组织的组织形式并且最终战胜对方的故事
作者之一是美国驻伊拉克的特遣部队司令官。有四位作者，但内容是从这位司令官的角度来写的。估计其他三位是帮忙润色、补充资料的。
全书内容非常有吸引人，讲的是美军特遣部队跟伊拉克“基地”组织的斗争。貌似不堪一击的“基地”组织由于没有统一的指挥，反而变成了一个难缠的对手，美军被迫学习“基地”组织，把特遣部队变成了一个个相对独立、有决策权、能调动炮火的敏捷小组，最终战胜了对手。
全书还提到了相关的其他战役的故事，商业与政府组织面对超级复杂的情况的应对故事。比较有趣。
总体评价4星+，非常好，同类题材的中文书目前还比较少见。
阅读过程中发现了1大2小共3个错误：
较大的问题：封面提到了“美军驻阿富汗最高指挥官”，看序言与内容，作者确实担任过美军驻阿富汗和伊拉克的特遣部队司令官，但是本书主要内容是说作者在伊拉克与“基地”组织斗争的事，封面的介绍改为“美军驻伊拉克最高指挥官”更合适。
两个小错误：
1：#1225：“每小时6英里（约10米）”，“10米”显然应该是“10千米”。
2：#4430：“准备在其弹头装上之前就迫使其爆炸”，“装上”应该是“撞上”的笔误。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：从表面上看，伊拉克“基地”组织与我们特遣部队之间的战争根本就不是一个量级的较量。#364
2：2004年，我们才刚刚开始领略这种变化的严重性，但几个月后，我们就开始明白，如果要击败伊拉克“基地”组织，就必须向这个组织学习。#391
3：在我们的理解中，伊拉克“基地”组织应该因为缺乏统一权威而陷入内部的混乱。但事实上没有，它依旧像往常一样固执而满怀怨恨地运转着，所展现出的目的和战略仍然前后一致，从未改变。#530
4：彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”52，他认为没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。#903
5：这种苛刻地要求整支部队进行精确协调的办法，在“鹰爪行动”中遇到了困境。“鹰爪行动”就是我们1980年营救在德黑兰大使馆被劫持人质的行动。#983
6：人类试图干预生态系统，却引发灾难性后果，这样的例子不胜枚举。除了蔗蟾蜍，还有蔓延到美洲700万英亩（约280多万公顷）土地的葛藤，以及数以百万计的、将美洲的天空都染成黑色的八哥#1318
7：我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。#1517
8：“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。10这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。#1560
9：伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。#1682
10：机组资源管理课程被证明是成功的，因此几十个其他行业也相继跟进，手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程，它们都有一个共同的愿望：能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。#2242
11：对于美国联合航空公司173号航班和全美航空公司1549号航班而言，它们之所以一个迫降失败、一个取得成功，其区别就在于前者采用了指挥控制式的组织架构，而后者采取了调整协作式的组织架构。#2283
12：穆勒来到美国航空航天局的两年后，“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队，变成了一个密切协作的组织。即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现，许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。#2988
13：有些公司十分珍视创新和创造力，它们会花费大量时间寻找办法，让公司的工作环境充满互动性。1941年，贝尔实验室打破常规，聘请了著名的SOM（Skidmore,Owings&Merrill）建筑设计事务所为自己设计一所大学校园式的办公区域，方便职员们互动。#3189
14：随着时间的推移，人们开始认识到体系思维的价值。作战情报简报会议的参与者增加了，会议上交流的信息和各方的互动也有了质量上的提升。最终，几乎每天都会有7000多人花最多两个小时参加会议。#3372
15：与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。#3425
16：我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，#3509
17：随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里，#3652
18：在通用汽车公司，负责气囊和点火开关的，是两支团队。在经历了整整10年的道路事故和死亡悲剧后，这家公司终于把一个个独立的点连接了起来。#3844
19：就如同在波音公司一样，穆拉利的方案发挥了奇迹般的效用。当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。#3930
20：在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。#3967
21：为什么海军将领能够自行其是，而陆军将领则要受到如此严密的指挥与控制？能力原因？执行纪律的方式不同？其实原因远比这个更加现实：陆军之所以会去控制它的军官，因为陆军能够控制。#4148
22：简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。#4163
23：我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。#4191
24：总体来说，我们的初衷——所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。#4298
25：赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。#4337
26：作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。#4376
27：乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。许多人也把伊拉克“基地”组织网络描绘成“无领导者”的网络，这是错误的。没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子。#4458
28：对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。#4594
29：到了2007年，特遣部队在与伊拉克“基地”组织的交锋中占尽上风。我们的思维更加睿智，我们的执行更加敏捷。相较于我们的敌人，我们学习得更快，调整得也更快，这样一来，我们给他们造成的损失太快，而他们自我重生的能力就相对显得较慢了。#4825
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感(四)：就是一些道理
更开放的工作空间。
互相协同工作，共同出访，成为机制。
更多会议，共享信息。所有人要了解全貎。联络官。
默认合作，惩罚自私行为。自认为自己部门最优秀。职业道德和素养。责任意识。
更多采用第二思维，而非第一思维，第一反应。
泰勒标准化的工作思维模式，结果产生最高效率的工作。我们是否应该在工作中引入这一原则，我们是否在地暖施工标准化上面引入这一原则。泰勒法。通用汽车，斯隆。MECE。
业主永远是对的，做业主要做的事情。
我们到底是自由的还是不自由的。我们的人应该有相应的视野和知识。双眼紧盯，双手放开。
搭建一个园子，让菜自由成长。组织气氛，是公司领导者的首要任务。