管理精进：跟阿德勒学带人经典读后感10篇
《管理精进：跟阿德勒学带人》是一本由【日】小仓广著作，中国友谊出版公司出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：224，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(一)：管人的学问可大着呢
管理，是一门很深奥的学科；而管理人，则是一门更加高深的学问。为什么？因为，管东西容易，管人难呐。作为心理学界三巨头之一，他所研究的心理学主要专注于“教育”领域，因此，阿德勒心理学也被称为“教育心理学”，阿德勒先生认为：“人生的所有课题皆与人际关系有关，除此再无其他。” 在多年的研究中尤以人际关系为主，所以也堪称研究职场之道的利器。来自日本的企业人力资源顾问、阿德勒心理咨询顾问——小苍广先生，一直致力于研究阿德勒心理学知识，并将其运用于职场和人力资源管理之中。他认为，阿德勒的思想运用在管理之中，即：“一切管理问题都是沟通问题。”小仓广先生提出了：不表扬，不批评，不教育的“三不”原理。勿表扬，而是“给予勇气”；勿训斥，活用“我•讯息”；勿直接教导，而是提问。通过将“现代自我启发之父”阿德勒思想精髓融入管理领域，以6个突破口、5个关键词来展现阿德勒的管理方法论，提出“不表扬、不批评、不教育”的颠覆性理论，帮助你我打造高效团队，成为人人都想跟随的好老板。
可以说，我所见到的职场，基本上离不开：表扬、训斥、直接教导。你们怎么搞了个相反的呢？做得好不表扬，做的不好不训斥，做的不对还不能直接教导，这不是给公司添乱么？这样下去真能搞好公司？小仓广说，别急，听我分析：“勿表扬”指的是不使用带上下级隐喻的表扬，使他们认为你和他们有区别，从而对公司没有如自家一般的好感，而是尽可能平等的对待下属，使他们产生一种与公司一同奋斗一同成长的感觉，使他们能够对公司更有归属感；“勿训斥”是为了不让他因为一些小事而陷入惶恐，从而越来越无法在公司事务中承担事务，变成公司的“累赘”；“勿直接教导”则是为了使下属能够自行思考，学会主动去提问和寻找解决问题的方法，而不是只等着别人来教。可以说，在短期来讲，表扬和训斥以及直接指导这些行为是有好处，但是这些都会被是居高临下的表现，都是上位者对下位的的具体表现；如果你需要为公司培养有能力的、能够独立自主挑大梁的人才，那就需要培养职工独立工作的能力，你就得懂得运用勿表扬，而是“给予勇气”；勿训斥，活用“我•讯息”；勿直接教导，而是提问。只有这样，才是优秀的管理者。
管理东西，只要规矩齐整就行，但是管人，你需要做的是为公司培养一群能够帮助公司发展的人才，这学问，可大着呢。
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(二)：管理的门道
每一个步入职场的人估计都会经常想一件事，那就是何时能够荣升管理岗。当然管理更是职场工作中的艺术，每一个管理者都有其独到的手段和标签。而《管理精进：跟阿德勒学带人》这本书真的很不错。
之前在以前的销售公司，公司的管理们由上而下的宣扬“狼性文化”。当然在宣扬公司企业文化的同时伴随着粗暴管理，那些管理者们没有管理艺术可言，现在有幸接触到这本书我发自内心的推荐他们学习一下这本《管理精进：跟阿德勒学带人》。正常在武侠小说里大侠们都是“以理服人”最后才是“以力服人。”现在的很多企业很多管理者们都是粗暴式管理，让下面的员工苦不堪言。
当然作为想荣升管理层的职场精英们，你们也要好好学习一下管理。在这本《管理精进》里管理们要学会“勿表扬、勿训斥、勿直接引导”因为每个管理者和被管理者都有自己的方法。在工作中没人喜欢对方总是居高临下一股子倨傲劲，好的管理者总是善于解决难题。其实高明的管理者需要具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力、统驭能力。
而《管理精进》此书则是通过具体的案例和方法让我们更加易于接受和学习。方法很重要，但学习方法的能力更重要！本书旨在能将阿德勒理论的应用方法的意义和价值传给大家，帮助大家获得企业管理的新思路。企业的管理要注重人才的培养，但培养是需要周期性的，而大部分企业必须在最短的时间内拿出成绩，这就要求自身企业要有一批优秀的管理者的存在了。
罗马不是一日建成的，管理之道也是万变不离其宗。在本书中所涉及的一些方法和内容需要长期坚持去做，一朝一夕短期内想要达到立竿见影的效果是不可能的。但管理者之路的路标就是这本优秀的管理学著作。实践才能出真知，而本书的意义就在于按照方法，脚踏实地的去把这些落实到位。
沿着正确的方向和路子走下去，是优秀的管理者必须要具备的素质。而在本书里涉及到了心理学的运用，阿德勒心理学用在企业管理中我个人感觉是非常棒的，这无疑可以提高管理者的水平！
《管理精进》对于这本著作我们不能去排斥，要善于的接纳和学习。想要人人都在职场里追随着你的脚步吗，我个人建议是先把这本《管理精进》读透，人人都可以成为管理大师。一切的管理问题都是沟通的问题，不表扬、不批评、不教育。你错过《精进管理：跟阿德勒学带人》吗？想要成为好的管理者，赶紧去学习这部佳作吧。
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(三)：如何做一个受人爱戴的好上司？
【引题&破题】
马云讲过：“员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：1 钱没给到位；2 心受委屈了。这些归根结底就是一条：干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反思。”
《管理精进》的作者小仓广通过对阿德勒心理学，总结出5个和人才管理有直接关系的关键词：
给予勇气。
共同体意识。
分离问题。
根据这五个关键词，作者在《管理精进》中写出了关于人才管理的6个方面：
不表扬。
不训斥。
不直接教导。
体验“自然性结果”。
体验“约定性结果”。
给问题划界限。
【作者介绍】
《管理精进》的作者小仓广是日本管理顾问、人力资源顾问。现在是小仓广事务所的董事长，曾就职于知名人力资源公司Recruit、Source、Faith。
迄今为止，小仓广已经出版了30余部著作，是一位很高产的人才管理写作者，著名的著作有《33岁开始要遵守的规则》、《给领导者的七个阶段49个绝招》等。
阿德勒心理学被称为“人性心理学的起源”，它的出现给众多著名的心理学家产生了重大的影响。
之前阿德勒以及阿德勒心理学继承者重点关注的方面是“子女教育”、“学校教育”，从阿德勒的《儿童教育心理学》等著作就可见一斑，而《管理精进》是阿德勒心理学在职场管理方面的延伸。
“颠覆常识”是阿德勒心理学的特点之一，在这本书中，作者小仓广延续了这种风格。从日常管理的各个方面下手，用通俗易懂的语言和大量案例，解释了企业管理方面的人才培养应该如何进行。
你是否在职场当中经常表扬下属，却不一定能达到预期的效果？
你是否经常在下属犯错的时候暴跳如雷，不分场合的训斥下属，最后的结果依旧是下属错误不断？
如果你不幸中枪，这本书就是你最好的选择。《管理精进》能够让你更好的管理下属，得到下属的拥戴和信赖，在职场管理的道路上越走越顺畅。
作为管理者会疑惑，为什么下属在工作上表现优秀时不能直接表扬？在回答这个问题之前先问小伙伴们2个问题：
① 你会表扬自己的上司吗？
② 你会拍着姚明的肩膀说“你真棒”吗？
“表扬”这一行为背后暗含了一种“上下级”关系，同时还有“不怎么看好你”的讯息。基于这两点，上司在表扬下属时，多数时候下属会觉得不舒服。
问题来了，如何做才能让下属不会接收到这样的负面讯息呢？不表扬。
不表扬能够让你的下属不会有“居高临下”的感觉，这样更容易你们之间建立信赖关系。
这样会出现另外一个问题，下属工作表现突出，如果不表扬如何才能体现出对他工作表现的肯定呢？给予勇气。
“给予勇气”是指上司支持帮助下属独立自主的解决问题，关键词是“独立自主”。
换句话说，上司要做的就是通过鼓励下属依靠自己的能力解决问题，来达到“给予勇气”的目的。——原文
例如：小王上个月的营业额超额完成，因此让你们的团队获得了优秀团队第一名。此时，作为上司的你，可以这么和小王说：“感谢你为团队做出的贡献，因为你的辛勤工作，让我们团队获得了第一名。”这就是“给予勇气”的说法，而不是居高临下的表扬小王“你真棒！”
“表扬”是“认可、赞扬对方的优点”，“给予勇气”是“给予对方克服困难的活力”。前者仅仅是对目前所得成绩的认可和赞赏，而后者则给予对方应对困难的活力，是用长远目光来对待工作。——原文
当然，并不是说“表扬”就没有用处。在公司新进一名实习时，可以尝试利用“表扬”的方式引导出实习生的主动性，等到对方主动性慢慢建立之后，尝试用“给予勇气”的方式让对方形成独立自主意识。
在这个过程要注意2个问题，一个是不要试图控制对方，用“居高临下”的姿态教导对方，而是应该以平等的身份鼓励下属，这样更容易建立彼此的信赖。
另外一个问题是不要让对方养成“表扬依赖”的习惯，否则很难培养下属在工作中独立自主的解决问题。只有上司学会应用“给予勇气”，才会更好的发挥下属的自主能动性。
由于工作需要，我上份工作的地点要驻扎在客户公司，具体位置和客户公司业务部同层。管理业务部的W总在公司是出了名的“厉害”角色。
“骂”遍业务部所有项目经理，“骂”走3个实习生，和其中的一个部门经理起过3次冲突，一次差点打起来，对方还是女同事。
如此“指导”下属工作的方式严重的挫伤了对方的自信心和勇气，长此以往就会出现工作无人愿意承担的局面。
和W总“训斥”方式相反的管理方式是“纵容溺爱”，下属做错事包容，做不了事也包容。
诚然，不管是“训斥”还是“溺爱”，都不是最佳的管理策略。那么具体的应该怎么做才能不训斥下属呢？
② 不在众人面前“兴师问罪”挫伤下属勇气。
用“我·讯息”和“转换二级情绪”进行“主观感受表达”。
“我·讯息”是以英语的I为主语的讯息。 “你·讯息”是以YOU为主语的讯息。
“你很优秀！”“你应该做这个。”等，这些“你·讯息”给人一种高高在上、盛气凌人的感觉，可以说是一种理性、客观评论性的言辞。这种“你·讯息”也容易让听者感觉自己受到了“表扬”或是“训斥”。
但是，“我深受感动！”“我觉得是这样”“太高兴了！”这些“我·讯息”带给人的印象是温和、平易近人的，是一种主观感受性的言辞。它能够敏锐地抓住人的心，让人印象深刻。——原文
上司让下属完成一份报告，周三之前必须交上去。等到周四早上下属还没有将报告交上来，此时的上司会很“愤怒”。
“愤怒”是上司的二级情绪，初级情绪是：
失望——你没有按照我们约定好的时间上交报告；
担心——今天要分配的工作任务没办法分配下去，耽误了项目总体进程。
当上司明白这个情绪转化之后能够在和下属沟通的时候，更好的控制情绪：我很失望，你没有按照我们说好的时间将报告给我。
如果处于二级情绪“愤怒”的情况下，更多的表达是：你怎么这么不守时，就是因为你耽误了项目的进程。
前一个是“我·讯息”，后一个是“你·讯息”，两者对比之后就能看出哪个能够更好的进行“主观感受表达”。
项目出现了问题，上司首先要做的不是追究问题责任，兴师问罪，而是应该聚焦于如何解决问题。一味的追究责任很容易挫伤下属的勇气。
如果不分析问题原因，如何才能在下次避免同样的问题出现呢？在小范围内询问相关人员，了解情况，避免在众人面前问责。
在部分公司内部，会出现下属等着上司给指示才会工作，不给就不知道该做什么的情况。
这种情况的出现，是由于上司的“指导”太多，让下属失去了独立自主的意识。
那么，如何解决下属等指示才会工作的局面呢？不要直接指导。具体应该怎么做呢？学会“留白”和“应需施助”。
“不直接指导”人才培养的基本方式是：上司部下共同设定“WHAT（目标）”，由部下自己设定“HOW（方法）”。这就是“留白”，之后就是自发地开始采取行动去填空了。
“不直接教导”人才培养法的第二个基本方式是“应需施助”。“应需”指的是回应其需求。只有当部下请求上司协助或教导时，上司才去回应他的需求。绝不是上司主动提出要帮助部下。——原文
在这个过程中还会出现另外的问题，如果下属不来寻求帮助怎么办？下属自己行动，上司不过问又该如何掌握下属工作情况呢？培养下属定期面谈的习惯。
面谈不仅能够了解不寻求帮助下属的工作情况，还能增加上司与下属的信赖关系。面谈的过程要注意不能“盘问”，要用前面“不表扬”、“不训斥”和“不直接指导”相结合的方式进行。
【结尾-重新点题】
这本书的基本立足点是“不表扬”、“不训斥”、“不直接指导”，但是这些并不适用于所有的场合，应该根据具体的情况，将书中讲解的方法进行组合使用。
基本方法书中都已经讲解清楚，难点是如何在具体的工作情境中，找出最适合的组合方法解决具体问题。
读完《管理精进》这本书之后，我知道了以后如何进行人才管理。重要的是在工作中，用书中的理论我能够发现自己工作上的不足。
比如应该养成独立自主的解决问题能力，还有定期向上司反馈自己的工作情况，有问题也要积极主动的寻求上司的帮助。
———— / END / ————
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(四)：2星|《管理精进》：不成体系的几个管理小技巧
全书实质上是一些上级跟下级沟通的小技巧。基本的思想是：要赞赏下属，不要尝试控制下属，要让下属有发挥的余地。
基本是一个小技巧跟一段解释，外带一个父母跟孩子对话的例子，一个职场中上下级对话的例子。两类的例子作为解释技巧的场景，我感觉都是太模糊，上下文信息太少。
还有一些内容是定理式断言，但是有没能给出依据或支持的数据，很不严谨。
内容上比较零碎，不成体系。
书中日语的味道比较浓，日本文化的痕迹比较重，可能比较适合日本读者。
我读后感觉写的很一般，基本没什么收获。
以下是书中一些内容的摘抄（摘抄不代表同意或认可），#号后面是kindle电子书中的页码：
1：换句话说，“表扬”这一行为，不仅包含了上下级关系，也暗含了发话人不怎么看好对方——反正他搞不好吧。也就是说，“表扬”反而会让对方认为发话人话中有话，好像是在说“我在上，你在下”，甚至会认为发话人没有对他抱有多大期望。因此，阿德勒心理学认为“请不要表扬他人”。#225
2：给予勇气指的就是，支持帮助对方独立自主地解决问题。这里的一个关键词就是“独立自主”，也就是说，鼓励促进对方依靠自己的力量来解决当前的问题。#261
3：大多数上司会认为“工作就是要100%地完成，就算是完成了99%，也是没完成，我怎么可能会表扬他呢。”然而这种想法会让上司错失一个又一个激励部下、提高部下工作热情的机会。#273
4：我整理出了“表扬”与“给予勇气”的具体行为。“表扬”的形式为“赞赏对方已经表面化的能力或成果”。“给予勇气”的形式为“表达出对对方工作贡献的感谢”“传达出积极情感和自我感受”。#322
5：“我·讯息”正是因为讯息中包含了自己的情绪，它的威力和气势才能发挥作用。“愤怒”情绪不能直接地表达出来，而应该切换成初级情绪。只有这样才能调动部下的自主性，给予部下勇气。#538
6：原因分析会直接导致“寻找元凶”“揭发示众”，而聚焦对策能够调动情绪，活跃气氛。上司要有意识地去引导部下，关注于寻找解决对策本身。从客观现实来说，应该是先分析问题的原因，再采取适当的对策。但是从心理学上看，这么做只会产生问题——就是之前所说的挫伤部下的勇气。#561
7：上司不要采用训斥、强制的方式，朝部下吼“这种做法不行。给我改！”，而应选择前馈的方式，告诉部下“这种做法有可能会出现问题。你有没有想什么对策？”。部下如果受到鼓励，他会预先做好预防对策。如果将前馈反馈两者交叉使用，可能会得到更好的效果。#626
8：说来惭愧，我也曾经常这样做。每次盘问部下后，我感觉对事情的来龙去脉都能一清二楚，心里特别舒服，但这种“舒服”却让我付出了相当大的代价。部下受到上司的审讯盘问，会感到自己没有受到尊重，情绪十分沮丧，同时他也会丧失自主性。换句话说，上司因此丧失了培养部下正确姿态的大好时机。#747
9：当部下请教你“我该怎么做才好？”，这时候你就反问一句“你想怎么做？”，也就是首先询问部下的意思，而不能直接给出答案。上司要按住讲授答案的冲动，而反向提问，这样才能达成培养部下这个最首要目的。#780
10：同样的，在工作上，部下有失败的权利。上司不能因为想关照部下而剥夺了这种权利。上司应该做的就是让部下体验失败，给予他从失败中获得经验的机会，决不能“帮他扶着自行车后座”。#919
11：让部下体验自然性结果是绝对不能挖苦讽刺、牢骚不断的。面对大声道歉的铃木，你表现得平常自然就可以了，爽朗地打声招呼“早上好”后，立刻回到会议上来。这时候铃木就会自觉地意识到自己的责任。#971
12：因此，上司应该做的是增加部下难题量，而不能去减少可能失败的难题。一旦减少了挑战难题失败的次数，那么整体挑战的难题量就会减少，从而成功的绝对量也会减少。如果难题增加，成功也会增加。#1038
13：不需要担保、不需要证明地无条件信赖部下。并且，即使被辜负、没有得到回应，上司依然会继续相信他。不久之后，部下就会开始努力去响应这个期待。在将来的某一刻，部下会如期待的一样出色地完成工作，出现和皮格马利翁效应一样的实验结果。#1090
14：因此，仅靠“自然性结果体验”无法达到培养的目的，再加上“约定性结果体验”的方法，才能让教育获得实际效果。这个道理其实与职场上的人才培养相同。利用“约定性结果的体验”，上司才能更好地、更有效地培养部下。#1135
15：这些与工作问题具有关联性，可以说是合理的约定，部下基本上也不会认为它是惩罚。因此，在应用“体验约定性结果”，上司要重视约定结果的合理性，让部下能理解接受，否则达不到什么培养的效果。#1205
16：因此，有一个系统的完备的人事制度环境，上司可以让部下体验约定性结果，促进他的成长。从这个意义上来说，人事制度是人才培养不可或缺的。#1266
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(五)：学习管理，从学带人开始
这本同样是阿德勒的书，主讲精进管理，得从好好带人做起；
在书中，放在第一章，就是勿表扬。这是我们职场上很多出现的情况，特别在小企业公司中，一个小小的组长，或者经理，都试图控制组员的工作量、质量、状态，这样只会越来越失去他人对组长的信任，与其想掌控手中，不如给予勇气，在工作上给予支持和认可；其实无论哪一个员工，都是有上进心的，作为管理者，更多应该是给勇气，避免训斥，当发现问题，与始佣者时，也不要随意的当众揭发，尽可以关上办公室的门，问清原由。
这本书，虽然是讲管理讲带人，感觉是可以融会贯通还可以用到平时夫妻相处、孩子教育、还有婆媳关系上； 我印象深刻可以用在日常教导孩子身上的-是勿直接教导这一篇章！上司习惯指导，部门坐等指示安排；学会留白与应需施助；让定期谈话成为惯性；反问式提问，你想怎么做？资源补充，点拨烦恼的部下。这里是完全可以用在亲子沟通，教育上的。平时我们大家，都是习惯了大人的角色，小宝宝，赶紧吃饭；快，快，快，上课要迟到了，给我快点；怎么又哭啦，哭什么哭啊，好吵啊；…….是不是我们天天上演的？！我们大家一直都是以大人角色自居，安排小孩子做这些，做那些，但是有时候，我们是不是也要提前的的问问孩子，咦，你还不起床啊？可能会迟到的喔，怎么办呢？是不是有什么不开心的事情所以哭啊？来，告诉妈妈。这就是问向孩子提问，你想怎么样做？有时候孩子遇到问题时，我们习惯性的告诉他，错了，不是这样的，错错错，这样才对！是吧？我们是不是在情况允许下，先让留白，让孩子试试，如果结果真如我们所料，真的错了，我们再和孩子一起商量应急措施？
好了，当了妈妈，没办法，自动自觉的容易坠入角色，回归书中的精进管理的话题。在工作过程中，难免会遇到不可控的问题，遇到问题的时候，可以补充可利用的资源点拨一下部下，我们应该信赖身边的同事，并一起切身体验这个难题，可以攻克难题，即使最后的结果不如意，也要习尽力一搏！如果过程中是由于某位同事犯的低级错误造成，最终的结果也不要苛责和挖苦，因而是给问题划清界限，到底这个问题，是由谁承担责任？这时，上一部《好好说话》里有一节说到“对事不对人”—简直就是绝配！
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(六)：好好学管理好好学带人
这本同样是阿德勒的书，主讲精进管理，得从好好带人做起；
在书中，放在第一章，就是勿表扬。这是我们职场上很多出现的情况，特别在小企业公司中，一个小小的组长，或者经理，都试图控制组员的工作量、质量、状态，这样只会越来越失去他人对组长的信任，与其想掌控手中，不如给予勇气，在工作上给予支持和认可；其实无论哪一个员工，都是有上进心的，作为管理者，更多应该是给勇气，避免训斥，当发现问题，与始佣者时，也不要随意的当众揭发，尽可以关上办公室的门，问清原由。
这本书，虽然是讲管理讲带人，感觉是可以融会贯通还可以用到平时夫妻相处、孩子教育、还有婆媳关系上； 我印象深刻可以用在日常教导孩子身上的-是勿直接教导这一篇章！上司习惯指导，部门坐等指示安排；学会留白与应需施助；让定期谈话成为惯性；反问式提问，你想怎么做？资源补充，点拨烦恼的部下。这里是完全可以用在亲子沟通，教育上的。平时我们大家，都是习惯了大人的角色，小宝宝，赶紧吃饭；快，快，快，上课要迟到了，给我快点；怎么又哭啦，哭什么哭啊，好吵啊；…….是不是我们天天上演的？！我们大家一直都是以大人角色自居，安排小孩子做这些，做那些，但是有时候，我们是不是也要提前的的问问孩子，咦，你还不起床啊？可能会迟到的喔，怎么办呢？是不是有什么不开心的事情所以哭啊？来，告诉妈妈。这就是问向孩子提问，你想怎么样做？有时候孩子遇到问题时，我们习惯性的告诉他，错了，不是这样的，错错错，这样才对！是吧？我们是不是在情况允许下，先让留白，让孩子试试，如果结果真如我们所料，真的错了，我们再和孩子一起商量应急措施？
好了，当了妈妈，没办法，自动自觉的容易坠入角色，回归书中的精进管理的话题。在工作过程中，难免会遇到不可控的问题，遇到问题的时候，可以补充可利用的资源点拨一下部下，我们应该信赖身边的同事，并一起切身体验这个难题，可以攻克难题，即使最后的结果不如意，也要习尽力一搏！如果过程中是由于某位同事犯的低级错误造成，最终的结果也不要苛责和挖苦，因而是给问题划清界限，到底这个问题，是由谁承担责任？这时，上一部《好好说话》里有一节说到“对事不对人”—简直就是绝配！
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(七)：学会这6步让人人都想追随你
在看这本小仓广的《管理精进：跟阿德勒学带人》，其实是我第一次接触阿德勒心理学，之前看到或听到大部分是弗洛伊德和荣格的心理学，但是看了这本《管理精进：跟阿德勒学带人》，觉得用阿德勒心理学是一个很不错的方法，其实阿德勒与西格蒙德.弗洛伊德，卡尔.荣格齐名的心理学家。而且这本书中不光能学到用阿德勒心理学怎么管理人，还能学到用心理学怎么和子女相处。
这本《管理精进：跟阿德勒学带人》书的作者是日本作者小仓广，是企业人力资源顾问、阿德勒心理咨询顾问，一直致力于研究阿德勒心理学知识。下面我们看看小仓广用阿德勒心理学总结的5点管理带人的知识：
一，勿表扬“表扬”这一行为是身居高位的人对比自己位置低的人实施的行为。在职场中，我们是不是每天都能看到或听到一些领导对属下的表扬，比如“小A，干得不错，很棒。” “小B很优秀，是个人才。”其实这种表扬行为暗含了上下级的关系，职位高低再怎么悬殊，人与人是平等没差别的，正因为如此，暗含这种信息的对话容易让属下产生自卑感。
先说一个关于小孩子吃饭的问题，有小孩的父母应该能深切体会到，比如你家小孩非常讨厌吃蔬菜，但是却对汉堡百吃不厌，作为家长的你，也许你不会批评他，但是你肯定不会赞扬他。反过来说，如果你家小孩在大口大口的吃着蔬菜的时候，你一定会表扬他：“不错啊，吃青菜呢，真厉害。”那为什么我们大人看见孩子光吃肉或零食就批评，看见孩子吃蔬菜就表扬呢？其实用阿德勒的心理学告诉我们原因是，家长想要控制自己的孩子，认为多吃蔬菜就好，光吃零食就不好，家长带着这种思维想让孩子按照自己的意识行事。但是我们作为家长的有没有想过，小孩小的时候好控制，可以听我们的，但是长大了产生逆反心理，孩子就不受家长的控制了。
孩子尚且不想受父母控制，毫无血缘关系的上司想要控制你的话，一定会遭到你的反感和抵抗，控制的欲望会损害双方的信赖关系。信赖关系一但破坏，上司很难再培养好属下。也就是说，属下信赖上司，才能接受上司的影响力，听进去上司的话。
但是有的家长可能会问，如果我们既不能表扬孩子，也不能批评孩子，那么我们到底如何给孩子勇气呢？我们可以换一种思维来讨论讨厌吃蔬菜的孩子正在吃蔬菜时，我们可以说：“哎呀，吃的好开心啊” “看起来很好吃” “吃得这么香，我都想尝尝。” 关键在于，家长不能动不动就用自己的权威，居高临下地表扬孩子，不要试图去控制孩子，而应该以对等的身份表达自己对孩子目前行为的看法或感受，这就是“给予勇气”。
其实这种方式也适用于上司和属下之间，如果属下业绩上升，上司与其夸奖属下做得不错，不如将焦点集中在属下依靠自我力量提升了业绩上，我们可以利用对等平行的身份来表达自己的想法和感受：“最近看你工作干得特别用心。” “状态很不错啊！” “为我们团队做了这么多事，真是要谢谢你！”上司不要试图去控制属下，而是支持协助属下去独立地投入工作解决困难，在赞赏部下时，不要以居高临下的视线，而是以平行对等的身份去鼓励部下，给予部下勇气。
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(八)：实用案例通俗易懂
在顾客需求多样化，业务不断升级、复杂化的现代商业中，以团队形式努力是个大前提。过去，在经济高速发展期常用团队和团队协作这样的词语，它们体现的是“全员关系良好”、“保持协调性”这一概念，与现如今对团队地位和要求有很大差别。团队不单单是团体，而是为达成特定目的或目标而组织起来的团体。这种思考方式在商业领域自不必说，它也适用于体育、教育等领域。领导需要培养一群善于解决问题的人，而不是一个人解决所有问题。懂得领导艺术的人善于激发团队成员的潜能，让平凡的人干出不平凡的业绩，这本书以领导如何提升团队的整体效能为出发点，系统地分析了提升团队成员个人素质和团队整体战斗力的思路、方法和技巧，为管理者提升自身领导力提供了整体解决方案。
这书用经典有趣的案例进行深入浅出的讲解，传授来自生活实践的智慧和经验，并不像一般管理类书籍那样空洞乏味。不仅可以作为管理者管理团队的参考书，还可以作为员工学习团队生存法则的指导书，希望读者能从中受益，在团队中脱颖而出。
本书介绍了领导团队的技巧，教你怎样成为一个被下属信赖的上司，怎样和下属进行沟通，怎样下达团队任务，怎样塑造团队氛围、提高团队活力，怎样召开会议会有效率。如同作者所倡导的一样，每一小节介绍的虽然有限，却让人印象深刻，有助于读者记忆和强化重点，让人很容易就能学会和运用。
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(九)：理想的一本管理好书！
阿德勒心理学让人感受很深啊，真的有点颠覆常识的感觉，但是说的让我很有体会啊。
对于人才培养的五大关键词：自卑感与优越感，给予勇气，共同体意识，结果体验，分离问题。真的分析的很详细，看到书里提到的一句句话，我就想起自己平时是怎么让人感觉到不好的了，真的是没有对比没有伤害啊。
书中也告诉我很多在工作中没有注意的地方。
比如勿表扬，为什么？因为表扬现出了一种地位的优越感，下级不会对上级这样说，虽然我们都知道说话要说好听的，教育人要有智慧，要多表扬，但有时候反而是表扬，让对方有了叛逆心理，真实的接近距离，让身份对等，换个身份来说一些让对方感觉更好的话，才能让他更好的来工作。这是开篇就吸引到我的。
其次还有好多，比如，不要试图去控制对方，因为控制对方会让对方对你没有信任。不要直接去训斥，而是给他勇气，告诉他像什么地方是做的好的，要让他不找理由的更努力去补救。
印象深刻的还有一个就是责任人，一件事情谁是结果的承担者？不要越过自己的角色，为别人担结果，而让对方丢掉了主动进取的心，而应该让对方自己知道他的问题在哪？结果可能会是什么，他自己应该怎么来去努力或改进。
很棒的书，让我对管理有了一个更生动形象的理解
《管理精进：跟阿德勒学带人》读后感(十)：人管好了，业绩还用愁么
管理可能是每个公司或是企业的管理者都要面对的难题！谁都希望自己团队的员工都是一把好手。对于很多领导者而言，常常会为了培育人才而不遗余力，但是收到的成效却不怎么样，有时候培养出来的是唯唯诺诺的应声虫；有时候是培养出来的精英，可是却给他人做了嫁衣裳，让自己手中的人才白白流失；这两种情况都还好，最严重的情况甚至是培养出来的是成事不足败事有余还站在整个团队对立面的庸才！怎样才能培养出一名好饿公司员工呢？小仓广在这里将阿德勒心理学带入了公司管理，让我们从另一面去思考培养人才的可能性！
阿德勒心理学最早是被运用在了“子女教育”和“学校教育”中，很长的一段时间里仅仅是被教师和父母用作培养孩子的方法。其实学校教育，家庭教育和一个企业的管理是有相通之处的，教师和父母就像是公司的管理者，学生和子女相当于世企业的员工，我么培养员工的过程和教育子女或者是学生是没有什么区别的，只是目的不一样而已。阿德勒理论思想对于企业的管理领域的人才培养也是大有益处的！无论是教育孩子还是培养员工都理离不开一个中心“问题的本质是人际关系”，而培养就是学习沟通的技巧和建立一个和谐的人际关系。
人际关系最主要的是什么——平等！在阿德勒心理学的教育理论中有一个很明确的概念“不表扬，不训斥，不直接教导！”其实我也很纳闷，“表扬，训斥，直接指导”不都是领导们的不二法宝么？做到“不表扬，不训斥，不直接指导”倒是有可能，可是这样做的效果……而且对于企业的管理，我们想要看到的是“短时间内能看到成绩”。按照阿德勒的理论，做得好不表扬，做的不好不训斥，做的不对还不能直接教导，这不是给公司添乱么？在短期内的确是有添乱的嫌疑！但是我们肯定都想公司培养的人都是能够独立自主挑大梁的！这就需要把培养职工独立工作的能力放到了台面上。阿德勒心理学认为表扬和训斥以及直接指导这些行为看作是居高临下的表现，都是上位者对下位的的具体表现。表扬会让你的部下形成依赖性，训斥会让他陷入惶恐，而直接指导的话阻碍了独立思想的形成。培养的人才都仰管理者鼻息肯定是每个管理人都不想看到的，而且对于公司企业的发展也是没有太多的益处！
阿德勒心理学中提到了一个名词“平行视线”就是说需要讲管理者和被管理者放在一个平行的角度对待，除了职务上的区别，管理者和被管理者都是一样的，管理者需要给被管理者行为的是勇气和尊重，而不是上位者对下位者那样把员工作为自己的附属品！每个人都是有思想的，思考的东西也是不一样的，所谓的管理实质上就是尊重员工的思想，让员工们能在工作中更进一步，而不是把员工作为自己的附属品，或者当作是一个自己的传声筒，甚至是一个低配版的自己！发展的动力在于创新，如果培养出来的都没有一点创新精神的话，身为管理者，你不但会觉得自己非常累，而且会觉得员工们都是庸才！
管理其实就是管人，管人就是要给被管理的人解决问题的勇气，人管好了，成绩还用愁么？